Innovationen bieten Unternehmen unbestritten große Wachstumschancen und stoßen doch immer wieder auf Umsetzungshemmnisse. Über Prozesse zur optimalen Realisierung von Innovation ist mittlerweile viel bekannt und zahlreiche Unternehmen haben sie in den vergangenen Jahren auch eingeführt und etabliert. Doch warum ist nur ein Teil der Unternehmen damit sehr erfolgreich, während der - wahrscheinlich - größere Teil nur mäßige Erfolgschancen aus seiner Innovationsstrategie und seinen Innovationsprozessen zieht?
Oft beschränken sich die Verantwortlichen darauf, entsprechende Innovationsprozesse durchgängig über das ganze Unternehmen hinweg einzuführen - verbunden mit Maßnahmen zur Förderung einer adäquaten Innovationskultur, die als nachhaltiger Garant und »Treibstoff« für die erfolgreiche Innovationsentwicklung fungiert. Nicht selten jedoch sichert erst eine dritte Facette nachhaltigen Innovationserfolg, nämlich eine Anpassung des bestehenden Geschäftsmodells. Ein Geschäftsmodell kann grob unterteilt werden in die Bausteine
- Wert schaffen durch Produkte und Dienstleistungen
- diese in bestmöglicher Form den Kunden nahe bringen und
- letztendlich daraus größtmöglichen Gewinn erzielen
Nur wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle optimal auf Innovation ausrichten, stellt sich nachhaltiger Innovationserfolg ein. Abgeleitet von einem optimalen Geschäftsmodell lassen sich Prozesse und Kultur durch eine stimmige Aufbauorganisation erfolgsorientiert unterstützen. Viele Unternehmen geben dieser organisatorischen Facette allerdings zu wenig Beachtung und verschenken damit ein hohes Potenzial an Innovationsfähigkeit.
Die Organisationsstruktur der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) ist in vielen Unternehmen als traditionelle Aufbauorganisation über Jahre bis Jahrzehnte gewachsen und entsprechend fest verwurzelt. Effektive und effiziente Innovationsprozesse fordern aber gerade von der F&E eine Ausrichtung zu einem hohen internen und externen Wissens- und Know-how-Austausch, einer hohen Kundennähe und -integration, einer innovationsorientierten Verantwortung und Fehlertoleranz und damit hin zu einem gesamtheitlichen Geschäftsmodell. Diese vielschichtigen Merkmale lassen sich oft nicht mehr mit den bestehenden - und meist stark intern fokussierten - Organisationsstrukturen in Einklang bringen. In vielen Unternehmen ist die F&E eher nach Aufgabenverrichtung oder nach Technologien bzw. Techniksystemen/-komponenten strukturiert. Spiegelt man diese Organisationsstruktur an den Kundenprozessen und Kundenorganisationen wider, so wird sehr schnell eine große Lücke in der durchgängigen Kundennähe und kundenorientierten Projektbearbeitung erkennbar. Ähnlich sieht es oft in Bezug auf das Geschäftsmodell aus: Das innovative Geschäftsmodell ist bereits auf Systemlösungen mit einem hohen Anteil an Dienstleistungsinnovationen ausgerichtet, die F&E dagegen nach autarken Komponenten strukturiert. Sie deckt damit nur noch ein begrenztes Segment der im aktuellen Geschäftsmodell zusammengefassten Innovationen ab. Das oftmals alleinstellungsdominantere Segment der Innovationen ist damit in der Organisationsstruktur unterrepräsentiert bzw. nicht verantwortlich verankert.
Auf Basis dieses Sachverhaltes haben wir Analyseschritte und Methoden entwickelt, mit denen Unternehmen aus ihrer Strategie, ihrem Markt- und Wettbewerbsumfeld, den Kundenprofilen, der Technologieplattform sowie dem gesamten Geschäftsmodell eine ideale Organisationsstruktur für ihre F&E kausal ableiten können und damit einen erfolgreichen und nachhaltigen Rahmen für Innovationen schaffen. Dieser Umorganisationsaufwand gibt einen weiteren Schub zu Innovationschancen und einer ausgeprägten Innovationskultur.
Informationen zum Buch:
Innovation Excellence
Wie Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit systematisch steigern
Hg. v. Serhan Ili
Hardcover, 516 Seiten
Symposion Publishing, Düsseldorf
1. Auflage, 2012
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Volker Lindemann
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