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Auf dem Weg zur Organisation 4.0

Auf dem Weg zur Organisation 4.0

FORTSCHREITENDE DIGITALISIERUNG ZWINGT ZU ORGANISATORISCHER ERNEUERUNG UND CROSS-FUNKTIONALER ZUSAMMENARBEIT – AUCH ÜBER UNTERNEHMENSGRENZEN HINWEG von Wojciech Bolesta und Manuel Gard, TMG CONSULTANTS

Reale und digitale Welt wachsen immer mehr zusammen. Und auch, wenn heute noch niemand exakt darzulegen vermag, wie sich die Wirtschaft durch die rasant fortschreitende Digitalisierung verändern wird, ist eines gewiss: Industrie 4.0 wird kommen – und zwar nicht nur, weil die Technologie dies bereits ermöglicht, sondern auch, weil der Markt und die Kunden immer kurzzyklischer nach immer individuelleren Produkten und Dienstleistungen verlangen. Die neuen technischen Möglichkeiten liefern hierfür die Grundlage. Die anstehenden Veränderungen gehen indes weit über die technischen Anpassungserfordernisse hinaus. Neue Modelle der Organisation, der Steuerung und der übergreifenden Zusammenarbeit werden Einzug halten, das operative Geschäft wird viel stärker als heute über lose Netzwerke abgewickelt werden (müssen). Ohne eine weitreichende organisatorische Neuorientierung lässt sich aus der fortschreitenden Digitalisierung und Vernetzung nur partiell Nutzen ziehen. Die Anpassung der Organisationsstruktur alleine wird jedoch nicht ausreichen: Der Wettlauf um die Produkte und Märkte von morgen wird digital und vernetzt entschieden. Für die Unternehmen ist es daher geradezu überlebenswichtig, mit einer maßgeschneiderten und befähigten Organisation 4.0 auf die Herausforderung Industrie 4.0 zu reagieren.

Alle Welt redet von Industrie 4.0. Zumeist geht es dabei allerdings um technische Inhalte und Lösungsansätze. Dass die vierte industrielle Revolution weit mehr beinhaltet als den Einzug modernster Informations- und Kommunikationstechnik in die Produktion, kommt bei so mancher Diskussion viel zu kurz. Der eigentlichen Vision von Industrie 4.0 als der neuen, digitalisierten und vernetzten Industriewelt wird eine überwiegend technikgetriebene Sichtweise nur unzureichend gerecht. Um das volle Industrie-4.0-Potenzial zu heben, sind Anpassungen und Eingriffe auf nahezu allen Ebenen und Gestaltungsfeldern eines Unternehmens zwingend erforderlich. Auch und gerade in der Organisation.

Vielzahl prozess- und strukturorganisatorischer Anpassungserfordernisse

Eine Industrie-4.0-Transformation setzt eine Vielzahl prozessorientierter und struktureller Anpassungen voraus. Jedes Unternehmen ist hier gefordert, dem eigenen organisatorischen Reifegrad entsprechend Lösungen zu erarbeiten, die eine optimale Nutzung der neuen Technologien und die Verfügbarkeit der Systeme auch aus organisatorischem Blickwinkel sicherstellen.

Dabei werden neue Modelle der Organisation und der Steuerung in die Unternehmen Einzug halten. Welche Lösung prozessual und strukturell zu favorisieren ist, muss jedes Unternehmen individuell prüfen und bewerten. Neben neuen Aufbauorganisationen und Formen der übergreifenden Zusammenarbeit erfordert Industrie 4.0 zudem einen kulturellen Wandel, verbunden mit neuen Führungs- und Managementmethoden sowie geänderten Anforderungen im Hinblick auf die Mitarbeiterqualifikation. Auf die wichtigsten dieser Implikationen gehen wir im Folgenden näher ein.

 

Abbildung 1: 
Industrie-4.0-Implikationen
für Organisation, Führung und
Mitarbeiterqualifikation

Schon heute fällt in produzierenden Unternehmen eine immer größer werdende Menge selbst generierter Daten an. Die Quellen dieser Datenflut reichen von der zunehmenden Vielfalt an Sensoren in der Produktion, mit denen Betriebsabläufe und Maschinenzustände erfasst werden, über den Einsatz von immer mehr RFID-Chips in Lagern und Werkhallen bis hin zur beständig ansteigenden Menge an Daten, die von den unterschiedlichsten Social-Media-Plattformen und weiteren externen Quellen generiert werden. Schon jetzt ist klar, dass diese Datenmengen weiter ansteigen werden – und zwar exponentiell. Analysten der IDC, dem weltweit führenden Marktforscher für Entwicklungen in der Informations- und Telekommunikationsindustrie, gehen beispielsweise davon aus, dass – auch als Folge von Industrie 4.0 und der rapide zunehmenden Vernetzung von Maschinen und Geräten – die Menge an digitalisierten Daten in 2020 bereits fast fünf Mal so groß sein wird wie noch 2015.

Echten Nutzen aus der rasant wachsenden Menge und Vielfalt digitalisierter Daten werden allerdings nur Unternehmen ziehen, die es verstehen, diese Daten nicht nur zu generieren, sondern sie auch in einen passenden Kontext zu setzen und die richtigen Schlussfolgerungen daraus zu ziehen:

  • Durch richtiges Konsolidieren, Verarbeiten und Analysieren des immensen Volumens intern wie am Markt extern generierter, strukturierter wie unstrukturierter Daten, kann ein Unternehmen zu völlig neuen Erkenntnissen kommen, was das angestammte Geschäft und dessen Perspektiven betreffen.
  • Durch intelligente Kombination und kreative Nutzung ihrer Daten erhalten Unternehmen eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, das eigene Produkt- und Service-Portfolio gezielt anzureichern und/oder mit zukunftsweisenden neuen Leistungen zu erweitern. Viele dieser neuen Angebote werden auf Basis ohnehin anfallender Daten basieren und durch konsequente Anwendung definierter Datenstrategien möglich werden.

Entscheidend ist also nicht die Größe des Datenvolumens, das ein Unternehmen generiert, sondern, was die Verantwortlichen daraus machen. Und dazu wird ein tiefgreifendes, umfassendes Kontext- und Beziehungswissen benötigt. Aus organisatorischer Sicht macht es daher viel Sinn, für diese immer wichtiger werdenden Aufgaben im Unternehmen eine eigene Stelle vorzusehen – in Abbildung 2 dargestellt durch die Einheit „Datenharmonisierung“.

 

Abbildung 2:
Typische organisatorische Veränderungen
durch digitale Geschäftsmodelle

Zu den besonderen Aufgaben dieser Unit gehört es, die aus den unterschiedlichsten Quellen unaufhörlich sprudelnden Daten funktionsübergreifend zu sammeln, zu aggregieren und zu analysieren und sie anschließend anderen Unternehmensbereichen zur weiteren Verwendung zur Verfügung zu stellen – und zwar in einer harmonisierten und „kultivierten“ Form. Um dies zu ermöglichen, ist die Definition einer Datenstrategie, die alte und neue Geschäftsmodelle unterstützt, und die Ausrichtung an dieser zwingend erforderlich. Denn nur dann ist es möglich, zielgerichtet in dieses „Datenmeer“ einzutauchen und Erkenntnisse daraus zu gewinnen – zum Beispiel im Hinblick auf neue Leistungsangebote und eine nochmals verbesserte Kundenorientierung.

Die bisher existierende IT-Abteilung wird in der Regel allein schon aus kapazitativen Gründen nicht in der Lage sein, diese Aufgaben zusätzlich ebenfalls zu erledigen. Um Datenaggregation und Harmonisierung der immer heftiger sprudelnden Datenströme sicherzustellen, braucht es in Zukunft daher diese zentral allokierte, aber bereichsübergreifende Stelle. Abhängig von der Größe des Unternehmens und des immer größer werdenden „Datenmeeres“ sollte die Gesamtverantwortung für die entsprechenden Aufgaben einem Chief Digital/Data Officer (CDO) übertragen werden. Viel spricht dafür, den CDO auf der obersten Managementebene oder zumindest in enger Anbindung daran zu installieren. Denn: Je mehr die Digitalisierung ein Unternehmen durchdringt, desto wichtiger wird es, die sich bietenden neuen Möglichkeiten nicht nur zur Verbesserung der operativen Effizienz, sondern auch unter strategischen Gesichtspunkten zu nutzen. Auch aus diesem Grund halten wir eine fundierte, „belastbare“ Kompetenz in Digitalisierungsfragen auf oberster Unternehmensebene über kurz oder lang für unerlässlich. In vielen Fällen wird es nicht der aktuelle IT-Chef sein (können), der diese Kompetenz auf der obersten Führungsebene repräsentiert. Einerseits als Netzwerker sowie Informationsbroker und anderseits als Dienstleister für alle Unternehmensbereiche – so verstehen wir diese Aufgabe. Damit ist dies eine sowohl technisch als auch zwischenmenschlich herausfordernde und gleichzeitig zukunftsweisende Position.

Verstärkte cross-funktionale Zusammenarbeit

Die fortschreitende Digitalisierung hat unter anderem zur Konsequenz, dass Produktportfolios mehr und mehr um digitale Angebote ergänzt und die Produkte selbst digitaler und „smarter“ werden. Ein typisches Beispiel hierfür sind Software-Updates, die auf ein bereits verkauftes und in der Nutzung befindliches Produkt „over the air“ aufgespielt werden. Es kommen zudem immer mehr Produkte auf den Markt, die an eine Cloud-Plattform oder App gekoppelt sind, über die der Kunde wiederum zusätzliche Leistungen abrufen kann. Exemplarisches und prominentes Beispiel hierfür ist der iTunes Store für das iPhone.

Aus organisatorischer Sicht bedeutet dieser Trend immer smarterer Produkte und Leistungsangebote, dass die Produktentwicklung und die IT-Abteilung zukünftig viel enger zusammenarbeiten müssen. Bisher agieren beide Bereiche relativ losgelöst voneinander. Die IT stellt die gewünschten Services und die Infrastruktur bereit. Ansonsten spricht man nur miteinander, wenn die IT-Unterstützung aus Sicht der Produktentwicklung mal wieder nicht so funktioniert wie sie eigentlich sollte. In Zukunft wird die Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Bereichen auf eine neue Grundlage gestellt werden müssen: Die sich bietenden Chancen der Digitalisierung von Produkten und Services lassen sich nur dann bestmöglich nutzen, wenn Entwickler und IT-Spezialisten aufs engste kooperieren und inte­grierte Teams mit entsprechend ausgeprägter IT-Kompetenz in R&D und Produktentwicklung gebildet werden. In Abbildung 2 wird dies durch „Operations Management“ veranschaulicht.

Sieht das Produktkonzept vor, zunächst nur bestimmte Grundfunktionalitäten anzubieten und weitere Applikationen nach und nach „over the air“ zu offerieren, muss eine entsprechende Plattform bereitgestellt werden. Bewährt hat sich, Entwicklung und Betrieb solcher Plattformlösungen in die Verantwortung einer neuen organisatorischen Einheit zu legen – der Dev-Ops-Abteilung (Development & Operations). Zu den Aufgaben dieser neuen Funktion gehört es.

  • den Betrieb der Backbone-Infrastruktur bzw. der Cloud „rund um die Uhr“ sicherzustellen (100 Prozent Verfügbarkeit)
  • Produkt-Updates und Erweiterungen (insbesondere Software) zu betreuen
  • bestimmte Teile des After-Sales-Services zu übernehmen
  • die zunehmend kürzer werdenden Release-Zyklen zu organisieren und zu überwachen

Naturgemäß muss eine Dev-Ops-Abteilung sehr eng mit der Produktentwicklung zusammenarbeiten, insbesondere, um eine optimale Betreuung der Updates sicherzustellen. Je weiter die Entwicklung in Richtung „smarter“ Produkte und der Möglichkeit voranschreitet, Informationen zum Nutzerverhalten in einer bis dato nicht gekannten Tiefe zu generieren, desto wichtiger wird es, Marketing, Vertrieb und Service noch enger miteinander zu verzahnen und eine möglichst enge Kollaboration mit der Dev-Ops- und der Entwicklungsabteilung zu gewährleisten. Informationen zum Nutzerverhalten können dann zeitnah rückgespiegelt und zur Entwicklung optimierter bzw. individuellerer Produkte und Leistungsversprechen genutzt werden. Eine eigenständige Funktion hierfür zu installieren, wie dies in Abbildung 2 durch das „Customer Success Management“ visualisiert ist, halten wir zwar nicht für zwingend notwendig, aber beachtenswert. Dennoch sind wir überzeugt, dass Unternehmen eine Vielzahl attraktiver Geschäftschancen unnötig verschenken, wenn ihre Marketing-, Vertriebs- und Service-Bereiche nicht wesentlich enger als bisher zusammenarbeiten und die anfallenden Kundendaten nicht für eine noch präzisere Kundenansprache zu nutzen wissen. Organisatorisch ließe sich dies aus unserer Sicht über ein „Customer Success Management“ zielführend bewerkstelligen. Dieser gegebenenfalls fusionierten Funktion könnte die Gesamtverantwortung für ein kontinuierlich zu betreibendes Customer Relationship Management anvertraut werden.

Von Lösungsansätzen dieser Art sind die meisten produzierenden Unternehmen nach unserem Kenntnisstand zurzeit allerdings noch sehr weit entfernt.

Auflösen der Funktionssilos

Die Forderung nach einer wesentlich engeren cross-funktionalen Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen bedeutet im Gegenzug, dass die Unternehmen alles daransetzen sollten, die bestehenden funktionalen Silos aufzulösen, um das nach wie vor weit verbreitete „Silodenken“ zu überwinden. Mit fortschreitender Digitalisierung werden sich für viele Unternehmen die Rahmenbedingungen so dramatisch verändern, dass eine funktional-hierarchische Ausrichtung in der Zukunft einfach nicht mehr erfolgreich sein kann. Formalistisch wird die Funktionalstruktur wahrscheinlich noch eine Zeit lang weiterbestehen, aber das erforderliche neue Denken und eine neue Arbeitskultur dürfen sich nicht länger an den gewohnten Silo-Strukturen orientierten1.

1 - Siehe hierzu auch den Beitrag „Abkehr vom Silodenken“, Seite 31ff

Kundenanfragen und Änderungswünsche kommen immer kurzzyklischer auf die Unternehmen zu. Der Markt und das Umfeld werden dynamischer und weniger planbar. Langwierige Entscheidungsprozesse über mehrere Hierarchiestufen hinweg sollte man sich vor diesem Hintergrund tunlichst nicht länger leisten. Die Zukunft gehört agilen Teams, die anlassbezogen cross-funktional zusammengestellt werden und die in einer flachen Hierarchie Entscheidungen im definierten Rahmen auch selbst treffen können – ohne sich wie bisher in Geduld üben zu müssen, bis ihre Anfrage alle Hierarchiestufen erfolgreich durchlaufen hat.

Industrie 4.0 wird die (Geschäfts-)Welt produzierender Unternehmen massiv verändern. Je weiter und vielfältiger sich die Digitalisierung ausbreitet, desto mehr werden die Unternehmen unter Druck geraten, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu überdenken. Erfolgreiche neue ­Geschäftsmodelle zu kreieren, ist allerdings eine Herausforderung, die nach aller Erfahrung in cross-funktionaler Zusammenarbeit wesentlich besser gelingt. Auch dieses Argument spricht also für eine Abkehr vom Silodenken. Hinzu kommt, dass Geschäftsmodelle im digitalen Umfeld sich in vielen Fällen erst auf den zweiten Blick rechnen.

In einem konkreten Fall waren Kunden zum Beispiel nicht bereit, für eine bestimmte Zusatzfunktion zu zahlen. Die Marge für das betreffende Produkt sank daher zunächst. Aus der Zusatzfunktion ließen sich dann allerdings so viele verwertbare Informationen zum Nutzerverhalten gewinnen, dass in der Folge die Produktentwicklung nachhaltige Kosteneinsparungen erzielen, die Produktauslegung optimiert und der Produktionsprozess ein ganzes Stück effizienter gestaltet werden konnte. Der Business Case rechnet sich manchmal also erst bei einer abteilungsübergreifenden, vernetzten Betrachtung. Und dazu braucht man alle Unternehmensfunktionen „in einem Boot“.

Kollaboration und strategische Partnerschaften immer wichtiger

Die Komplexität, die für viele smarte Produkte und innovative Geschäftsmodelle in der neuen Industrie-4.0-Welt charakteristisch ist, kann von einem einzelnen Unternehmen kaum noch beherrscht werden. Strategische Partnerschaften einzugehen – auch und vor allem über Branchengrenzen hinweg –, wird für produzierende Unternehmen vor diesem Hintergrund zu einem eminent wichtigen Erfolgsfaktor. Exemplarisches Beispiel für diese These ist die strategische Partnerschaft, die Bosch und SAP – beide bekanntlich Key Player in ihren Branchen – für Industrie 4.0 und das Internet der Dinge (IoT – Internet of Things) vor wenigen Monaten verkündet haben. 2 Beide Unternehmen wollen demnach die Zusammenarbeit bei Cloud-Technologien und Softwarelösungen ausbauen. Das gemeinsame Vorgehen soll unter anderem Fertigungs- und Logistikprozesse beschleunigen und die Sicherheit sowie Qualität von Produkten und Services für Kunden erhöhen. Wie Bosch-Chef Dr. Volkmar Denner bei der Unterzeichnung des entsprechenden Memorandum of Understanding weiter ausführte, müssten internationale Unternehmen stärker als bisher und mit offenen Standards kooperieren, um die großen Potenziale der vernetzten Industrie noch besser auszuschöpfen. Neue Lösungen mit hohem Kundennutzen entstehen nach Überzeugung der beiden Partner nur, „wenn Unternehmen sich auf ihre Stärken und Kernkompetenzen konzentrieren und gleichzeitig ihre jeweiligen Kräfte bündeln“.

2 - Bosch-Pressemeldung vom 21.09.2016

Viele der zukünftigen strategischen Partnerschaften werden auf einer Art „Gentlemen‘s Agreement“ geschlossen werden – von gegenseitigem Vertrauen getragen und ohne lange Verhandlungen, wer welche Daten einsehen darf bzw. zur Verfügung gestellt bekommt. Ein wesentlicher Grundgedanke von Industrie 4.0 besteht insbesondere darin, dem Kunden Zusatznutzen aus der Digitalisierung von Produkten, Anlagen und Systemen und deren übergreifenden Vernetzung zu liefern. Die dazu notwendigen, außerhalb des eigenen Kerngeschäftes anfallenden Daten erhält man typischerweise aus Quellen strategischer Partnerschaften.

Neue Management- und Führungsmethoden

Mit fortschreitender Digitalisierung dürften daher die Forderungen nach einer engeren cross-funktionalen Zusammenarbeit, dem Auflösen der funktionalen Silos sowie nach einer Verstärkung des (projektorientierten) Netzwerkgedankens lauter werden. Wenn aber eine Organisation, die auf flexiblen Netzwerkstrukturen basiert, am besten geeignet erscheint, um in einer von hoher Marktdynamik, vielfältigen Unsicherheiten und abnehmender Vorhersehbarkeit geprägten Welt erfolgreich zu sein, dann werden sich zwangsläufig auch Managementmethoden und Führungskultur verändern müssen. Die Alternativen für heutige Führungsmethoden und das in vielen Unternehmen nach wie vor praktizierte Mikromanagement sind bereits vielfältig und daher organisationsspezifisch zu wählen und anzuwenden. Was wir definitiv sagen können: Ein von „Command and Control“ geprägter Führungsstil ist unter den neuen Rahmenbedingungen weder zielführend noch zeitgemäß.

Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangen auch die Autoren einer vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales beauftragten Studie, die darauf abzielte, einen Einblick in die in Deutschland vorherrschende Führungskultur zu bekommen und die aktuelle Situation auf die heutigen und künftigen Anforderungen zu projizieren. Zu diesem Zweck wurden mit immerhin 400 Führungskräften aller Ebenen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit ein- bis zweistündige Tiefeninterviews geführt. Als eines ihrer Kernergebnisse halten die Autoren fest, „dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielmanagement und Controlling.“ Das Durchsetzen eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger. Plakativ könnte man auch sagen: Die Zeit des Vordenkens und Anweisens als dominierende Führungspraxis ist wohl endgültig vorbei. Selbst die befragten Führungskräfte plädierten in den Interviews mehrheitlich für einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur: Nur noch knapp jede dritte Führungskraft (29,25 Prozent) präferierte ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als das persönliche Idealmodell von Führung.

Statt Leistungen permanent zu kontrollieren und die „Untergebenen“ den gemessenen Leistungen entsprechend zu belohnen oder zurechtzuweisen, müssen Führungskräfte in Zukunft viel stärker darauf bedacht sein, die Mitarbeiter zu „empowern“ und ihnen die Freiräume für ein weitgehend eigenverantwortliches Handeln einzuräumen. Denn unabhängig von den neuen Technologien, die nachweislich ein effizienteres Arbeiten in vernetzten Team-Strukturen ermöglichen, ist auch aus HR-Gesichtspunkten ein solcher Wandel dringend anzuraten: Viele der heute auf den Arbeitsmarkt drängenden, mit dem Internet groß gewordenen „Digital Natives“ der „Generation Y“ kommen mit ganz anderen Vorstellungen und Ansprüchen auf potenzielle Arbeitgeber zu. Sie wollen schlicht und einfach nicht mehr eng geführt werden, sondern streben nach einem weitgehend selbstorganisierten Arbeiten mit hoher Eigenverantwortung und flexiblen Arbeitszeiten und -orten. Führung wird daher in Zukunft weit stärker auf das Aufzeigen von Visionen und Vertrauen statt wie bisher auf Anweisen und Kontrollieren basieren müssen. Gleichzeitig gilt es, Managementmethoden auszuprägen, die die intrinsische Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften stärken und die ein Arbeiten in agilen Netzwerken wirksam unterstützen.

Auf der mittleren Ebene wird es weit weniger als heute auf die fachliche Führung ankommen. Führungskräfte sind hier vor allem als Coach und Beziehungsmanager gefragt. Eine ihrer wichtigsten Aufgaben wird darin bestehen, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die eigenverantwortlich arbeitenden Teams ihre Ziele erreichen.

Andere Kompetenzen und Mitarbeiterqualifikationen gefordert

In einer hochgradig digitalisierten Industrie-Welt wird es nicht nur in der Art und Weise, wie Mitarbeiter geführt werden, zu einem Paradigmenwechsel kommen müssen. Auch die Anforderungen an Fähigkeiten und Fertigkeiten dieser Mitarbeiter werden sich zum Teil deutlich von den derzeit gefragten Qualifikationen unterscheiden.

Laut einer Studie des Fraunhofer Institutes für Arbeitswirtschaft und Organisation erwartet mehr als die Hälfte (51 Prozent) der befragten rund 500 Produktionsverantwortlichen und Geschäftsführer in deutschen Industrieunternehmen, dass die Einführung von Industrie 4.0 zu einer Reduzierung einfacher, manueller Tätigkeit führt. Dieses Ergebnis war zu erwarten. Schon seit Jahren ist erkennbar, wie sehr ehemals einfache Arbeit sich zu immer anspruchsvolleren Tätigkeiten hin entwickelt. Wo früher eine ganze Fülle an einfachen Tätigkeiten auszuführen waren, werden heute – bei hochautomatisierten Systemen – nur noch wenige Spezialisten benötigt, die die komplexen Systeme verstehen und im Störungsfall steuernd eingreifen können – so wie man dies auch von Piloten kennt. Sie greifen in die Automatik nur ein, wenn dies aus Gründen, wie Störungsfällen, notwendig wird. Aus der Perspektive des geforderten Qualifikationsprofils ist das eine ganz andere Welt.

Mit Industrie 4.0 wird sich dieser Trend noch einmal massiv verstärken. Wenn in Produkten immer mehr Intelligenz enthalten sein wird, ist es nur logisch, dass um Softwarespezialisten unterschiedlichster Couleur immer heftiger gerungen wird. Qualifizierte Mitarbeiter sind am Markt schon jetzt kaum oder nur zu immensen Kosten zu bekommen. Hinzu kommt, dass sich in vielen Unternehmen der Trend vom einfachen Produktangebot hin zum Systemgeschäft verstärken wird. Dies wird die Nachfrage nach Fachleuten weiter ansteigen lassen, die über ein ausgeprägtes Systemverständnis verfügen, die es gewohnt sind, über den Tellerrand des eigenen Geschäftes hinauszublicken, und die es verstehen, in Gesamtzusammenhängen zu denken.

Besonders knapp und heiß begehrt sind heute schon Data Scientists. Es ist nicht damit getan, die bereits angesprochenen Datenmengen zu erfassen und verfügbar zu machen. Vielmehr braucht es auch Fachkräfte, die den Datendschungel zu durchdringen wissen und die aus den Daten Business-relevante Schlussfolgerungen zu ziehen vermögen. Kein Wunder also, wenn parallel zum exponentiell wachsenden Datenmeer auch der Bedarf an qualifizierten Data Scientists zusehends größer wird. Und da nicht abzusehen ist, dass sich an dem eklatanten Missverhältnis zwischen rasant wachsender Nachfrage nach dieser speziellen Qualifikation und einem viel zu geringen Angebot auf absehbare Zeit etwas ändern wird, sind Unternehmen sicherlich gut beraten, neben der gezielten Suche nach qualifizierten Kräften von außen auch konsequent in Qualifizierung und Weiterbildung eigener Fachkräfte zu investieren.

Erste Schritte auf dem Weg zur Organisation 4.0

Auch wenn zwischen Anspruch und Wirklichkeit bei Industrie 4.0 noch eine gewaltige Lücke klafft – der Trend ist vorgezeichnet. Und eine organisatorische Erneuerung wohl unvermeidlich. Deshalb raten wir dazu, nicht länger zu warten, sondern die ersten Schritte in die neue Industrie-Welt zeitnah in Angriff zu nehmen. Starten sollte man grundsätzlich mit einer objektiven Positionsbestimmung. Denn: nicht alle Unternehmen werden gleichermaßen von der Digitalwelle erfasst und mitgenommen. Umso wichtiger ist es, individuell die richtigen Antworten auf die drängendsten Fragen zu finden: Wo steht das eigene Unternehmen beim Thema Industrie 4.0? Wie weit sind die ­Industrie-3.0-Aktivitäten eigentlich gediehen? Wie gut sind die einzelnen Unternehmensbereiche auf eine mögliche Industrie-4.0-Transformation vorbereitet? Wie weit möchte man in Sachen Industrie 4.0 springen, wie weit muss man sich aber vielleicht auch vorwagen, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Was bedeutet dies für die Technologie, Organisation und Prozesse, für die Führungskultur und die geforderte Mitarbeiterqualifikation?

Die prozess- und strukturell-organisatorischen Anpassungen sind so umfangreich und tiefgreifend, dass für die Organisations-Transformation eine spezielle Roadmap ausgearbeitet werden sollte, die mit der allgemeinen Industrie-4.0-Roadmap des Unternehmens harmonisiert sein muss. Festzulegen ist zum Beispiel, zu welchem Zeitpunkt welche organisatorischen Anpassungen erforderlich sind und welcher Weg dabei zu beschreiten ist. Möglicherweise wird es in organisatorischer Hinsicht temporäre Interimslösungen geben müssen, zum Beispiel für die Frage, wie der organisatorische Wandel anzustoßen und zu steuern ist. Generell gilt, dass der gesamte Transformationsprozess zu Industrie 4.0 durch passende Organisationsformen kongruent und zielführend begleitet werden muss.

Ein professioneller Blick von außen und eine neutrale fachliche Beurteilung kann für das Erstellen der Roadmap sowie für das Aufsetzen und Umsetzen der Multiprojektmanagement- bzw. Programmmanagement-Organisation von großem Nutzen sein – vor allem, weil es in aller Regel ja auch darum geht, über ein professionelles und nachhaltiges Change-Management verkrustete Strukturen aufzubrechen und einen führungskulturellen Paradigmenwechsel anzustoßen.

TMG INSIGHTS-Ausgabe 16 erschienen: : "Organisation richtig gestalten"

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