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Aus der Lieferkrise zur optimierten Supply Chain

Aus der Lieferkrise zur optimierten Supply Chain

PROJEKTE TERMINGERECHT INS ZIEL ZU BRINGEN, SETZT MANCHMAL EINEN WANDEL VORAUS von Martin Fuzik, TMG CONSULTANTS

Neuartige Projekte mit besonders ehrgeizigen Zielen bergen weitaus größere Risiken in sich als Vorhaben, die ein Unternehmen in ähnlicher Form bereits mehrmals erfolgreich ins Ziel bringen konnte. Je größer das Gefährdungspotenzial, desto wichtiger wird es, vollständige Transparenz über den jeweiligen Status solcher Projekte zu besitzen. Vieles spricht dafür, die Aufgabe einem externen Spezialisten anzuvertrauen, der die erforderliche Projekt-Beurteilung aus einer objektiv-neutralen Perspektive heraus vornehmen kann. Das Team von Viessmann hat im Ergebnis gemeinsam mit dem Beraterteam von TMG eine großartige Arbeit geleistet und diesen Wandel gestartet und vor allem mitgestaltet. Das Produkt wurde auf der größten Fachmesse vorgestellt und konnte mit dem definierten Funktionsumfang im April 2017 an erste Kunden ausgeliefert werden. Wir sind fest überzeugt, dass die Viessmann Elektronik GmbH von diesem Wandel nachhaltig profitieren wird.

Die Viessmann Group ist einer der international führenden Hersteller von Systemen der Heiz-, Kälte- und Klimatechnik. Das 1917 gegründete Familienunternehmen beschäftigt 12.000 Mitarbeiter, der Gruppenumsatz beträgt 2,25 Milliarden Euro. Mit 22 Produktionsgesellschaften in 11 Ländern, mit Vertriebsgesellschaften und Vertretungen in 74 Ländern sowie weltweit 120 Verkaufsniederlassungen ist die Viessmann-Gruppe auch international gut aufgestellt. Deutlich mehr als 50 Prozent des Umsatzes entfallen auf das Ausland.

Die Viessmann Elektronik GmbH entwickelt und fertigt für die internen Kunden der Gruppe die Steuerungselektronik und die Software für alle Anwendungen. Das bestehende Elektronik- und Steuerungssystem sollte durch eine neue Plattform ersetzt werden: durch eine Art „modularer Elektronik-Baukasten“, mit dem es möglich sein sollte, die unterschiedlichsten Anforderungen an Heizsysteme abzudecken – unabhängig davon, ob diese in einem privaten Einfamilienhaus oder in einem gewerblich genutzten Gebäude zum Einsatz kommen.

Erste Ideen zu diesem Produkt waren schon vor rund drei Jahren kreiert worden. Anfang 2016 stand das Managementteam der Viessmann Elektronik GmbH allerdings vor der Herausforderung, ob die gesetzten Ziele und Zieltermine für das neue Produkt einzuhalten waren. Wegen des hohen Innovationsgrades waren technische Fragen noch nicht abschließend geklärt. Eine detaillierte Ausplanung des Projektes war daher zum damaligen Zeitpunkt noch nicht vorhanden.

Dies war die Projektsituation als das Managementteam der Viessmann Elektronik GmbH sich dazu entschied, externe Projektmanagement-Spezialisten zur Unterstützung des Projektes hinzuzuziehen. Ziel war, den Projektstatus mit einem objektiv-kritischen Blick von außen aufnehmen zu lassen und vollständige Transparenz im Projekt herzustellen. Darauf basierend sollte anschließend eine in sich stimmige Gesamtplanung in Form eines Masterplans für alle Projektaktivitäten ausgearbeitet und dessen konsequente Umsetzung nachverfolgt werden – eine Aufgabe, für die wir bei der TMG über umfangreiche Erfahrungen aus einer Vielzahl vergleichbarer Projekte in produzierenden Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branche verfügen.

Herausforderungen im Projekt

Relativ schnell stellten wir bei der TMG im Zuge der Statusaufnahme – nach Sichtung der vorhandenen Projektinformationen, der Prüfung der aktuellen Aktivitäten-Planungen sowie als Erkenntnis aus mehreren Einzelgesprächen mit Vertretern aller involvierten Bereiche – fest, dass das Projekt einige Risiken aufwies. Die Risiken resultierten vor allem aus dem hohen Innovationsgrad und der Komplexität des Projektes, Nachholbedarf gab es bei der Projektorganisation: Bei einem Entwicklungsprojekt im Elektronikbereich kommt zum Beispiel der Verzahnung der Hardwarekomponenten mit den neu entwickelten Software-Features eine enorm hohe Bedeutung zu. Die Herausforderung war es, diese enge Verzahnung in eine harmonisierte Planung zu packen. Für eine Synchronisierung der verschiedenen Arbeitspakete waren noch viele Details zu klären.

Hinzu kam, dass auch die Kommunikation und die Reporting-Struktur sich in solch einer Projektgröße verändern musste. Das gesamte Projekt-Set-up mit seinen Risiken stuften wir nach detaillierter Analyse aller erhobenen Informationen als verbesserungsbedürftig ein. Das Erreichen des Zieltermins April 2017 erschien uns nicht sicher.

Unsere Wahrnehmungen und Erkenntnisse haben wir dem Managementteam detailliert vorgestellt und erläutert. Als Konsequenz daraus wurde beschlossen, das Projekt in seiner bisherigen Ausgestaltung zu stoppen und es komplett neu aufzusetzen: Es brauchte eine neue Organisation, ein anderes Team-Set-up, aber auch eine angepasste Zielsetzung. So hatte die Analyse unter anderem ergeben, dass es praktisch unmöglich sein würde, das Produkt mit dem ursprünglich geplanten Funktionsumfang und Neuerungsgrad termingerecht ins Ziel zu bringen. Die große Herausforderung bestand nun darin, ein neues, akzeptanzfähiges Projekt-Zielbild zu entwickeln, und darauf basierend Projektinhalte zu definieren, die dem K.o.-Kriterium der Machbarkeit zum gesetzten Ziel-Termin genügten.

Wandel beginnt im Kopf

Jede Veränderung in einem Unternehmen braucht die Akzeptanz der Betroffenen. Andernfalls wird das Vorhaben nicht gelingen. Dass so viele Veränderungsvorhaben scheitern oder zumindest deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurückbleiben, liegt zu einem erheblichen Teil an der unzureichenden Bereitschaft vieler Mitarbeiter, den „Change“ mitzutragen. Die Praxis lehrt: die größte Hürde für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung von Veränderungsvorhaben besteht in den festgefahrenen grundlegenden Einstellungen und Verhaltensweisen wichtiger Mitarbeiter.

Nachdem im Managementteam der Viessmann Elektronik GmbH die Entscheidung zum Stopp und zur Neuausrichtung des Projektes getroffen worden war, haben wir den Schwerpunkt der Aktivitäten daher zunächst darauf gelegt, das Team von der Notwendigkeit dieses Schrittes zu überzeugen und die einzelnen Mitglieder des Teams für die neue Ausrichtung zu motivieren. Von inneren Überzeugungen Abstand nehmen zu müssen, fällt niemandem leicht. Andererseits meinten einzelne im Projekt-Team schon gespürt zu haben, dass die ursprüngliche Zielsetzung wohl zu ehrgeizig und nicht zu schaffen sei. Nur hatte dieses „Gefühl“ bis dato niemand offen auszusprechen gewagt oder gar zugegeben, dass es mit dem eigenen Teil dieses Projektes nicht wie geplant vorwärtsging.

In einem Workshop mit allen Abteilungsleitern und wichtigen Projektteilnehmern des Ursprungsprojektes – vollkommen abgeschottet vom Tagesgeschäft – gelang dann der Durchbruch. Wir haben zunächst die Teilnehmer angehalten, wirklich alles an Stärken und Schwachpunkten offen auf den Tisch zu legen. Basierend auf dieser Erkenntnis gelang es in gemeinsamer Diskussion, ein Konzept für eine zielorientierte Lösung anzudenken, die die Chance bot, termingerecht für die internen Kunden realisiert zu werden. Am zweiten Workshop-Tag wurde diese Idee weiter detailliert und von allen Beteiligten hinsichtlich Machbarkeit durchdiskutiert. Am Ende des Tages kam das Team zum Ergebnis, dass mit der neuen, zielorientierten Lösung weit mehr als 80 Prozent der Kundenanforderungen termingerecht zu realisieren waren. Letztlich war diese Erkenntnis der entscheidende Impuls, um von der Sinnhaftigkeit und Tragfähigkeit der abgespeckten Lösung zu überzeugen.

Verbindung von klassischen Methoden mit agilen Ansätzen

Nachdem auch das Managementteam dieser Lösungsidee sein Plazet gegeben hatte, gingen wir mit dem Projekt sofort in den Task-Force-Modus über. Das Team bekam vier Wochen Zeit, um das angedachte Konzept zu detaillieren. Nach diesen vier Wochen wollte das Management final über die Konzeptfreigabe entscheiden. Ohne an dieser Stelle im Detail auf die Aktivitäten und Methoden in dieser Phase einzugehen – im Prinzip handelte es sich um bewährte Standardvorgehensweisen im Projektmanagement, eine Verbindung von klassischen Methoden mit agilen Ansätzen, verbunden mit größtmöglicher Konsequenz in der Umsetzung – soll ein Aspekt dennoch besonders herausgestellt werden: die persönliche Kommunikation.

Wir haben den Stellenwert des persönlichen Kommunizierens extrem hoch angesetzt. So wurden in dieser Phase täglich Stand-ups abgehalten, um uns kurz, knapp und sachlich im persönlichen Austausch gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen und den Projektfortschritt zu verfolgen. Aus kommunikationskultureller Sicht betrachtet ist es nun einmal etwas ganz anderes, wenn man sich persönlich in die Augen schaut und ein bestimmtes Commitment einfordert, als wenn dies per Mail erbeten wird und der Betreffende mit einem „Häkchen setzen“ seiner Verantwortung nachkommen kann.

Miteinander reden, sich austauschen, Verständnis für den anderen aufbringen – all dies sind Dinge, die in Projekten sehr oft nicht so funktionieren, wie es notwendig wäre und auf die daher umso größerer Wert gelegt werden muss. Eine offene Kommunikation einfordern kann aber nur, wer selbst mit Offenheit und entwaffnender Ehrlichkeit seinen Aufgaben und Verantwortlichkeiten nachkommt. Aus unserer Sicht zählten diese beiden Punkte auch in diesem Projekt zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren. Ohne Offenheit und Ehrlichkeit lässt sich kein Vertrauen aufbauen – weder innerhalb des Teams noch zwischen Team und Berater.

Das Tempo, das wir in den Wochen bis zur finalen Konzeptfreigabe-Entscheidung veranschlagen mussten, war ausgesprochen herausfordernd. Hier waren wir als Berater gefordert, den Fuß nicht vom Gas zu nehmen, parallel dazu das Team in allem zu trainieren, was für die erfolgreiche Umsetzung größerer Projektvorhaben erfolgskritisch ist, und – last but not least – die neue Lösung immer und immer wieder im Unternehmen vorzustellen. Letztlich ist es mit all den Aktivitäten gelungen, dass sich das Projektteam mit voller Überzeugung und hochmotiviert auf die neuen Aufgaben gestürzt hat. Wir konnten die Mitglieder überzeugen, obwohl – oder gerade weil? – wir sie in dieser Phase so stark gefordert haben. Für uns war dies der Schlüssel zum Projekterfolg. Möglich war dies nur, weil es uns in kurzer Zeit gelungen war, das Vertrauen des gesamten Teams zu gewinnen.

Fordern und fördern

Wir hatten jetzt also ein neues Konzept und eine neue, zielgerichtete, aber dennoch von den Kunden akzeptierte Lösung. Im nächsten Schritt ging es nun darum, das konzeptionell Erarbeitete auch termingerecht ins Ziel zu bringen. Als Berater waren wir in dieser Phase neben dem, was wir klassischerweise im Projektmanagement machen – „active tasks“-Listen erstellen und nachhalten, Projektauswertungen fahren und Management-Reportings erstellen – vor allem als Coach und Veränderungsbegleiter gefordert. Wir hatten im Team einen tiefgreifenden Wandel angestoßen – auch in der Art, wie man größere Projekte durchführt und wie man miteinander in Projektorganisationen umgeht. Und diese neue Ausrichtung, diesen „Change“, galt es jetzt weiter voranzutreiben und zu festigen. Die Mittel dazu waren Training und Coaching, der Schlüssel: ganz nah an der Mannschaft bleiben und ihr – wann immer sich dies als notwendig erweisen sollte – erneut den Spiegel vorzuhalten.

Mitte Dezember wurde innerhalb unserer Aktivitäten auch der letzte Meilenstein erfolgreich absolviert.

TMG INSIGHTS-Ausgabe 15 erschienen: "Projekte erfolgreich umsetzen"

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