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Beim „Global Sourcing“ müssen auch SCM & Logistik Verantwortung übernehmen

Beim „Global Sourcing“ müssen auch SCM & Logistik Verantwortung übernehmen

WER DIE VORTEILE EINER GLOBALEN BESCHAFFUNG BESTMÖGLICH NUTZEN MÖCHTE, SOLLTE ZUNÄCHST SEINE EINKAUFS-, PRODUKTIONS-, UND LOGISTIKPROZESSE SYNCHRONISIEREN UND OPTIMIEREN von Dirk Trattner, TMG CONSULTANTS

Globale Supply Chains zu gestalten und zu managen, war schon immer eine ausgesprochen herausfordernde Aufgabe. Mit den vielfältigen Möglichkeiten, die aus der strategisch angelegten Erschließung globaler Lieferquellen resultieren, werden die Anforderungen an das Supply Network Design allerdings noch einmal anspruchsvoller. Großunternehmen, die bereits seit Jahren mit eigenen Produktionsstätten in den entferntesten Regionen der Welt präsent sind, nutzen die Vorteile des Global Sourcings mit hoher Professionalität. Bei Unternehmen mittelständischer Prägung sehen wir dagegen noch immer erheblichen Anpassungsbedarf: die Planungsprozesse in den klassischen Funktionen Einkauf, Produktion und Logistik sind nur unzureichend abgestimmt, bei Auswahl und Integration der Lieferanten wird nicht mit der gebotenen Professionalität vorgegangen. Gefordert sind hier auch SCM- und Logistik-Verantwortliche: Sie müssen sich in Sourcing-Fragen viel stärker einbringen als dies heute üblich ist.

Produzierende Unternehmen betreiben Global Sourcing im Wesentlichen aus zwei Gründen: zum einen, weil sie nachhaltige Kosteneinsparungen erzielen und über diesen Effekt ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit stärken wollen, und zweitens, um Zugang zu Technologien und/oder dringend benötigten Ressourcen zu bekommen, die auf den „heimischen“ Beschaffungsmärkten nicht verfügbar sind. Ergänzend kommt bisweilen noch der Wunsch hinzu, sich über die Beschaffungsaktivitäten in fernen Ländern ein Netzwerk von Geschäftskontakten aufzubauen und dieses dann auch zum Erschließen neuer Absatzmärkte und -potenziale zu nutzen.

Was uns in der betrieblichen Praxis allerdings immer wieder auffällt, ist: die im Global Sourcing erzielten Ergebnisse bleiben zum Teil deutlich hinter den Erwartungen der Verantwortlichen zurück. Und zwar nicht, weil diese Art der Beschaffung für die Unternehmen grundsätzlich nicht taugt. Ursächlich sind vielmehr Unzulänglichkeiten im operativen „Doing“: im Prozess der Lieferantenauswahl, bei deren Qualifizierung und Integration sowie bei der internen Abstimmung zwischen den klassischen Funktionen Einkauf, Produktion und Logistik.

Das größte Hindernis für ein erfolgreiches Global Sourcing besteht aus unserer Sicht in der noch immer unzureichend ausgeprägten „Prozessdenke“. In vielen produzierenden Unternehmen wird nach wie vor funktionsorientiert gedacht und gehandelt. Typisch ist zum Beispiel, dass sich der Einkauf auch in Niedriglohnländern umsieht, um bestimmte Teile oder Vorprodukte kostengünstiger zu beschaffen. Irgendwann findet der Einkäufer auch einen geeignet erscheinenden „Low Cost“-Lieferanten, man wird sich einig, der Lieferant fängt an zu produzieren, die ersten Teile kommen an – aber nicht in einwandfreier Qualität, nicht in der richtigen Verpackung und auch nicht zum vereinbarten Termin.

Dies alles passiert in den meisten Fällen aus einem einzigen Grund: in den Sourcing-Prozess und bei der Auswahl der Lieferanten werden angrenzende Abteilungen wie die Logistik viel zu spät eingebunden. Die Auswahl der Lieferanten erfolgt primär nach dem Gesichtspunkt größtmöglicher Kostenersparnis – ohne den bisweilen elementaren spezifischen Anforderungen aus der Logistik und dem Supply-Chain-Management gebührend Rechnung zu tragen.

 

Gegenläufige Logistik-Effekte schmälern Global-Sourcing-Einsparungen

Supply-Chain-Management und Logistik schon in frühen Phasen eines Global-Sourcing-Prozesses einzubinden, ist deshalb so wichtig, weil es gleich mehrere gegenläufige Entwicklungen in der Logistik gibt, die die erzielbaren Einspareffekte schmälern oder in manchen Fällen sogar in ihr Gegenteil verkehren. Zu nennen sind hier insbesondere die direkten Logistikkosten und -aufwände, die allein schon durch höhere Transportkosten entstehen. In den allermeisten Fällen sind die betreffenden Materialien länger unterwegs – was unter anderem eine höhere Kapitalbindung zur Folge hat. Zusätzliche Kosten entstehen in vielen Fällen auch durch aufwändigere Verpackungen: in Niedriglohnländern sind die Straßenverhältnisse und andere verkehrstechnische Gegebenheiten nicht selten in einem so miserablen Zustand, dass spezielle Verpackungen erforderlich werden, um Transport-bedingte Beschädigungen größeren Ausmaßes zu vermeiden.

Die internationalere Abwicklung verlangt nach lokaler Präsenz vor Ort – entweder durch eigene Mitarbeiter oder durch qualifizierte Dienstleister, die per Auftrag lokal nach dem Rechten sehen und sich um die komplette Abwicklung kümmern: vom Lieferanten über das Zwischenlager bis hin zum Carrier. Wer dieser Empfehlung nicht nachkommt, sollte nicht allzu sehr überrascht sein, wenn die Performance in der Logistik später nicht stimmt oder schlechte Qualität geliefert wird. Gerade in Ländern wie China, in denen westliche Unternehmen auf ein vollkommen anderes Verständnis von Loyalität, Qualität und Perfektion treffen, und wo auch die vorherrschende Arbeitsweise manchen als ausgesprochen „gewöhnungsbedürftig“ erscheint, zeigt sich immer wieder, wie ungemein wichtig die lokale Unterstützung vor Ort ist.

Global heißt also immer auch, lokal vor Ort zu sein. Es braucht dort einfach jemanden, der die Sprache kennt und in der landesspezifischen Kultur zuhause ist, der sich um die erforderlichen Papiere kümmert, der Druck macht, dass die betreffende Ware nicht irgendwo länger unbearbeitet liegenbleibt, der die besonderen Zollmodalitäten und die inoffiziellen „Schlupflöcher“ kennt, und der generell dafür sorgt, dass die Liefertermine eingehalten werden. Zu den Aufgaben dieses lokalen Mitarbeiters oder eines dazu beauftragten Dienstleisters gehört auch, den richtigen lokalen Carrier auszuwählen und eine Risikobewertung der ausgewählten Lieferanten im Hinblick auf Liefertreue, Sicherheit des Transportweges und mögliche Ausfälle vorzunehmen.

Warum auch der ausgewählte Carrier einer Risikobewertung unterzogen werden sollte, hat erst vor wenigen Wochen die Insolvenz der südkoreanischen Großreederei Hanjin gezeigt. Frachtgut im Wert von rund 12,4 Milliarden Euro konnte damals nicht termingerecht an die Kunden ausgeliefert werden. Mehr als 80 Containerschiffe des Logistikkonzerns – viele von ihnen beladen mit Saisonware für das Weihnachtsgeschäft – waren mit ihrer Ladung ausgefallen. Hinzu kam dann noch, dass sich als unmittelbare Folge der Insolvenz die Frachtraten zwischen Asien und Nordeuropa allein in der ersten Woche nach dem Konkurs um fast 40 Prozent erhöhten. Im Frachtverkehr zwischen Asien und den USA waren es sogar mehr als 50 Prozent1.

1 - Spiegel online vom 13.09.2016 – magazin.spiegel.de/SP/2016/38/146869855/index.html

Mit dem tendenziell sich verstärkenden Trend zur Beschaffung im globalen Rahmen kommen auf die Logistik mithin zahlreiche neue Aufgaben hinzu. Der Logistiker muss sich jetzt auch auf internationalem Parkett verständigen können – wozu im Minimum die entsprechenden sprachlichen Fähigkeiten zählen. Er sollte sich in den ländertypischen Abwicklungsverfahren auskennen und in der Lage sein, lokale Unterstützung vor Ort zu gewährleisten. Vor allem aber ist die Logistik gefordert, sich selbst internationaler aufzustellen und eine aktivere Rolle im Sourcing-Prozess einzunehmen. Solange die Lieferanten mehr oder weniger „im Umkreis des eigenen Kirchturms“ ansässig sind, ist das nicht notwendig. Die Prozesse mit den „heimischen“ Lieferanten sind über Jahre gewachsen und stabil, die Standards verinnerlicht. Jeder weiß im Grunde, was zu tun ist. Und steht doch einmal etwas Besonderes an, lässt sich dies auch vom heimischen Schreibtisch aus regeln. Bei Lieferanten aus anderen Kulturkreisen funktioniert diese Art zu arbeiten nicht. Da muss sich ein Logistiker auch die Gegebenheiten beim Lieferanten vor Ort genau anschauen. In vielen Fällen wird es zudem notwendig sein, das Lastenheft Punkt für Punkt mit dem Lieferanten durchzugehen – und zwar so tiefgehend, bis beide Seiten wirklich sicher sein können, dass jeder den anderen verstanden hat.

 

Die klassischen Prozesse synchronisieren

Die im Global Sourcing grundsätzlich schlummernden Potenziale werden nur zu realisieren sein, wenn die Unternehmen ihre funktionale „Denke“ überwinden und die Planungsprozesse in den klassischen Funktionen Einkauf, Produktion und Logistik synchronisieren. Diese Prozess-Synchronisation ist eine der Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Sourcing im globalen Rahmen. Erfahrungen zeigen: Aus dem Analysieren, Harmonisieren und anschließenden Optimieren der Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette – vom Lieferanten bis zum Kunden – lässt sich in den meisten Unternehmen so viel an Potenzial schöpfen, dass die zusätzlichen Aufgaben und Herausforderungen, die durch die zunehmende Tendenz zur Beschaffung auf internationalen Märkten auf die Logistik zukommen, zum größten Teil mit dem vorhandenen Personal bewältigt werden können. Voraussetzung ist natürlich eine entsprechende Qualifizierung der betreffenden Mitarbeiter.

 

Abbildung 1:
Erfolgreiche globale Beschaffung setzt Prozess-Synchronisation und Vernetzung voraus

Die Forderung, Prozesse funktionenübergreifend zu synchronisieren, ist wahrlich nicht neu. Umgesetzt wird sie trotzdem viel zu selten. Solange das Geschäft noch einigermaßen läuft, scheuen sich viele Verantwortliche, an den historisch gewachsenen funktionalen Strukturen zu rütteln. Der Handlungsbedarf auf diesem Gebiet ist aus unserer Sicht allerdings akut. Treiber der Prozess-Synchronisation muss das oberste Management sein. Letztlich ist das gesamte Unternehmen ja eine Supply Chain, die es zu optimieren gilt.

Um im Ergebnis einen insgesamt optimal gestalten Prozess zu erhalten, müssen auch Kunden und Lieferanten in dieses Netzwerk integriert werden. Bei der ständig weiterwachsenden Anzahl unterschiedlichster Lieferanten kann dies nur gelingen, wenn die Unternehmen über einen abgestimmten Global-Sourcing-Prozess verfügen. Dieser muss alle Anforderungen abdecken, die heute an eine Lieferanteneinbindung zu stellen sind. Mit der erforderlichen Professionalität im Vorgehen bietet der Sourcing-Prozess eine gewisse Sicherheit, dass der Lieferant „passt“ und über die erforderliche Qualifikation verfügt.

Je globaler ein Unternehmen wird, desto schwieriger gerät naturgemäß die Aufgabe, die „richtigen“ Lieferanten auszuwählen und zu integrieren. Einkauf und Logistik müssen hier besonders eng zusammenarbeiten. Denn: auch der preisgünstigste Lieferant sollte nicht die erste Wahl sein, wenn gegenläufige Logistikkosten diesen Vorteil in sein Gegenteil verkehren.

Wie komplex diese Aufgabe ist, lässt sich für ein bestimmtes Unternehmen relativ einfach über eine Matrix aus allen Produktions- und Beschaffungsstandorten darstellen. Mit dieser Aufstellung wird transparent, aus welchen Ländern die einzelnen Produktionsstandorte beliefert werden. In der Abbildung 2 produziert unser Beispielunternehmen in vier Ländern (A, B, D und E). Beliefert werden diese Produktionsstätten aus den Beschaffungsstandorten A, B, C, E und einigen weiteren.

 

Abbildung 2:
Matrix aus Produktions- und Beschaffungsstandorten

Werden nun bestimmte Teile zur Beschaffung neu ausgeschrieben, ist es Aufgabe des Einkaufs, bei möglichen Lieferanten die relevanten Preise einzuholen. Für die Logistik geht es anschließend darum, alle Optionen aus logistischer Perspektive zu prüfen und einschließlich einer Risikobetrachtung zu bewerten. Für Unternehmen mit einer Vielzahl von Produktionsstätten und Beschaffungsoptionen ist dies nach unserer Erfahrung die herausforderndste Aufgabe, die sie in einem Global-Sourcing-Prozess zu bewältigen haben – letztlich entscheidet sich hier, wie groß das erzielbare Einsparungspotenzial ist.

Das weiter an Bedeutung gewinnende Global Sourcing stellt also nicht nur die Einkaufsorganisationen produzierender Unternehmen vor neue Herausforderungen. Gefordert sind auch Logistik und Supply-Chain-Management. Wir sind überzeugt: Die Standortvorteile in den attraktiven globalen Beschaffungsmärkten werden nur Unternehmen bestmöglich ausschöpfen können, denen es gelingt, die Produktions-, Einkaufs-, und Logistikprozesse zu harmonisieren und im Rahmen eines umfassend verstandenen Supply-Chain-Managements die internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu optimieren.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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