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Cost Walk - Mit Konsequenz und Systematik zu signifkanten Kostensenkungen im Einkauf

Cost Walk - Mit Konsequenz und Systematik zu signifkanten Kostensenkungen im Einkauf

GANZHEITLICHER ANSATZ ZU DRASTISCHEN KOSTENSENKUNGEN BEI ZUKAUFTEILEN von Herbert Schneider und Ralf Fleer, TMG CONSULTANTS

Unternehmen der produzierenden Industrien sind vor dem Hintergrund der nach wie vor unsicheren wirtschaftlichen Entwicklung in diesem Jahr gut beraten, ein besonderes Augenmerk auf die Kosten zu richten. Dies gilt insbesondere für die Materialkosten, die im Durchschnitt mit weit mehr als 40 Prozent den Löwenanteil an den gesamten Produktionskosten ausmachen. Nach TMG-Beobachtungen beschränken sich die meisten Kostensenkungsinitiativen im Einkauf auf den Versuch, Druck auf die aktuellen Lieferanten und deren Preisgestaltung auszuüben. Mit dem nachfolgend beschriebenen ganzheitlichen Ansatz – „Cost Walk“ genannt – lassen sich statt der üblichen Preisnachlässe von fünf bis zehn Prozent Einkaufskosten-Reduzierungen von deutlich über 25 Prozent erzielen.

Besonders lohnend ist der Ansatz, wenn bei einem produzierenden Unternehmen der Anteil der Zukaufkosten an den gesamten Produktionskosten überdurchschnittlich hoch ist und Wettbewerber mit deutlich günstigeren Materialkosten operieren. Die üblichen Preisnachlässe aus den habitualisierten Verhandlungsrunden mit den Lieferanten helfen in solchen Situationen nicht wirklich weiter. Wer Einsparungen in der Größenordnung von 20 oder 30 Prozent und mehr erzielen muss, um seine Wettbewerbsfähigkeit erfolgreich zu behaupten oder wiederzugewinnen, sollte konsequent und mit allem Nachdruck einem ganzheitlichen Analyse- und Umsetzungsansatz folgen. „Cost Walk“ haben wir dieses Vorgehen genannt, weil systematisch und einem logischen Ablauf folgend wirklich alle Positionen durchlaufen werden, die aus unserer Sicht und Erfahrung relevant sind, um optimale Einkaufskosten für die jeweils betrachteten Produkte und Beschaffungsgruppen zu realisieren.

In vier Schritten zum Kostenoptimum

Ein „Cost Walk“ beginnt klassisch mit einer Statusaufnahme. Im Prinzip wird damit die Basis für die zu realisierenden Einsparungen festgelegt. Konkret geht es bei diesem Schritt zunächst darum, sich die Produkte des Unternehmens bzw. die Beschaffungsgruppe genau anzuschauen und sie anschließend anhand einer konventionellen ABC-Analyse zu bewerten. Im Zentrum der Betrachtung steht die Untersuchung, welche Produkte den höchsten Zukaufwert aufweisen. Ausgewiesen wird dieser Wert sowohl im Hinblick auf das einzelne Produkt als auch auf die zu beschaffende Stückzahl oder Menge bezogen. Ergebnis dieser Bewertung ist ein übersichtliches Ranking der Produkte nach ihren Materialkostenanteilen.

Anschließend muss der Bedarf tiefgehender begutachtet werden. In der Praxis lässt sich immer wieder feststellen, dass die Unternehmen häufig ihre „Bedarfe über die Zeit“ nicht kennen. Als nächstes geht es im Rahmen der Statusaufnahme darum, die Lieferanten gründlich zu durchleuchten. Erhoben wird unter anderem, welche Lieferanten ausgewählt wurden, ob dies die richtigen Lieferanten sind und ob es möglicherweise geeignete Alternativen zu den bisher ausgewählten Bezugsquellen gibt.

Der Lieferanten-Check erfolgt grundsätzlich in Verbindung mit einer Analyse der technischen Anforderungen an das Produkt und der daraus resultierenden Produktspezifikation. Im Vordergrund dieser Betrachtung steht die Beantwortung der Frage, ob der oder die ausgewählten Lieferanten von ihren produktionstechnischen Fähigkeiten her betrachtet überhaupt in der Lage sind, das zu fertigen, was die Produktspezifikation fordert. Im Grunde wird bei diesem Schritt also mit überprüft, ob der Einkauf seine Hausaufgaben gemacht und die richtigen Lieferanten besorgt hat.

Der eine oder andere Einkäufer mag sich innerlich gegen eine solche Analyse sträuben. Dem sei jedoch entgegengehalten, dass bei dieser Aufgabenstellung typischerweise mit einer Sichtweise gearbeitet wird, die weit über die klassische „Einkäufer-Denke“ und das traditionelle Einkäufer-Verhalten hinausgeht. Die meisten Einkäufer verstehen sich als Beschaffer und sind primär daran interessiert, die Beschaffungsfunktion bestmöglich zu erfüllen. Über einen fertigungstechnischen Wissens- und Erfahrungshintergrund verfügen nach unseren Erfahrungen aus der Projektpraxis nur wenige. Dass Einkäufer auf das fertigungstechnische Konzept Einfluss nehmen, passiert ausgesprochen selten. Aber genau darum geht es bei diesem Vorgehensschritt.

Auch Rückmeldungen an die Konstruktion gibt es aus dem Einkauf praktisch nicht. Dazu müsste der Einkäufer ja auch noch über Entwicklungs-Know-how verfügen und qualifizierte Einschätzungen zu Fragen liefern können, wie: Was kann man entwicklungstechnisch noch besser machen? Was braucht die Fertigung, um optimal produzieren zu können? Um solche Fragen vernünftig beantworten zu können, ist sowohl Konstruktions-Know-how erforderlich als auch eine gehörige Portion fertigungstechnischen Wissens. Über einen solchen Wissensmix verfügt der typische Einkäufer in aller Regel nicht.

Den Abschluss der Statusaufnahme bildet eine erste Grobkalkulation: Hierzu ist für jedes einzelne Produkt zu überlegen, welches die maßgeblichen Kostentreiber sind und warum das jeweilige Produkt möglicherweise zu teuer ist. Das gleiche Procedere ist anschließend auch bei den Einbauteilen und Anbauteilen durchzuführen. Ziel ist insbesondere, nach Vereinfachungen zu suchen und Komplexität abzubauen, wo immer dies möglich ist: Vielleicht gibt es für bestimmte geforderte Funktionalitäten ja Standard-Bauteile und man kann sich bis dato benötigte, aufwendige Sonderanfertigungen sparen.

Von der Statusaufnahme zum Soll-Konzept

Mit dem Durchführen der ersten Grobkalkulation, der Analyse der Kosten- und Komplexitätstreiber und dem Identifizieren möglicher Produktionsvereinfachungen endet die erste Phase eines „Cost Walk“. Im anschließenden Projektabschnitt geht es darum, das Soll-Konzept für den „Cost Walk“ zu entwickeln. Hierzu ist es unerlässlich, sich im Rahmen von gut vorbereiteten Lieferantenbesuchen „vor Ort“ ein genaues Bild von deren aktuellen oder vorgesehenen Fertigungs- und Montagekonzepten zu machen und darüber hinaus vielfältige weitere Informationen zu eruieren: Kalkulationen, Status und Investmentplanungen für relevante Maschinen, Werkzeugkosten sowie aktuelle Arbeitspläne und Fertigungszeiten. Sinnvoll zusammengestellt lässt sich aus diesen Informationen eine ziemlich genaue Schattenkalkulation für das aktuelle Fertigungs- und Montagekonzept des betreffenden Lieferanten erstellen. Eine vergleichbare Kalkulation stellen wir für das verbesserte bzw. optimierte Konzept an.

Mit diesen drei Werten – „Kalkulation Ist“, „Schattenkalkulation Ist“ und „Schattenkalkulation Soll“ (für ein optimiertes Konzept) verfügt man über eine exzellente Grundlage, um in fachlich qualifizierte Preisverhandlungen mit den Lieferanten einzusteigen. Damit kann dann auch mal – wenn es sein muss – Tacheles geredet und anhand der ermittelten Kalkulationen dargelegt und begründet werden, warum bestimmte Punkte eines Angebotes überteuert sind.

Flankierend zu diesem Schritt finden Kostensenkungs-Workshops statt, in denen es primär darum geht, Kunden und Lieferanten „abzuholen“ und gemeinsam mit ihnen zu überlegen, welche Kostensenkungsstrategie und welche weiteren Verbesserungsmaßnahmen zum gewünschten Erfolg führen könnten. Natürlich bringen wir im Rahmen einer Beauftragung in diese Diskussionen auch unsere Vorschläge und Empfehlungen ein. Für extrem wichtig halten wir es allerdings, Auftraggeber und Lieferanten aktiv in die Erarbeitung zielführender Verbesserungsvorschläge einzubinden.

Sämtliche Aktivitäten, die bis zu diesem Zeitpunkt im Rahmen eines „Cost Walk“-Projektes initiiert und durchgeführt werden, zielen darauf, Daten zu erheben und eine gesicherte Faktenbasis zusammenzustellen, von der aus es möglich ist, Kostensenkungspotenziale in einer Größenordnung abzuleiten, die weit über das hinausgeht, was üblicherweise in Verhandlungsrunden mit den Lieferanten zu realisieren ist. Infrage kommende Maßnahmen und Alternativen werden zu diesem Zeitpunkt des Projektes in Euro quantifiziert und mit Härtegraden belegt. Ein Härtegrad von null bedeutet zum Beispiel, dass es lediglich eine erste Idee für diese Maßnahme gibt. Bereits umgesetzte Maßnahmen werden mit dem Härtegrad fünf belegt. Auf diese Weise lassen sich sämtliche Maßnahmen mit realistischen Einsparungsansätzen quantifizieren und über die Zeit mit konkreten Terminen und Verantwortlichkeiten versehen.

Zur Potenzialabschätzung gehört natürlich auch, dem möglichen Einsparpotenzial die Kosten gegenüberzustellen, die durch die Maßnahmen zusätzlich anfallen. Auszuweisen sind zudem die personellen Ressourcen, die zur Durchführung der Maßnahmen benötigt werden.

Die Steuerung erfolgt klassisch über einen Projektplan in Verbindung mit einem professionellen Projektmanagement. Flankiert wird das Ganze durch ein transparentes Reporting. Die Aufbereitung erfolgt hier in einer Form, die es den Entscheidern auf der obersten Unternehmensebene leicht macht, sich schnell zurechtzufinden und jederzeit über den Fortschritt im Bilde zu sein. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, neben einem professionellen schriftlichen Reporting Steuerungs-kreis-Meetings in Form wöchentlicher Jours Fixes zu etablieren.

Operativ erfolgt die Abschätzung der Einsparpotenziale in den meisten Fällen bereits zeitlich parallel zur Faktenaufbereitung und der Durchführung der Kostensenkungs-Workshops. Wenn wir zum Beispiel eine alternative Fertigungskonzeption als prinzipiell geeigneter empfehlen, dann beinhaltet dieser Vorschlag grundsätzlich auch Hochrechnungen im Hinblick auf dadurch mögliche kostengünstigere Produktionsverfahren und -prozesse. Die Schritte 2 und 3 in der Abbildung laufen zeitlich also sehr eng zueinander ab.

Im finalen Schritt eines „Cost Walk“ geht es schließlich darum, die ausgewiesenen Potenziale zu realisieren. Trotz gleichen Vorgehens ist jedes „Cost Walk“-Projekt im Hinblick auf die Änderungsnotwendigkeiten und Konsequenzen grundverschieden. Manchmal reichen einfache Maßnahmen, um die avisierten Einsparungen zu erzielen. Oft genug sind aber auch ein fertigungstechnisches Redesign oder eine technische „Entfeinerung“ notwendig, um die errechneten Potenziale zu heben. In solchen Fällen kommt es in aller Regel zu weiteren Verhandlungsrunden mit den Lieferanten. Unter Umständen ist dabei auch zu prüfen, ob beim Lieferanten die empfohlene kostengünstigere Produktion mit anderen Maschinen oder Technologien überhaupt möglich ist und – falls ja – wie dann der „Ramp-up“ dafür aussieht.

 

Abbildung 1:
Der TMG-Cost-Walk im Überblick

Die durch die einzelnen Maßnahmen erzielten Kostenreduzierungen werden in übersichtlicher Form durch ein Status-Reporting Schritt für Schritt kenntlich gemacht. Großen Wert legen wir hier darauf, dass die Darstellung wie auch generell die Unterstützung des gesamten Veränderungsprozesses im Projektverlauf in einer Form erfolgt, die es den Verantwortlichen ermöglicht, sehr schnell zu entscheiden. In den meisten Fällen laufen solche Projekte nämlich primär „gegen die Zeit“.

Wesentliche Erfolgsfaktoren eines „Cost Walk“

Erfahrungen aus mehreren Praxisprojekten zeigen, dass ein „Cost Walk“ besonders gute Ergebnisse hervorbringt, wenn folgende Voraussetzungen gewährleistet sind:

  • Der Berater sollte sich über alle Unternehmensbereiche hinweg frei bewegen können und über einen hohen Freiheitsgrad im Denken und Handeln verfügen. Querdenken muss möglich sein. Nur dann ist gewährleistet, dass der Berater seine Erfahrungen bestmöglich einbringen und Potenziale von weit mehr als 20 Prozent auch schöpfen kann.
  • Das beauftragende Unternehmen sollte darauf bedacht sein, Geschwindigkeit im Haus zu erzeugen. Dies bedeutet auch, dafür zu sorgen, dass die Zuarbeit und die Zusammenarbeit mit dem Berater möglichst reibungsfrei funktioniert.
  • Das Reporting ist an das oberste Management zu richten und sollte sich in der Ausgestaltung an dessen Bedarf orientieren. Mangelt es im Verlauf des Projektes an der erforderlichen Geschwindigkeit, muss eine kurzfristige Eskalation „nach oben“ möglich sein.

Je größer die Bedeutung der Zukaufkosten, umso eher lohnt es sich, einen „Cost Walk“ durchzuführen. Gleiches gilt, wenn Unternehmen durch überraschend auftretende Marktentwicklungen oder Wettbewerber in Situationen geraten, in denen sie die Kosten bestimmter Einkaufteile um 25 Prozent und mehr senken müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit normalen Verhandlungsrunden kommt man hier nicht weiter.

Mit der Durchführung eines „Cost Walk“ sollten nur Spezialisten beauftragt werden, die gleichermaßen in der Konstruktion, in der Entwicklung und in der Fertigung – Fertigungsplanung und Fertigungskonzeption – zuhause sind. Dieser Knowhow-Mix ist unerlässlich, um die speziellen Anforderungen an ein Produkt und seine Bauteile genau einschätzen zu können und Produktionsvereinfachungen zu „designen“, ohne die Qualität des Endproduktes zu beeinträchtigen.

Ein „Cost Walk“-Projekt dauert drei bis zwölf Monate – je nachdem, wie viele Bauteile bei der Analyse berücksichtigt werden müssen und wie komplex die Änderungserfordernisse an einzelnen Bauteilen sind. Besonders wertvoll ist ein „Cost Walk“ naturgemäß vor der Serieneinführung eines neuen Produktes. Interessant kann allerdings auch ein „Running Change“ in der Serie sein – wenn sich etwa herausstellt, dass ein Produkt unter Wettbewerbsgesichtspunkten zu teuer ist oder aus technischer Sicht betrachtet „entfeinert“ gehört.

TMG INSIGHTS 02 - Neue Ausgabe der TMG-Dossiers

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