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Das Projektgeschäft richtig organisieren

Das Projektgeschäft richtig organisieren

VIELE UNTERNEHMEN SIND FÜR IHR PROJEKTGESCHÄFT NICHT RICHTIG AUFGESTELLT – UNTERSCHIEDLICHE GESCHÄFTSARTEN ERFORDERN EINE SPEZIELL DARAUF ZUGESCHNITTENE ORGANISATORISCHE AUSRICHTUNG von Dr. Rainer Heger und Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

In der produzierenden Industrie gewinnt das Projektgeschäft weiter an Bedeutung. Viele Unternehmen sehen sich mit der fortschreitenden Ausweitung ihrer internationalen Geschäftsaktivitäten vor die Herausforderung gestellt, projektbezogen immer neue Zulieferer und Dienstleistungspartner in die Leistungserstellung einbinden und synchronisieren zu müssen. In manchen Märkten – vor allem im Anlagenbau – ist das Projektgeschäft ohnehin die dominierende, oft sogar die ausschließliche Geschäftsart. Und dennoch gilt auch hier: Organisatorisch sind viele Unternehmen, die überwiegend oder sogar ausnahmslos klassisches Projektgeschäft betreiben, für dieses Geschäft nicht richtig aufgestellt. Auch der Projektleiter befindet sich strukturorganisatorisch meist nicht in der Position, so ohne weiteres an den notwendigen Hebeln ziehen zu können, um „sein“ Projekt zu einer Erfolgsgeschichte zu machen. Die Zeit drängt, endlich umzudenken: Wer klassisches Projektgeschäft betreibt, ist gut beraten, seine Organisation explizit auf dieses Geschäft auszurichten und nicht länger an einer funktional-orientierten Projektabwicklung festzuhalten.

Im Verlauf unserer langjährigen Beratungstätigkeit haben uns die unterschiedlichsten Kunden aus der produzierenden Industrie im Rahmen von Projekten immer mal wieder auch mit der Aufgabe betraut, zu analysieren, warum ein bestimmtes Projektgeschäft kostenmäßig so massiv aus dem Ruder gelaufen und/oder terminlich in eine ausgesprochen kritische Schieflage geraten war. In vielen dieser Projekte kamen wir bei unseren Analysen zum gleichen oder doch zu einem sehr ähnlichen Ergebnis: Hauptursache für die beklagten Missstände waren meist Fehler in der organisatorischen Ausrichtung bzw. Unterstützung. Obwohl die Unternehmen zu großen Teilen oder sogar ausnahmslos klassisches Projektgeschäft betrieben, hatten sich viele nicht projektgeschäftsmäßig organisiert.

Besonders im mittelständisch geprägten Anlagenbau treffen wir nach wie vor auf eine Vielzahl von Unternehmen, die organisatorisch recht traditionell nach Funktionen aufgestellt sind: Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, Vertrieb. Den Takt gibt meist die Fertigung vor. Irgendwo gibt es in den Unternehmen für das Projektgeschäft zwar auch Projektleiter. Deren Hauptaufgabe besteht allerdings nicht darin, ein Projekt quer über alle beteiligten Funktionen hinweg zu betrachten und erfolgsorientiert zu steuern. Ihre Rolle ist es eher, sich um den Kunden zu kümmern, kaufmännische Themen mit ihm zu besprechen, Vertragsangelegenheiten zu regeln, zu besänftigen, wenn etwas nicht so läuft wie es sollte und ähnliches mehr. Für Profit & Loss hingegen zeichnen die Projektleiter in den betreffenden Unternehmen in aller Regel nicht verantwortlich.

Jedes Geschäft braucht eine maßgeschneiderte Organisation

Von der Massenfertigung bis zum Projektgeschäft gibt es für produzierende Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten, sich organisatorisch optimal aufzustellen. Versucht ein Unternehmen allerdings, die unterschiedlichen Geschäftsarten, die es betreibt, nach gleichem Muster über ein und dasselbe Organisationskonzept abzuwickeln, sind Ineffizienzen vorprogrammiert. Jede Geschäftsart braucht eine darauf optimal ausgerichtete Organisation.

Bei Großprojekten – insbesondere großen Infrastrukturprojekten – kommt hinzu, dass nicht nur das Geschäft als solches etwas ganz Besonderes ist und spezieller Kenntnisse bedarf. Auch die Akquisitionsphase, die Projektanbahnung, dauert viel länger und erfordert einen entsprechend langen „finanziellen Atem“. Projektierung und Vertrieb ziehen sich bei Großprojekten nicht selten über mehrere Jahre hin. Bei Projekten in fernen Regionen dieser Welt ist es möglicherweise sogar notwendig, schon vor der finalen Zusage „vor Ort“ präsent zu sein und bestimmte Vorleistungen zu erbringen. All diese Punkte werden im Hinblick auf ihre zeitlichen und kostenmäßigen Wirkungen häufig unterschätzt.

Viele Unternehmen kommen auch mit den ausgeprägten Volatilitäten nicht zurecht, die für das klassische Projektgeschäft charakteristisch sind. Das Projektgeschäft läuft nun mal nicht nach dem immer gleichen Schema ab. Auf Phasen der Voll- und Überauslastung folgen immer wieder unterschiedlich lange „Saure Gurken“-Zeiten, in denen die Verantwortlichen zusehen müssen, ihr Unternehmen so weit „arbeitsfähig“ zu halten, bis wieder ein Großprojekt gewonnen wird. Im Hinblick auf Organisationsplanung, Kapazitätsplanung und Qualifikationsplanung stellen die starken Volatilitäten die Verantwortlichen nicht selten vor erhebliche Probleme. Hier die richtigen Lösungen zu finden, ist alles andere als trivial.

Für unerlässlich halten wir es vor diesem Hintergrund, dass das Management das Projektgeschäft als eigenständige Geschäftsart betrachtet und managt. Innerhalb der Organisation gilt es dann, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um dieses Geschäft auch eigenständig abwickeln zu können. Sofern die Größe des Projektgeschäftes dies erlaubt, hat es sich bewährt, eine eigene Organisation dafür zu konstruieren. Das ist jedenfalls unsere Erfahrung aus zahlreichen Beratungsprojekten auf diesem Themenfeld. Zu den Grundvoraussetzungen erfolgreichen Projektgeschäfts zählt auch, bestimmte Mechanismen im Umfeld der Produktion zu etablieren bzw. vorhandene zielführend anzupassen. Dies betrifft insbesondere das Risikomanagement und das Claim-Management. Vor allem bei Projektgeschäften im internationalen Kontext kommt diesen Funktionen eine enorme Bedeutung zu. Viele Verantwortliche wissen nicht, wie sehr der Erfolg im Projektgeschäft von der Professionalität abhängt, mit der im Claim-Management gearbeitet wird. Wir schätzen, dass allenfalls 50 bis 60 Prozent des Erfolges auf der technischen Lösung beruhen. Der Rest ist kaufmännisches Geschick und auf professionelles Umgehen mit berechtigten oder zu Unrecht geltend gemachten Ansprüchen des Auftraggebers zurückzuführen. Je besser ein Unternehmen im Claim-Management aufgestellt ist, umso eher wird es ihm gelingen, sich gegen unlautere Praktiken auf diesem Feld zu wappnen und eigene, nicht selbst zu verantwortende Zusatzaufwendungen auch zusätzlich in Ansatz bringen zu können. Gleiches gilt für das Risikomanagement. Gerade im internationalen Großprojektgeschäft zeigt sich immer wieder, wie wichtig es ist, rechtzeitig zu erkennen, ob irgendwo irgendwelche Gefahren für das Projekt drohen und wie man diese Risiken möglichst im Griff behalten kann.

Den Themen Risikomanagement und Claim-Management muss im Projektgeschäft eine deutlich höhere Beachtung und Wertschätzung zukommen, als dies zum Beispiel im klassischen Produktgeschäft der Fall ist.

Darya van der Sandt-Nassehi

Den Themen Risikomanagement und Claim-Management muss im Projektgeschäft eine deutlich höhere Beachtung und Wertschätzung zukommen, als dies zum Beispiel im klassischen Produktgeschäft der Fall ist. Beide Funktionen müssen daher auch personell entsprechend ausgestattet und mit qualifizierten und erfahrenen Personen besetzt werden.

Externen Sachverstand hinzuziehen

Gerade im internationalen Projektgeschäft oder bei ähnlich großen Projekten sollte das Topmanagement in produzierenden Unternehmen ernsthaft darüber nachdenken, ob es nicht sinnvoll ist, temporär externen Sachverstand für Aufgaben hinzuziehen, für deren professionelle Bewältigung im eigenen Hause die dazu notwendigen Ressourcen, Kompetenzen und/oder Erfahrungen nicht oder nur unzureichend verfügbar sind. Aufgaben und Konstellationen, in denen der Einsatz eines erfahrenen externen Projektgeschäft-Spezialisten echten Mehrwert liefert, gibt es reichlich:

  • Im internationalen (Groß-)Projektgeschäft treffen hiesige Unternehmen sehr oft auf Kunden, Geschäftspartner und/oder Dienstleister, die aus dem anglo-amerikanischen Wirtschaftraum stammen. Viele dieser Unternehmen messen dem Projektgeschäft allein schon aufgrund ihrer grundsätzlichen Wirtschaftsphilosophie einen wesentlich höheren Stellenwert zu. Hoch angesehen und entsprechend ausgebildet sind auch die Projektleiter. Der typische Projektleiter eines deutschen Mittelständlers ist in aller Regel aufgrund seiner tiefen fachlichen oder produktbezogenen Expertise auf diese Position befördert worden. Seine fachlichen Themen beherrscht er ohne Zweifel auch im internationalen Kontext. Ganz anders stellt sich dies vielfach bei kaufmännischen und vertraglichen Themen dar oder bei der Projektsteuerung. Hier fehlt es vielen dann doch an Know-how und Erfahrung, im Vergleich zu anglo-amerikanischen Projektleiter-Kollegen. Um hier nicht unnötig Lehrgeld zu bezahlen, kann es abhängig von der Größe des Projektgeschäftes sinnvoll sein, eine Doppelspitze vorzusehen und dem internen fachlichen Projektleiter temporär einen in kaufmännischen und vertraglichen Dingen versierten (Groß)Projektmanager von extern an die Seite zu stellen. Beide sollten hierarchisch gleichgestellt sein oder sich zumindest in ihrer Arbeit sehr eng abstimmen. Diesem Tandem sollte dann auch die Freiheit zugestanden werden, unternehmerisch handeln zu können.
  • Mehrfach haben uns Kunden auch beauftragt, einen erfahrenen Manager zu stellen, der ein bestimmtes Großprojektgeschäft interimsweise alleinverantwortlich für sechs, acht oder neun Monate zu managen und zum Erfolg zu führen hatte. Auch eine solche Option ist in den meisten Fällen gerade für Unternehmen mittlerer Größe deutlich günstiger und effizienter, als für die entsprechenden Managementaufgaben eigenes Personal aufzubauen oder vorzuhalten.
  • Neben der Projektleiter-Position können erfahrene externe Spezialisten mit ihren Kompetenzen und Erfahrungen auch bei anderen Schlüsselpositionen eine wertvolle Hilfe sein, etwa beim Risikomanagement. Wer im Großprojektgeschäft erfahren ist, bemerkt gemeinhin recht schnell, wenn Sand ins Getriebe kommt. Gegenmaßnahmen können dann bereits ergriffen werden, bevor die Angelegenheit sich zu einem größeren Problem auswächst.
  • In so manchem Projekt haben wir auch den verantwortlichen Terminplaner gestellt. Dabei geht es nicht allein darum, Hunderte von Terminen mit verschiedenen Gewerken nach technischen Fortschrittskriterien sauber zu planen. Genauso wichtig ist es, bei der Planung auch die kaufmännischen Zahlungsbedingungen im Auge zu behalten.
  • Mehrfach ist im Rahmen von Beratungsprojekten zur richtigen Organisation des Projektgeschäftes auch die Frage an uns herangetragen worden, wie die Zentrale und lokale Organisationen idealerweise zusammenarbeiten sollten. Als Blaupause gibt es keine Lösung für diese Frage. Die richtige Lösung wird immer auch von der speziellen Größe des Unternehmens und den vorhandenen Kompetenzen mitbestimmt. Vor allem aber muss den Verantwortlichen die Art des Projektgeschäftes, das sie betreiben möchten, klar sein, um eine optimale Organisation dafür designen zu können. Die wenigsten Unternehmen sind in der Lage, überall auf der Welt die gleiche technische Kompetenz vorzuhalten. Kommt es zu einer Beauftragung, müssen zentrale und lokale Kompetenzen gebündelt zum Einsatz gebracht werden. In vielen Fällen ist eine Landesorganisation in einer fernen Region zudem zu klein, um allein eine Mannschaft aufzubauen, die qualitativ und quantitativ in der Lage ist, Großprojektgeschäft in einer vernünftigen Umsatzgröße zu akquirieren. Hier muss die Zentralorganisation auf jeden Fall den Hut aufhaben. Kommt das Projekt, möchte natürlich auch die Landesorganisation partizipieren und profitieren. Unsere Aufgabe war es in solchen Fällen mehrfach, im Vorfeld der operativen Abwicklung Spielregeln für die Zusammenarbeit und die korrekte Abrechnung der Leistungen untereinander auszuarbeiten, um möglichen Missstimmungen von vornherein vorzubeugen und verhärtete Fronten zwischen den beteiligten Einheiten erst gar nicht entstehen zu lassen.
  • Ein im (Groß)Projektgeschäft erfahrener Berater weiß zudem, wie wichtig Standards in diesem Geschäft sind. Standardisierte Abwicklungsprozesse, standardisierte Terminpläne, standardisierte Risikomanagement-Tools, standardisierte Projekt-Cockpits, etc. Mit einem entsprechenden Set von Regeln und Tools lässt sich die Kontrolle im Projektgeschäft auch ohne endlose Reviews und störende Audits aufrechterhalten. Auch wenn zielführende Lösungen individuell entwickelt werden müssen: Ein erfahrener Projektgeschäftsspezialist wird immer in der Lage sein, sehr schnell aus dem Spektrum an Möglichkeiten generell geeignete Abwicklungsformen vorzuschlagen und die Effizienz im Prozess der Geschäftsabwicklung zu verbessern.

 

Funktion des Projektgeschäftsverantwortlichen aufwerten

Das (Groß-)Projektgeschäft krankt hierzulande an vielerlei Punkten. Aus unserer Sicht ist das entscheidende Manko die unzureichende Wertschätzung. Den Unternehmen ist zu wenig bewusst, dass das Projektgeschäft andere Prozesse benötigt, andere Standards, andere Methoden, andere Berichtswege, andere Freiheitsgrade – und auch eine andere organisatorische Verankerung. Die Position des Verantwortlichen für ein Projektgeschäft muss aufgewertet werden. Ihm sollte es erlaubt sein, im Rahmen seines Budgets mehr Entscheidungen autark zu treffen, als dies in anderen Bereichen der Organisation möglicherweise der Fall ist. Aus unserer Sicht sollte der Leiter eines Projektgeschäftes dem Leiter eines Geschäftsbereiches hierarchisch gleichgestellt sein – auch weil diese Führungskräfte im Rahmen ihres Projektgeschäftes einen ähnlich großen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens abliefern wie die Kollegen aus den Fach- und Geschäftsbereichen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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