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Den PEP entscheidend verschlanken

Den PEP entscheidend verschlanken

MODELLE FÜR DEN PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS (PEP) SIND OFTMALS VIEL ZU KOMPLIZIERT UND INHALTLICH ÜBERFRACHTET, UM DAMIT WIRKLICH ERFOLGSWIRKSAM ARBEITEN ZU KÖNNEN von Dr. Rainer Heger, TMG CONSULTANTS

Jedes produzierende Unternehmen, das etwas auf sich hält, verfügt inzwischen über einen PEP – ein Prozessmodell, das den Wertschöpfungsprozess der Produktentstehung umfassend und detailliert beschreibt. Oft schießen die Unternehmen bei diesen Prozessbeschreibungen und Verfahrensvorgaben allerdings gehörig über das Ziel hinaus: Die Modelle sind insgesamt betrachtet dann so überfrachtet und kompliziert, dass selbst erfahrene Projektleiter große Schwierigkeiten bei der Operationalisierung haben. Ein sinnhaftes „Tailoring“ dieser Modelle ist kaum noch möglich. Basierend auf den Erfahrungen mehrerer PEP-Optimierungsprojekte haben R&D-Experten der TMG ein Modell erarbeitet, das PEP-Teams befähigt, den so wichtigen Wertschöpfungsprozess Produktentstehung wirksam umzusetzen, wirklich zu leben und kontinuierlich zu verbessern.

Das Wohl und Wehe produzierender Unternehmen hängt in hohem Maße davon ab, wie gut sie den Produktentstehungsprozess (PEP) zu beherrschen verstehen. Produkte werden immer komplexer, Produktlebenszyklen immer kürzer. Gleichzeitig nimmt der Bedarf an Innovationen weiter zu – vor allem, um daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Ein effizienter Produktentstehungsprozess, der nicht nur sauber beschrieben und dokumentiert ist, sondern von allen Beteiligten auch wirklich gelebt wird, kann wesentlich dazu beitragen, den skizzierten Herausforderungen hinsichtlich gesteigerter Produktkomplexitäten, kürzerer Entwicklungszeiten und einem höheren Output an erfolgreichen Innovationen erfolgreich zu begegnen.

Die PEP-Realität, wie wir sie in Projekten sehr oft vorfinden, wird der besonderen Bedeutung dieses so wichtigen Wertschöpfungsprozesses allerdings nur selten gerecht: In vielen Unternehmen der produzierenden Industrie läuft der PEP alles andere als rund. Nach wie vor wird in den Entwicklungsabteilungen wie „im stillen Kämmerlein“ vor sich hin gearbeitet – ohne die eigenen Aktivitäten ausreichend mit denen der anderen in den Prozess der Produktentstehung involvierten Unternehmensfunktionen zu synchronisieren. Ein Produkt unter Einhaltung der vereinbarten Qualitäts- und Kostenziele termingerecht zu entwickeln und stabil in den Markt zu bringen, ist bei mangelnder cross-funktionaler Zusammenarbeit ein ausgesprochen schwieriges Unterfangen.

Fakt ist zudem, dass in vielen Entwicklungsabteilungen grundsätzlich zu viele Projekte parallel zu bearbeiten sind. Immer wieder kommt es vor, dass aus irgendwelchen Gründen „Sonderprojekte“ zusätzlich „auf Zuruf“ ins bereits verabschiedete Programm aufgenommen werden müssen. Unter dem Druck, immer mehr Projekte in immer kürzerer Zeit „durchschießen“ zu müssen, schleichen sich dann regelmäßig Fehler und Qualitätsmängel in die Entwicklung ein, die in der Folge mit hohem Aufwand wieder ausgemerzt werden müssen. Dass „hinten nicht mehr rauskommt, wenn vorne noch mehr reingepresst“ wird, haben in der Produktion inzwischen alle verstanden. Für den Prozess der Produktentstehung steht diese Erkenntnis anscheinend noch aus.

Hinzu kommt: Weil wirklich gute Entwickler eine echte „Engpass“-Ressource sind, werden sie mangels ausreichender Transparenz häufig mehrfach verplant oder auch situativ zwischen Projekten hin und her geschoben, die aus dem Ruder zu laufen drohen oder bei denen es bereits lichterloh brennt.

Steuerungsgremien werden zudem immer wieder mit Personen besetzt, die nicht über die erforderlichen Entscheidungskompetenzen verfügen. Und als Projektleiter fungieren nicht selten Mitarbeiter, die zwar über ein exzellentes Fachwissen verfügen, nicht aber über die Qualifikation, die erforderlich ist, um komplexe Produktentstehungsvorhaben professionell „durchzumanagen“ und die Synchronisation aller Aufgaben sicherzustellen.

In dieses Bild passt auch, dass die Modelle, mit denen der PEP zielführend gesteuert werden soll, inhaltlich oft so überfrachtet werden, dass selbst erfahrene Projektleiter kaum noch richtig „durchsteigen“. Bisweilen hat es den Anschein, als würden die Modelle nur deshalb ausführlich beschrieben und dokumentiert, um auditierungsfähig zu sein.

In diesen Modellen wird so ziemlich alles beachtet, was in irgendeiner Form wichtig sein kann. ­Worauf es allerdings wirklich ankommt, damit der PEP wieder rund läuft, lässt sich aus diesen überfrachteten Modellen nicht oder nur sehr schwer erkennen. Auch ein sinnhaftes „Tailoring“ – das „Zuschneiden“ und richtige Anwenden des Modells auf ein konkretes Entwicklungsprojekt in Abhängigkeit von dessen Projekttyp, Größe, Projektklasse, etc. – ist bei vielen kaum möglich. Kommt es in Projekten trotz verabschiedeter PEP-Modelle zu größeren Problemen und immer mehr „roten Ampeln“, neigen manche Unternehmen dazu, noch mehr „Quality Gates“ bzw. Kontrollpunkte in die Produktentstehungsprozesse einzubauen – obwohl die Entwickler auch ohne diese zusätzlichen Aufwand generierende Checks in ihrer Arbeit bereits buchstäblich ertrinken. Immer neue Checkpoints in den Prozess einzubauen und noch mehr Detaillierungen vorzunehmen, führt nach aller Erfahrung eben nicht dazu, dass man besser wird. Oft ist das Gegenteil der Fall: Effektivität und Wirksamkeit gehen verloren.

Während sich manche Modelle also infolge ihrer inhaltlichen Überfrachtung nur sehr schwer operatio­nalisieren lassen, scheitern andere daran, dass lediglich Fachprozesse „silohaft“ beschrieben wurden – ohne die zwingend erforderliche cross-funktionale Synchronisation der Aufgaben vorzunehmen.

Die Auflistung typischer Mängel im Produktentstehungsprozess ließe sich problemlos noch um einige weitere Aspekte verlängern: Die Aufbauorganisation ist oft nicht richtig dimensioniert, Rollen sind nicht eindeutig beschrieben, das Reifegradsystem ist fehlerhaft, die verwendeten Leistungskennzahlen (KPI) sind im Hinblick auf die Zielgrößen Qualität, Kosten und Lieferzeit nicht oder nur bedingt aussagekräftig...

Da der PEP als funktionenübergreifender Kernprozess in produzierenden Unternehmen in hohem Maße über den zukünftigen Gesamterfolg mitentscheidet, halten wir es für unerlässlich, die skizzierten Mängel zu beseitigen.

 

Pragmatischer Lösungsansatz für eine wirksame PEP-Implementierung

Basierend auf den Erkenntnissen mehrerer Projekte zur optimalen Gestaltung des Produktentstehungsprozesses haben wir bei der TMG einen Lösungsansatz entwickelt, der darauf abzielt, die skizzierten Schwachstellen der klassischen PEP-Modelle zu vermeiden, den PEP entscheidend zu verschlanken sowie Transparenz und Erfolgswirksamkeit im PEP nachhaltig zu verbessern. Durch die richtige Anwendung dieses Ansatzes werden PEP-Teams befähigt, in den Projekten schnell und wirksam arbeiten zu können und den PEP kontinuierlich zu verbessern. Abbildung 1 veranschaulicht in komprimierter Form den grundsätzlichen Aufbau des Lösungsansatzes.

 

Abbildung 1:
Grundsätzlicher Aufbau des Arbeits- und Prozessmodells „Schlanker PEP“

Wie die Abbildung zeigt, handelt es sich bei diesem Lösungsansatz um eine Kombination aus drei Bausteinen, die anforderungsgerecht auf die „Stakeholder“ in den verschiedenen Ebenen zugeschnitten werden:

  1. Ein schlankes, pragmatisches Arbeitsmodell für die PEP-Projektteams
  2. Eine wirksame Steuerung im Management – pragmatisch angelegt, mit einem Gate Review Management, das konsequent entscheidungsorientiert praktiziert wird
  3. Ein vollständiges Geschäftsprozessmodell – heruntergebrochen bis auf „Level 5“-Fachprozesse, das parallel zum Arbeitsmodell hochgezogen wird

Auf seinen Kern reduziert besteht das Besondere an diesem Lösungsansatz darin, dass die Stakeholder auf allen drei Ebenen mit jeweils anwendungsgerecht aufbereiteten Instrumenten und Hilfsmitteln arbeiten können – getreu dem Motto: „so einfach und pragmatisch wie irgend möglich“, aber auch „so detailliert, wie unbedingt nötig“.

Auf der Fachbereichsebene bildet ein vollständiges Geschäftsprozessmodell die Basis. Das PEP-Modell weist auf diesem Level also den erforderlichen Detaillierungsgrad auf, um es auch schulen und auditieren zu können.

Auf der Projektebene wird ein Projektleiter für die Erfüllung seiner Aufgaben mit dieser Detaillierungstiefe nicht viel anfangen können. Er braucht andere Instrumente, um sein Projektteam vernünftig zu steuern und die so wichtige Synchronisation zwischen den Aktivitäten der verschiedenen beteiligten Funktionen hinzubekommen. In den PEP sind fast alle Unternehmensbereiche involviert – neben Forschung und Entwicklung/Konstruktion auch Einkauf, Produktion, Service und Vertrieb. Eine erfolgreiche PEP-Umsetzung hängt deshalb in hohem Maße auch davon ab, wie die funktionen- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit im PEP-Team funktioniert.

Das Synchronisieren der verschiedenen Aufgaben ist nach unserer Einschätzung ohnehin der Schlüssel für eine erfolgreiche PEP-Implementierung. Beim TMG-Lösungsansatz wird diese Anforderung über die sogenannte Sync-Map abgedeckt. Dieses Instrument stellt sicher, dass jeder Beteiligte die cross-funktionalen Zusammenhänge erkennt und weiß, „wie alle zusammenspielen müssen, damit auch alles zusammenpasst“.

Rückmeldungen aus Projekten bestätigen, dass die Mitarbeiter auf Basis unseres Lösungsansatzes nicht nur besser zusammenarbeiten. Sie werden auch motivierter, weil sie erstmals in die Lage versetzt werden, die Zusammenhänge zu verstehen. Vorher war es meist darum gegangen, möglichst beanstandungsfrei das abzuarbeiten, was ihnen vorgegeben worden war.

Um die Transparenz und das Verstehen im Hinblick auf den gesamten Prozess zu verbessern, arbeiten wir in unseren Projekten viel mit „Visual Management“. Eine professionelle Visualisierung hilft ungemein, jedem Beteiligten klar zu machen, aus welchen Schritten sich der PEP zusammensetzt, wie die einzelnen Aufgaben ineinander spielen und warum Commitments zu bestimmten Aufgaben unbedingt eingehalten werden müssen.

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, hat es sich in den Projekten bewährt, die PEP-Teams „freier laufen“ zu lassen und sie in ihrer neuen Motivation nicht auszubremsen. Hier ist nicht zuletzt auch das oberste Management gefordert, Vertrauen zu schenken, statt ständig Kontrolle auszuüben. Über das Gate Review Management ist die oberste Führung ja trotzdem nah genug am Geschehen.

 

Mit überschaubarem Aufwand wirksam steuern

Das oberste Management bekommt beim TMG-Lösungsansatz – mit aufwandsoptimierten Stage Gate Reviews und auf das Nötigste reduzierten Standard Reportings – sozusagen den Ball auf den Elfmeterpunkt gelegt, um aus Sicht des Gesamtunternehmens qualifizierte Entscheidungen treffen zu können. Rückmeldungen aus Projekten zeigen, dass mit den gewählten Instrumenten bei angemessenem Aufwand eine wirksame Steuerung der PEP-Projekte gelingt.

Abhängig von der Kritikalität eines Projektes – die gleich zu Beginn nach einer klaren Systematik festgelegt wird – entscheidet sich, inwieweit das oberste Management überhaupt in die Steuerung einbezogen werden muss. Auf diese Art und Weise wird verhindert, dass zur Steuerung mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird. In den „Gate Review Meetings“ können sich die Verantwortlichen stattdessen ganz auf ihre ureigene Aufgabe konzentrieren: Entscheidungen zum weiteren Fortgang des Projektes zu treffen. Gate-Freigaben laufen dadurch wesentlicher effektiver und effizienter ab.

Für produzierende Unternehmen ist ein erfolgreich implementierter und gelebter Produktentstehungsprozess ein extrem wichtiger Stellhebel für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Defizite in der PEP-Umsetzung können schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen. Die skizzierte Kombination aus pragmatischem Arbeitsmodell für die PEP-Teams, wirksamer Steuerung im Management und parallel hochgezogenem Prozessmanagement auf Fachbereichs-Level liefert aus unserer Sicht einen interessanten, in der Praxis bereits erfolgreich angewendeten Ansatz, um die typischen Schwachstellen im PEP erst gar nicht entstehen zu lassen. Rückmeldungen aus Projekten bestätigen, dass PEP-Projekte bei konsequenter Umsetzung des Lösungsansatzes definitiv effizienter ablaufen: Kosteneinsparungen bis zu 30 Prozent sind durchaus möglich – bei Einhaltung aller Qualitäts- und Terminziele.

Wesentliche Aufgabe des Beraters ist hier, das Projekt anzustoßen, das oberste Management für die neue Arbeitsweise zu sensibilisieren, Impulsgeber zu sein und das PEP-Team zu coachen – bis die cross-funktionale Zusammenarbeit sich eingeschliffen hat und der „Point of no return“ zur alten Vorgehensweise erreicht ist.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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