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Die analoge Welt mit der digitalen verbinden

Die analoge Welt mit der digitalen verbinden

DIE EINFÜHRUNG EINES DIGITAL OPERATING MODEL BRAUCHT ZEIT UND KANN NUR PEU À PEU ERFOLGEN. FÜR EINE GEWISSE ÜBERGANGSZEIT MÜSSEN „ALTE“ UND „NEUE“ WELT DESHALB PARALLEL GEFAHREN WERDEN. von Martin Geis und Dr. Cedric Schultz, TMG CONSULTANTS

Der Erfolg eines Industrieunternehmens wird in Zukunft maßgeblich davon abhängen, wie gut es ihm gelingt, sein klassisches Geschäft in das neue digitale Zeitalter zu transferieren. Die Tragweite dieser Aufgabe ist den meisten Entscheidern durchaus bewusst. Fakt ist allerdings auch: viele Verantwortliche sind noch immer relativ unsicher, wie sie denn nun am besten vorgehen sollten, um die analoge „alte“ Welt möglichst reibungsfrei mit der neuen digitalen zu verbinden, und wie sie das neue Operating Model „sauber“ in ihre Organisation integriert bekommen. Jedes Unternehmen muss hier seine eigene Lösung finden, abgeleitet aus der übergeordneten Geschäftsmodell-Strategie. Doch wie auch immer die individuelle Lösung aussehen mag: Am Ende des Tages entspricht die Einführung eines Digital Operating Model (DOM) immer einem Mix aus drei Projektarten – ERP-Einführung, Reorganisation und Lean Management. Diesen Dreiklang gilt es grundsätzlich zu beachten, um die DOM-Einführung zu einer echten Erfolgsgeschichte zu machen.

Die Digitalisierung der Geschäftswelt ist in vollem Gange. An einen vorübergehenden Hype glaubt inzwischen niemand mehr. Über kurz oder lang wird wohl kein produzierendes Unternehmen daran vorbeikommen, Geschäftsmodell und Geschäftsausrichtung anzupassen und nach einem unternehmensindividuell erarbeiteten Digital Operating Model (DOM) zu arbeiten. Abhängig von der übergeordneten Geschäftsmodell-Strategie lassen sich hier zwei grundlegende Ansätze unterscheiden:

  • Das neue Digital Operating Model wird über einen mittel- bis langfristigen Zeitraum ergänzend zum bestehenden Operating Model parallel gefahren. Beide Modelle werden dabei organisatorisch und personell komplett voneinander separiert. Ein Praxisbeispiel für diese Variante ist der Aufbau eines Online-Geschäftes neben dem klassischen Geschäft über Fachhändler mit dem Ziel, zusätzliches Marktpotenzial zu erschließen und darüber langfristig Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.
  • Das bestehende Operation Model wird durch das Digital Operating Model sukzessive substituiert. Nach einer kurzen Phase, in der beide OM parallel betrieben werden, wird das DOM sukzessive auf immer weitere Bereiche ausgedehnt, um schließlich das konventionelle COM vollständig zu verdrängen. Typisch für diese Variante sind etwa die aktuell verstärkt zu beobachtenden Industrie-4.0-Initiativen, die mit dem Ziel aufgesetzt werden, Effizienz und Leistungsfähigkeit in Auftragsabwicklung und Produktion zu verbessern und zudem noch zusätzlichen Mehrwert in Richtung Kunde zu generieren

 

Abbildung 1:
Grundsätzliche Ausprägungen eines Digital Operating Model im Unternehmen

Ist diese Grundsatzentscheidung getroffen, stellt sich für die Verantwortlichen natürlich sofort die Frage, für welche Einführungsstrategie man sich entscheiden soll. Aus theoretischer Sicht besteht auch hier die Möglichkeit, aus mehreren Alternativen zu wählen:

  • Einführung nach Funktionen
    Man beginnt beim Vertrieb und stellt dann – der Value Delivery Chain folgend – die anderen Funktionen sukzessive um.
  • Einführung nach Produkten
    Produkte lassen sich für die digitale Transformation einer Organisation sehr gut voneinander separieren und einzeln umstellen. Bei dieser Einführungsalternative besteht die besondere Herausforderung darin, dass Kunden, die mehrere unterschiedliche Produkte ordern, nach unterschiedlichen Prozessen und Modellen bedient werden müssen.
  • Einführung nach Kunden/Märkten
    Bei dieser Alternative orientiert sich die Einführungsstrategie an bestimmten Kundengruppen. Die erforderlichen Umstellungen bei Prozessen und Funktionen erfolgen hier für jede gebildete Kundengruppe separat.

Jede Einführungsstrategie ist mit spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden. Für die verantwortlichen Entscheider ist es daher wichtig, sich sehr früh darüber klar zu werden, welche Strategie für das eigene Unternehmen die richtige ist: Wo ist in der operativen Umsetzung mit den geringsten Schwierigkeiten zu rechnen, bei welcher Strategie können die Herausforderungen am besten bewältigt werden, wie lässt sich die Umstellung am geschicktesten bewerkstelligen? Jedes Unternehmen muss diese Fragen individuell beantworten. Eine generell „richtige“ Strategie gibt es nicht – sehr wohl aber gewisse Tendenzen bei Vorliegen bestimmte Rahmenbedingungen:

 

Abbildung 2:
Alternative Einführungsstrategien für ein Digital Operating Model

Bei Unternehmen mit stark unterschiedlichen Produkten und/oder Anwendungsfeldern sind die verschiedenen Kundengruppen meist relativ stark mit den jeweiligen Produkten verbunden. Dort kann man in aller Regel sehr gut nach Kundengruppen oder Produkten umstellen. Bei Unternehmen mit breitem Produktportfolio und wesentlich mehr Schnittstellen in Richtung Markt wird man in den meisten Fällen dagegen eher für eine funktionsorientierte Umstellung plädieren. Doch unabhängig davon, für welche Einführungsstrategie die Verantwortlichen sich am Ende des Tages entscheiden:

  • es muss einen klaren unternehmensweiten Einführungsfahrplan geben
  • für das jeweilige Einführungsobjekt sind in jedem Fall die Elemente des Digital Operating Model „Prozess“, „Organisation“, „Daten & IT“, „Technologie“ und das „Managementsystem“ gemeinsam einzuführen und umzustellen.1 Führend ist dabei immer die Prozessausrichtung, dann folgen Organisation und IT.

1 - Siehe hierzu den Artikel „Digital Operating Model: Die PS der Digitalisierung auf die Straße bringen“, ebenso aus der TMG INSIGHTS 23

Selbstverständlich müssen die Verantwortlichen auch Sorge dafür tragen, dass die Mitarbeiter von Anfang an in den Prozess mit einbezogen werden. Jede Veränderung braucht Akzeptanz und die Unterstützung der Mitarbeiter – ganz gleich, ob diese aus dem Operations-Umfeld kommen oder in den administrativen Bereichen respektive den indirekten Funktionen zuhause sind.

 

Die zwei Welten verbinden: ein Mix aus drei Projektarten

Über die Bedeutung der Digitalisierung und die Notwendigkeit zur Transformation besteht in Managementkreisen inzwischen weitgehend Einigkeit. Viele Unternehmen gehen das Thema allerdings noch immer allzu technikgetrieben an. Erwartet wird zumeist, dass durch die Digitalisierung bzw. durch ein neues IT-Tool die Prozesse effizienter gestaltet und reibungsloser abgewickelt werden können und dass sich dies am Ende des Tages positiv im Ergebnis niederschlägt.

Diese Erwartungshaltung führt in der Umsetzung sehr oft zu isolierten Betrachtungen, Insellösungen und bereichsbezogenen Verbesserungsvorhaben. Schwachstellen in den Prozessen und der Organisation werden dabei geflissentlich übersehen. Gleiches gilt für Know-how-Mängel und Defizite in der Qualifikation von Mitarbeitern. Stattdessen wird als „Allheilmittel“ ein weiteres Tool eingeführt. Wer die Digitalisierung aus diesem Blickwinkel und einer entsprechenden Erwartungshaltung heraus vorantreibt, wird deren volles Potenzial mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht ausschöpfen können. Denn: Ein Digital Operating Model in eine Organisation einzuführen, entspricht immer einem Mix aus drei unterschiedlichen Projektarten: einer ERP-Einführung, einer Reorganisation und Lean-Management-Projekten.

  • Die Ähnlichkeit zu einer ERP-Einführung besteht in der kombinierten Anpassung von Prozessen und IT-Systemen und der damit verbundenen Notwendigkeit zur Etablierung eines professionellen Prozessmanagements. Dies ist ein ganz entscheidender Faktor für den Erfolg des gesamten Vorhabens.
  • Eine konsequente „Lean“-Ausrichtung mit schlanken Prozessen und klar definierten Standards, Methoden und Prinzipien ist die Basis und zugleich auch eine eminent wichtige Voraussetzung, um die gesamte Organisation mit der neuen Philosophie zu durchdringen.
  • Bei einer DOM-Einführung handelt es sich aufgrund der vielfältigen organisatorischen Veränderungen und Anpassungen in den Arbeitsweisen immer auch um eine Reorganisation mit starker „Change Management“-Komponente.

Ein Digital Operating Model einzuführen, ist mithin eine Herausforderung, die sich nicht mal eben so nebenher bewältigen lässt. Einfach anzufangen und eine „schicke“ Digitalisierungslösung zu implementieren, weil dies gerade „en vogue“ ist, wird nicht zum Erfolg führen. Unerlässlich ist vielmehr, den Dreiklang dieser drei zentralen Elemente zu betrachten und zu managen. Gelingt dies nicht, entstehen in der Organisation lediglich einzelne Digitalisierungsinseln: Lösungen, die keinen nachhaltigen Mehrwert erzeugen und die auch von den Mitarbeitern nur unzureichend akzeptiert und angewendet werden.

Digitalisierungs- und Organisationssicht sind miteinander in Einklang zu bringen. Ohne eine Gesamtorchestrierung durch Prozesse, Organisation und angepasste Ziele werden die Tools alleine nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Tools sind zwar ein wichtiger „Befähiger“, um Prozesse zu beschleunigen und die Effizienz in der Organisation insgesamt zu verbessern. Sie stehen aber nicht im Mittelpunkt des Digital Operating Model. Das sind nach wie vor die Prozesse, ausgerichtet auf den Kunden mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen. Als erstes sollten daher immer diese Prozesse unter die Lupe genommen und Schwachstellen in den Abläufen, bei den Regeln und in der Organisation beseitigt werden. Erst wenn dies erfolgt ist, macht es Sinn, nach der optimalen Digitalisierungslösung zu suchen.

 

Abbildung 3:
Die zwei Welten verbinden

Digitalisierungs- und Organisationssicht sind miteinander in Einklang zu bringen. Ohne eine Gesamtorchestrierung durch Prozesse, Organisation und angepasste Ziele werden die Tools alleine nicht den erhofften Nutzen bringen. Die Tools sind zwar ein wichtiger „Befähiger“, um Prozesse zu beschleunigen und die Effizienz in der Organisation insgesamt zu verbessern. Sie stehen aber nicht im Mittelpunkt des Digital Operating Model. Das sind nach wie vor die Prozesse, ausgerichtet auf den Kunden mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen. Als erstes sollten daher immer diese Prozesse unter die Lupe genommen und Schwachstellen in den Abläufen, bei den Regeln und in der Organisation beseitigt werden. Erst wenn dies erfolgt ist, macht es Sinn, nach der optimalen Digitalisierungslösung zu suchen.

In der Praxis gehen viele Unternehmen genau andersherum vor. Da wird dann beispielsweise ein IT-System auf dem Shopfloor eingeführt – in der Erwartung, den Produktionsprozess beschleunigen zu können und gleichzeitig weniger Ausschuss zu produzieren –, ohne parallel dazu auch die Prozesse, die Organisation, die Ziele und die KPIs nachzuziehen und entsprechend anzupassen. Im Ergebnis bleibt der Nutzen der IT-Implementierung bei diesem Vorgehen meist weit hinter den Erwartungen zurück, die anfängliche Euphorie schlägt in Frustration um, Ernüchterung macht sich breit, das Projekt wird schlecht geredet und das Thema „Digitalisierung“ eventuell sogar grundsätzlich „verbrannt“.

 

Fallstricke bei der Zusammenführung der zwei Welten

Die Einführung eines Digital Operating Model im Unternehmen erfordert eine Vielzahl an technischen und prozessualen Anpassungen sowie an mitarbeiterbezogenen Qualifizierungsmaßnahmen. Da Elemente wie „Mensch“, „Organisation“ und „Maschinen & Anlagen“ – allein schon aufgrund der bestehenden Infrastruktur – sich nicht kurzfristig zu 100 Prozent auf digital umstellen lassen, dauern solche Projekte relativ lange. „Alte“ und „neue“ Welt müssen deshalb zumindest für eine gewisse Übergangszeit in den verschiedenen Bereichen parallel gefahren werden.

Es braucht dazu einen klaren Fahrplan. Die Umsetzung erfolgt dann Schritt für Schritt und sollte mit einem gezielt ausgewählten, beherrschbaren Piloten beginnen. Wichtig ist hier, von Beginn an den übergreifenden Gesamtzusammenhang zu beachten und ihn im gesamten Projektverlauf nicht aus den Augen zu verlieren. Dringend anzuraten ist ferner, folgende „Fallstricke“ zu vermeiden:

Das Digital Operating Model wird ausschließlich Top-down entwickelt und ausgerollt
Digitale Anwendungen zu nutzen, ist für die meisten Mitarbeiter inzwischen zur alltäglichen Gewohnheit geworden. Einkaufen über Internet-Plattformen, Autofahren nach Navi-Empfehlungen, Kommunizieren über Facebook oder WhatsApp. Ein Großteil digitaler Lösungen aus dem „Consumer“-Bereich lässt sich in vergleichbarer Form auf den betrieblichen Alltag übertragen, manche Ideen passen auch für den Shopfloor. Wir halten es daher für einen Fehler, Mitarbeiter bei der DOM-Entwicklung und in die Lösungsfindung nicht aktiv einzubinden. Deren digitale Affinität und Kreativität kann ein echtes Asset sein und sollte auf keinen Fall unterschätzt werden.

Ängste der Mitarbeiter werden nicht ernst genommen
Die Digitalisierung erzeugt Transparenz. Dies ist so gewollt. Der eine oder andere Mitarbeiter sieht hierin allerdings die Gefahr einer zu engen Überwachung durch den Arbeitgeber. Diese Befürchtungen müssen ernst genommen und durch eine klare, offene und ehrliche Kommunikation entkräftet oder ausgeräumt werden.

Mitarbeiter aus den „Operations“ und dem Shopfloor werden nicht ausreichend mitgenommen
Die Kluft zur Digitalisierung ist hier stärker ausgeprägt als in anderen Bereichen. Unternehmen müssen daher unbedingt darauf achten, auch die „Operations“-Mitarbeiter regelmäßig zu informieren, sie abzuholen, ihr Feedback ernst zu nehmen und sie zu ermutigen, aktiv an Lösungsfindungen und Verbesserungen mitzuwirken. Ohne breite Akzeptanz in der Belegschaft wird die DOM-Einführung scheitern.

Suche nach der 100-Prozent-Lösung
Unternehmen begehen sehr oft den Fehler, nach digitalen Lösungen zu suchen, die die Anforderungen in den „Operations“ sofort zu 100 Prozent abdecken. Die enorme Komplexität im Tagesgeschäft macht es ohnehin zu einer äußerst anspruchsvollen Aufgabe, eine solche Lösung überhaupt zu finden. Doch selbst wenn dies gelingt, scheitert die Umsetzung häufig, weil sich die Verantwortlichen schlicht und einfach zu viel auf einmal vornehmen. Besser ist es, mit einer 80-Prozent-Lösung zu starten, über erste Erfolge die Akzeptanz zu fördern und das entstehende Momentum dann zu nutzen, um auf breiter Front Begeisterung für die Lösung aufzubauen. Nach und nach lassen sich danach über den Weg der kontinuierlichen Verbesserung die restlichen Prozent realisieren.

Lange Konzeptphasen und langwierige Roll-outs
In der betrieblichen Praxis können wir immer wieder feststellen, dass zwischen Ankündigung und Einführung digitaler Lösungen teilweise viel zu viel Zeit vergeht. Ursächlich hierfür ist in vielen Fällen fehlendes Know-how zum Thema Digitalisierung. Die benötigten Kompetenzen sind in vielen Unternehmen erst in Ansätzen vorhanden. Oder die entsprechenden Mitarbeiter sehen sich schlicht und einfach nicht in der Lage, die zusätzlichen Aufgaben auch noch zu schultern. Konsequenz ist: Frust kommt auf, bevor eine zielführende Lösung überhaupt verfügbar ist. Auch hier gilt daher: Besser mit beherrschbaren Piloten anfangen, daran lernen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Unzureichendes Know-how darf kein Grund sein, eine DOM-Einführung auf die lange Bank zu schieben. Denn: Über kurz oder lang wird kein Unternehmen daran vorbeikommen – egal, ob es dazu vom Markt her gezwungen wird, ob neue Geschäftsmodelle die Ursache sind oder ob dies aus technologischen Gründen erforderlich wird. Je früher sich ein Unternehmen daher intensiv mit dieser Thematik auseinandersetzt und hierfür eine Keimzelle schafft, die sich wirklich dezidiert um dieses Thema kümmert – die im Kleinen schon mal erste Erfahrungen sammelt und diese kumuliert –, umso schneller wird dieses Unternehmen am Ende des Tages vorankommen. Auch wegen der Größe des Projektes sollte man also lieber heute im Kleinen anfangen, als auf morgen zu warten, um dann zu versuchen, den „Big Bang“ mit Gewalt zu erzwingen.

 

Mit externer Unterstützung schneller zum Erfolg

Ein erfahrener Berater mit tiefgreifenden Digitalisierungs-, Transformations- und Projektmanagementkompetenzen, der vergleichbare Projekte schon mehrmals erfolgreich ins Ziel gebracht hat, kann bei einer DOM-Einführung und der Verbindung von alter und neuer Welt von großem Nutzen sein. Ohne qualifizierte externe Unterstützung kann ein solches Projekt nur gelingen, wenn die betreffende Organisation bereits über einen sehr hohen Reifegrad verfügt und zudem Teams zusammenbekommt, mit denen die benötigten Kompetenzen auch tatsächlich abgedeckt werden. Doch selbst wenn die geforderten Qualifikationen im Unternehmen vorhanden sein sollten: nach aller Erfahrung manifestieren sich die benötigten speziellen Fähigkeiten und ein entsprechendes Erfahrungswissen genau bei denjenigen Mitarbeitern, die im Tagesgeschäft unabkömmlich sind und die auch ohne diese zusätzliche Herausforderung die Grenze ihrer Belastbarkeit meist schon erreicht haben.

Viel spricht also dafür, sich bei diesen Projekten externer Unterstützung zu versichern. Bei der TMG haben wir mit unserem Digitalisierungs-Team, der objektiv-neutralen Sicht auf die jeweilige Unternehmenssituation, der Fähigkeit, die interne Mannschaft des Kunden methodisch anzuleiten, und – last but not least – auch mit unserer tiefgreifenden Projektmanagement-Kompetenz schon mehrfach zum Erfolg derartiger Vorhaben beigetragen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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