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Die Entwicklungs- und Produktkosten sinnvoll reduzieren

Die Entwicklungs- und Produktkosten sinnvoll reduzieren

ERST DAS PRODUKTPORTFOLIO BEREINIGEN, DANN MIT DEN RICHTIGEN MAßNAHMEN DIE KOSTEN DER SCHLÜSSELPRODUKTE UND DEN ENTWICKLUNGSPROZESS OPTIMIEREN. von Markus Burger und Wilhelm Hahn, TMG CONSULTANTS

Produzierende Unternehmen haben ihren Fokus in den letzten Jahren verstärkt darauf gelegt, ihre prall gefüllten Auftragsbücher abzuarbeiten und die immer individuelleren Anforderungen ihrer Kunden mit immer neuen Produktvarianten zu bedienen. Jede noch so kleine Nische wurde dabei besetzt – mit der Konsequenz, dass die Vielzahl an Produktvarianten immer größere Ausmaße erreichte. Jetzt, da die Nachfrage in vielen Bereichen zurückgeht und manche Unternehmen mit regelrechten Auftragseinbrüchen fertig werden müssen, scheint eine Überprüfung und Bereinigung der Produktsortimente dringend geboten. Denn: Der Fokus sollte wieder konsequent auf den Schlüsselprodukten liegen, die maßgeblich über den Fortbestand des Unternehmens entscheiden. Mit einem intelligent kombinierten Maßnahmenbündel aus strategiekonformer Produktportfoliobereinigung, gezielter Kostenreduzierung bei den Schlüsselprodukten und konsequenter Optimierung des Produktentstehungsprozesses (PEP) lassen sich die Kosten in der Entwicklung und im Produktmanagement substanziell reduzieren – ohne dadurch die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen.

Bei vielen Industrieunternehmen sind die Produktfamilien in den vergangenen Jahren immer variantenreicher geworden. Solange die Geschäfte gut liefen und die Auftragsbücher prall gefüllt waren, hat kaum jemand die stete Ausweitung des Produktsortiments hinterfragt. Warum auch? Es lief doch. Die Strategie, die immer individuelleren Kundenwünsche mit immer neuen Produktvarianten zu bedienen, schien ja aufzugehen. Dass es im Produktportfolio teilweise zu einer hohen Überschneidung von Funktionalitäten kam, dass Varianten sich gegenseitig kannibalisierten oder dass gleichzeitig mehrere Generationen einer Produktfamilie zur Auswahl standen, spielte offenbar keine Rolle.

Jetzt, wo die Nachfrage in fast allen Bereichen der Industrie spürbar zurückgeht und eine länger anhaltende Flaute droht, sollten sich produzierende Unternehmen übervolle Produktsortimente nicht länger leisten. Ein überfülltes Produktprogramm mit zu vielen Varianten und sich zum Teil überlagernden Generationen führt in fast allen Unternehmensbereichen zu einer Zunahme an Komplexität sowie zu unnötigen Kosten und Aufwänden.

 

Produktportfolio entschlacken, Schlüsselprodukte stärken

Gerade in der jetzigen konjunkturellen Situation, wo alle erdenklichen Hebel in Bewegung gesetzt werden müssen, um vorhandene Kosten- und Effizienzpotenziale zu erschließen, darf eine Bereinigung des Produktportfolios kein Tabuthema sein – auch wenn am Ende des Tages die eine oder andere heilige Kuh „dran glauben“ muss. Entscheidend ist, dass es durch eine professionelle Anwendung dieses Stellhebels gelingt, Komplexität aus dem Produktportfolio herauszunehmen und echte Transparenz über das Portfolio, die Produktfamilien und die Varianten einer Familie herzustellen.

Jedes produzierende Unternehmen ist daher gut beraten, die jetzige Konjunkturphase zu nutzen, um in einem ersten Schritt selbstkritisch und vorurteilsfrei das aktuelle Produktportfolio zu hinterfragen:

  • Mit welchen Produkten wird wirklich Geld verdient und welche erwirtschaften eher geringe oder sogar negative Deckungsbeiträge, wenn der Abwicklungs- und Koordinationsaufwand in anderen Unternehmensbereichen mitberücksichtigt wird?
  • Welche Produkte laufen mit zu geringen Stückzahlen und sollten daher aus dem Programm genommen werden?
  • Welche Produkte sind nach rein wirtschaftlichen Kriterien unattraktiv, aber dennoch strategisch wichtig, um einen Kunden zu halten? Gibt es möglicherweise eine Chance, dem Kunden ein wirtschaftlich attraktiveres Produkt schmackhaft zu machen?
  • Welche Produkte könnten generell durch bereits vorhandene Alternativen ersetzt und deshalb aus dem Programm genommen werden? Gibt es Produkte mit funktionaler Redundanz, die durch Lead-Produkte oder Lead-Varianten substituiert werden können?

Alte und im Prinzip überflüssige Produkte sowie „Randprodukte“, die weder einen nennenswerten Umsatz oder Deckungsbeitrag erwirtschaften noch strategische Relevanz besitzen, lassen sich so anhand klarer Kriterien und mit definierten Prozessen aus dem Portfolio herausnehmen.

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Es geht hier nicht darum, das Sortiment radikal zusammenzustreichen, um möglichst schnell substanzielle Kostenreduzierungen zu erzielen. Entscheidend ist vielmehr, gezielt „auszumisten“ und die Vielfalt an Produktvarianten so weit herunterzufahren, dass mit der verbleibenden Anzahl effizient und erfolgreich gewirtschaftet werden kann und alle relevanten Kunden auch weiterhin bedarfsgerecht bedient werden.

Wie gut die Bereinigung des Produktportfolios gelingt, hängt sehr stark von den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und hier insbesondere von der gegebenen Variantenausprägung in Funktionen und Spezifikationen ab. Jedes Unternehmen benötigt daher ein eigenes „Entschlackungsprogramm“ und ein auf die spezifischen Rahmenbedingungen zugeschnittenes Vorgehen. Die unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen entscheiden auch darüber, wie schnell der Stellhebel „Portfoliobereinigung“ seine Wirksamkeit entfaltet.

Das strukturierte „Ausmisten“ sorgt für Transparenz im Produktsortiment und liefert die Grundlage, damit das Unternehmen sich wieder auf die Produkte fokussieren kann, die für den Fortbestand und den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg wirklich wichtig sind. Gleichzeitig wird durch die Bereinigung eine wichtige Voraussetzung geschaffen, um im nächsten Schritt die Schlüsselprodukte zu bestimmen und deren Kosten zu reduzieren.

 

Kosten der Schlüsselprodukte optimieren

Um die Kosten bei ausgewählten Schlüsselprodukten zu optimieren, hat es sich in der Praxis bewährt, einen wertanalytischen Ansatz zu fahren und hierzu ein Team aus Experten der verschiedenen relevanten Funktionen bzw. Disziplinen zusammenzubinden – Entwicklung, Einkauf, Produktion, Produktmanagement, Marketing, Vertrieb, eventuell auch das Qualitätsmanagement. Hierbei geht es nicht darum, möglichst viele Interessenvertreter einzubinden, sondern ein schlagkräftiges, bereichsübergreifendes Team zusammenzubekommen. Wird ein solches Projekt nicht von vornherein fachübergreifend angelegt, bekommt man nach unserer Erfahrung die PS nicht schnell genug auf die Straße. Dies ist aber gerade in der jetzigen konjunkturellen Phase dringend geboten.

Da jeder Stakeholder individuelle Interessen verfolgt und spezielle Anforderungen in das Projekt einbringt, die er möglichst berücksichtigt sehen will, spricht viel dafür, die Moderation des Teams und die Führung durch den Prozess einem externen Spezialisten anzuvertrauen, der über die erforderlichen methodischen Kenntnisse und auch – ganz wichtig – über die persönlichen Erfahrungen verfügt, wie Projekte dieser Art zum Erfolg geführt werden.

Professionell umgesetzt ermöglicht es die Methode der Produktwertoptimierung (PWO), dass die vom Kunden geforderten Funktionen eines Produktes zu den niedrigsten Kosten erstellt werden können – ohne dabei Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit des Produktes zu beeinträchtigen. Die Funktionalität des Produktes mit den erforderlichen Spezifikationen bleibt trotz des vorrangigen Zieles, Kosten einzusparen, in jedem Fall gewährleistet.

Eine professionell konzipierte und umgesetzte Produktwertoptimierung unterscheidet sich also fundamental von der so oft praktizierten Herangehensweise, Kosten pauschal um einen bestimmten Prozentsatz zu reduzieren und damit das Risiko einzugehen, an falschen Stellen „abzuspecken“. Der Methode liegt ein strukturiertes Vorgehen in mehreren Schritten bzw. Projektphasen zugrunde. Die einzelnen Aktivitäten folgen einem mit allen Beteiligten abgestimmten Arbeitsplan. Innerhalb der einzelnen Phasen kommen – je nach Bedarf – verschiedene Arbeitstechniken zum Einsatz (siehe Abbildung 1).

 

Abbildung 1:
Vorgehen einer integrierten Produktwertoptimierung mit Betrachtung der Funktionen und der Kosten

Letztlich geht es darum, die verschiedenen Anforderungen in Kundenfunktionen abzubilden und aus diesen Kundenfunktionen heraus die technischen Funktionen als Richtschnur für neue Lösungen abzuleiten. Die im Verlauf des Prozesses erkennbar werdenden Kosten von Funktionen und die entsprechenden Kostentreiber liefern wertvolle Erkenntnisse zu Kosteneinsparungen, die wirklich Sinn machen. Allein aus einer Betrachtung von Bauteilkosten und entsprechenden Einsparpotenzialen lassen sich diese Erkenntnisse nicht gewinnen.

Ob mit Hilfe einer PWO bei den ausgewählten Schlüsselprodukten substanzielle Kosteneinsparungen erzielt werden können, hängt von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren ab, etwa: Wie formgebunden sind die Komponenten, wie hoch wäre ein Re-Qualifikationsaufwand, was hat das Unternehmen im Hinblick auf die Optimierung von Produktkosten bereits getan etc.

Unsere Erfahrung ist: Im Laufe eines anhaltenden Aufschwungs tendieren viele produzierende Unternehmen dazu, sich auf den Markt und die Erfüllung immer neuer Kundenanforderungen zu fokussieren. Produkte werden funktional mehr und mehr überfrachtet, und auf die Kosteneffekte, die in Summe daraus resultieren, wird zu wenig geachtet. Vor diesem Hintergrund dürften in den meisten Industrieunternehmen derzeit ziemlich gute Voraussetzungen vorliegen, um die Kosten bei den Schlüsselprodukten deutlich abzusenken. Wir – als TMG – konnten in Kundenprojekten zum Beispiel mehrmals Einsparungen in Höhe von mehr als 15 Prozent der Herstellkosten eines laufenden Produktes realisieren. Die Kostenreduzierungen wurden jeweils durch eine Kombination aus kaufmännischen, prozessualen und technischen Stellhebeln erzielt.

 

Abbildung 2:
Ausgewählte Stellhebel zur Optimierung der Produktkosten

Die ermittelten Potenziale haben wir jeweils mit Härtegradstufen technisch und wirtschaftlich bewertet, weiterentwickelt und zu Lösungsansätzen für kurz- und mittelfristig wirksame Kosteneinsparungen zusammengefasst.

Abhängig von der Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens und der Bedeutung in der Wertschöpfungskette, kann auch die Einbindung oder sogar das „In-die-Pflicht-nehmen“ von Lieferanten ein ungemein wichtiger Ansatz sein, um Kostensenkungspotenziale zu erschließen. Lieferanten in die Pflicht nehmen heißt ja nicht, loszumarschieren und Preisnachlässe zu verlangen. Das Ziel besteht hier vielmehr darin, den Lieferanten zu motivieren und ihm auch die Möglichkeit zu geben, eigene Ideen für Kosteneinsparungen einzubringen, sowohl bei den Materialien als auch im Prozess, in der Abwicklung. Weil ja auch die Zulieferer derzeit unter dem Absatzeinbruch leiden, ist das Interesse an einer entsprechenden Zusammenarbeit durchaus vorhanden.

Für den Erfolg eines solches Projektes ist es wichtig, die Optimierungsmaßnahmen konzentriert durchzuführen und sich dafür einen knappen Zeitrahmen zu setzen. Erste Ergebnisse – „Quick Wins“ – sollten bereits innerhalb der ersten zwei, drei Monate realisiert werden. Auf mittlere Sicht angelegte Maßnahmen sollten ihre Wirkung nach spätestens sechs bis zwölf Monaten entfalten.

Den PEP unter die Lupe nehmen

Ergänzend zur Bereinigung des Produktportfolios und den Maßnahmen zur Kostenoptimierung bei den Schlüsselprodukten können produzierende Unternehmen noch einen weiteren Stellhebel einsetzen, um die Kosten in der Entwicklung und im Produktmanagement auf ein deutlich niedri9eres Niveau herunterzudrücken: Dazu müssen sie den aktuellen Produktentstehungsprozess (PEP) kritisch hinterfragen und die dabei erkannten Schwachstellen beseitigen. Eine Überprüfung mit anschließender Optimierung des PEP durchzuführen, macht gerade zum jetzigen Zeitpunkt viel Sinn:

 

Abbildung 3:
Dreiklang an sinnvollen Maßnahmen zur Reduzierung der Entwicklungs- und Produktkosten

Cross-Funktionalität in der Zusammenarbeit forcieren

In vielen Unternehmen der produzierenden Industrie läuft der Prozess der Produktentstehung alles andere als rund. Was wir immer wieder feststellen: Die meisten Entwicklungsabteilungen arbeiten nach wie vor „wie im stillen Kämmerlein“ bzw. in einem Wissens-Silo vor sich hin – ohne sich ausreichend mit den anderen Unternehmensbereichen abzustimmen, die ebenfalls in den Prozess der Produktentstehung involviert sind. Von einer cross-funktionalen Zusammenarbeit sind die meisten Unternehmen beim Thema Produktentwicklung noch weit entfernt. Sehr häufig mangelt es auch am Bewusstsein für das erforderliche Zusammenspiel der unterschiedlichen Fachbereiche: Die Entwicklung kümmert sich zum Beispiel ausschließlich um das Entwickeln, während das Industrial Engineering einzig und allein auf die Umsetzung hinsichtlich der Produzierbarkeit fokussiert ist. Einen dedizierten Übergang im Sinne einer Verantwortlichkeitsübergabe-Matrix oder fester Synchronisa­tionspunkte gibt es nicht.

Mit einer konsequent cross-funktionalen Zusammenarbeit von Beginn an lassen sich die derzeit an diesen Stellen zu beobachtenden Warte- und Brachzeiten signifikant und nachhaltig reduzieren. Im PEP wird insgesamt effizienter gearbeitet. Entsprechend sinnvoll ist es also, auch die nichtklassischen Entwicklungsdisziplinen frühzeitig mit einzubinden. Ein weiterer Vorteil: Die cross-funktionale Zusammenarbeit verbessert auch das Verständnis für die jeweils anderen Entwicklungsaufgaben. Sie schafft eine bessere Abstimmung, zeigt den Beitrag der einzelnen Fachbereiche an der Gesamtentwicklung auf und trägt in hohem Maße dazu bei, das oft noch verbreitete Silodenken abzubauen.

Mit transparenten Entwicklungsreifegraden arbeiten

In den meisten Entwicklungsabteilungen muss an zu vielen Projekten parallel gearbeitet werden – vor allem, weil die Unternehmen der Auffassung sind, über einen möglichst großen Variantenreichtum am Markt mehr Umsatz und Ertrag generieren zu können. Als Konsequenz aus dieser Grundhaltung ist die Gesamtzahl der Entwicklungsprojekte in den letzten Jahren immer größer geworden.

Selbst Projekte mit überschaubaren Erfolgsaussichten oder mit einem geringen Mehrwert für das Gesamtproduktportfolio werden „erbittert“ und unter hohem Ressourceneinsatz bis zum Ende getrieben. Ursächlich hierfür sind zum einen die eingangs bereits skizzierten Defizite bei der Planung des Produkt- und Entwicklungsportfolios. Aber auch die mangelnde Transparenz bei der Messung des Reifegrads und das Fehlen klarer Abbruchkriterien spielen hier eine Rolle. Viele Unternehmen begehen zum Beispiel den Fehler, dass sie den Reifegrad eines Entwicklungsprojektes nur in einer großen Dimension messen, den zeitlichen und monetären „Deliverables“, nicht jedoch den erreichten Umsetzungsgrad der Anforderungen. Darunter leidet natürlich die Transparenz. Oftmals wissen die Verantwortlichen dann nicht genau, an welchem Punkt im Entwicklungsprozess sich das Projekt gerade befindet und ob die zu Beginn gesteckten Ziele überhaupt noch erreicht werden können.

Um Entwicklungsprojekte mit hoher Effizienz und ohne unnötige Verzögerungen durchzuführen, hat es sich bewährt, die Entwicklungsreife eines Produktes über ein kontinuierliches Monitoring in fein aufgegliederten Reifegraddimensionen zu beurteilen – zum Beispiel anhand der Kriterien „funktionale Reife“ in Verbindung mit „Industrialisierungsgrad“. Mit einem fein gegliederten Reifegradsystem lässt sich transparent und für jedermann nachvollziehbar beurteilen, ob ein Entwicklungsprojekt weiterverfolgt oder doch lieber abgebrochen werden sollte, weil absehbar ist, dass das Projekt die ursprünglichen Ziele oder den Markt verfehlt.

Nicht alles über denselben PEP laufen lassen

Unternehmen nutzen häufig nur einen einzigen PEP ohne Varianten, obwohl die Projekte sich deutlich unterscheiden – zum Beispiel hinsichtlich Innovationsgrad, Kosten, erforderlichen Ressourcen, rechtlichen Anforderungen oder auch im Hinblick auf die technologische Neuheit für das Unternehmen. Eine hochkomplexe Neuentwicklung muss selbstverständlich den vollständigen PEP durchlaufen. Die Frage muss aber erlaubt sein, ob dies grundsätzlich auch für kleinere Entwicklungsprojekte gelten soll. Unsere Erfahrung ist: Gerade, wenn es sich um inkrementelle Weiterentwicklungen eines Produktes handelt, ist es zielführend, effizientere, schnellere Entwicklungspfade zu definieren. Die Entwicklung von PEP-Varianten für unterschiedliche Projektausprägungen ist einer der größten Hebel, um eine unnötige Bürokratisierung von Entwicklungsvorhaben zu vermeiden und den Fokus wieder auf die eigentlich wertschöpfende Arbeit, die Entwicklung, zu legen.

Die richtigen Methoden zur richtigen Zeit einsetzen

Die Anforderungen an neue Produkte werden immer anspruchsvoller, die Produktkomplexität nimmt immer weiter zu. Gleichzeitig wird die Halbwertzeit der Anforderungsaktualität immer kürzer. Als Konsequenz daraus arbeiten viele Entwicklungsorganisationen schon seit längerem an ihrer Belastungsgrenze oder sogar „im roten Bereich“. Manche Entwicklungsabteilung stößt außerdem schlicht und ergreifend an gewisse Kompetenzgrenzen – zum Beispiel, wenn es im PEP um die interdisziplinäre Verknüpfung von Elektronik-, Mechanik-, Hydraulik, Hardware- und Software-Know-how geht. Erschwerend kommt hinzu, dass bei kritischen Funktionen die vorhandenen Ressourcen ohnehin oft nicht ausreichen. Zeitverzögerungen und gerissene Meilensteine sind vor diesem Hintergrund in vielen Unternehmen eher Regel als Ausnahme.

Um im PEP möglichst reaktionsfähig und flexibel gegenüber der zunehmenden Dynamik und Komplexität zu agieren, kann es für ein Unternehmen sinnvoll sein, agile Entwicklungsmethoden zu nutzen. Deren stark strukturierte und fokussierte Arbeitsweise sorgt dafür, dass belastbare Ergebnisse deutlich früher vorliegen und gegenüber den tatsächlichen Kundenbedürfnissen verprobt werden können. Letztlich werden die Produkte dadurch schneller auf ein marktfähiges Niveau gebracht. Zu beachten ist bei diesem Ansatz allerdings, dass das neue Produkt nicht bis zum Ende agil durchentwickelt werden sollte. Die Vorteile der agilen Vorgehensweise greifen vor allem in den kreativen und dynamischen Phasen einer Produktentwicklung, wenn es darum geht, die Kundenanforderungen optimal abzubilden. Im Zusammenspiel mit einem entsprechenden Reifegradmodell für den PEP muss dann ein Absprungpunkt definiert werden, an dem die agile in die klassische Vorgehensweise übergeht, die dann für die gebotene hohe Planbarkeit und die Einhaltung der Markteinführungstermine sorgt. Beide methodisch-organisatorischen Ansätze lassen sich also bestens miteinander „verheiraten“. Voraussetzung ist allerdings, dass die Synchronisationspunkte richtig gewählt werden.

Kontinuierlicher Kundenfokus im Anforderungsmanagement

Die heutigen Produktentstehungsprozesse sind gemeinhin zu wenig am Bedürfnis des Kunden orientiert. In vielen Fällen läuft der Prozess viel zu statisch ab. Ab einem gewissen Punkt gibt es zwar noch die eine oder andere Änderung, ansonsten aber wird nur noch abgearbeitet. Mit einer kundennahen Entwicklung, die auch dynamische Veränderungen im Markt flexibel auszutarieren weiß, hat dieses Vorgehen nur wenig gemein. Viele PEPs sind noch immer auf dem Stand, dass am Anfang ein Lastenheft steht, das im nächsten Schritt in ein Pflichtenheft transformiert wird. Dieses läuft dann als mehr oder minder statische „Baseline“ in den Entwicklungsprozess ein. In einer Zeit, in der die Orientierung an den individuellen Kundenanforderungen erfolgsentscheidende Bedeutung erhält, dürfen produzierende Unternehmen sich solch statische Entwicklungsprozesse eigentlich nicht länger leisten.

„Customer Centricity“ – in diesem Zusammenhang verstanden als die konsequente Orientierung der Entwicklung am Kunden, an seinen Anforderungen sowie an den Bedürfnissen des Marktes – halten wir für ein enorm wichtiges Instrument im Gesamtkonzert kostensenkender und effizienzsteigernder Maßnahmen. Ein strukturell sauber durchdachtes und dynamisch betriebenes Requirement Engineering und Management begleitend zur Produktentwicklung sind hierfür eine unabdingbare Grundvoraussetzung. Dieser Aspekt steht auch im Einklang mit agilen Entwicklungsmethoden, einem transparenten Reifegradmodell und variantenspezifischen PEP-Pfaden.

Maßnahmen intelligent kombinieren

Wir sind überzeugt: mit dem Dreiklang aus Produktportfolio bereinigen, Kosten der verbleibenden Schlüsselprodukte optimieren und den bestehenden Produktentstehungsprozess kritisch hinterfragen und anpassen, stehen produzierenden Unternehmen zahlreiche Stellhebel zur Verfügung, um die Entwicklungs- und Produktkosten auf ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Niveau zu senken. Jedes Unternehmen ist natürlich gefordert, aus dem Bündel an Maßnahmen das individuell richtige Kostensenkungs- und Effizienzverbesserungspaket zu schnüren. Viele der skizzierten Maßnahmen wirken schon nach kurzer Zeit. Andere werden ihre Wirksamkeit erst auf mittlere Sicht entfalten. Dennoch sollte man auch bei diesen Maßnahmen mit den Überlegungen und Planungen jetzt beginnen. Auftragsschwache Zeiten wie die jetzige, in denen es etwas mehr „Luft zum Atmen“ gibt, bieten sich geradezu an, um das Produktportfolio und den PEP grundlegend zu hinterfragen und an die aktuellen Veränderungen anzupassen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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