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Die Organisation optimal auf die Strategie ausrichten

Die Organisation optimal auf die Strategie ausrichten

OPTIMALE ORGANISATIONSLÖSUNGEN ENTSTEHEN ALS SYNTHESE AUS GESCHÄFTSMODELL, UNTERNEHMENSKULTUR UND KONKRETER ­PERSONALISIERUNG von Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

Die produzierende Industrie befindet sich weltweit in einer Phase nie dagewesener Veränderungsdynamik. Ob ein Unternehmen von diesen Veränderungen profitiert oder darunter zu leiden hat, hängt in hohem Maße davon ab, wie gut es dem verantwortlichen Management gelingt, sich für die neuen Herausforderungen strategisch optimal zu rüsten und dafür die richtige Organisation herauszubilden. Jede Strategie ist bekanntlich nur so gut wie ihre Umsetzung. Bei der Ableitung der „richtigen“ Organisation und dem unternehmensoptimalen Zuschnitt der Strukturen und Prozesse gilt es jeweils, Geschäftsmodell, Unternehmenskultur und konkrete Personalisierung in Einklang zu bringen. Gelingt dies nicht, besteht ein hohes Risiko, dass das Organisationsprojekt scheitert: die erarbeitete Organisationslösung ist dann allenfalls „auf dem Papier“ ideal. Wirklich tragfähig und zielführend ist sie nur bedingt.

Organisatorische Strukturen und Prozesse, die heute passabel funktionieren, werden schon morgen überholt sein. Die Welle an Veränderungen, vor denen Unternehmen der produzierenden Industrie aktuell stehen, ist so außergewöhnlich, dass kleinere, „normale“ organisatorische Korrekturen nicht mehr ausreichen, um den neuen Anforderungen einer immer globaleren und immer stärker digitalisierten und vernetzten Welt gerecht zu werden. Die Fähigkeit, schnell auf Marktvolatilitäten reagieren zu können und mit den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen zum Vorteil des Unternehmens zurechtzukommen, entscheidet in zunehmendem Maße über den Unternehmenserfolg.

Zu den wichtigsten und dringlichsten Aufgaben des Managements in produzierenden Unternehmen sollte es vor dem Hintergrund von Industrie 4.0 und anderen heraufziehenden Megatrends gehören, eine individuell zielführende Strategie für die neue Industriewelt zu entwerfen und die dazu passende Organisationslösung abzuleiten. Viele Unternehmensverantwortliche beschränken sich allerdings auf die strategischen Fragestellungen, während sie es oftmals Mittelmanagern überlassen, das Geschäft zu organisieren. Die Aufgabenteilung in dieser Weise vorzunehmen, halten wir für einen gravierenden Fehler. Ableiten und Umsetzen der „richtigen“ Organisationslösung war, ist und bleibt Aufgabe des Topmanagements – in größeren Unternehmen umfasst dieses auch Divisions- oder Geschäftsbereichsleiter. Damit ist nicht gemeint, dass sich das oberste Management auch noch darum kümmern sollte, wie auf den unteren Ebenen Projekte und Geschäfte zu exekutieren sind. Wichtig ist aus unserer Sicht allerdings, zu verstehen, dass es einfach nicht ausreicht, wenn sich das Topmanagement damit begnügt, Stratege und „bester“ Ideengeber für die neue Organisationsausrichtung zu sein.

Die Organisation optimal auf die Strategie ausrichten – diese Aufgabe sollte in keinem Fall vom Mittelmanagement wahrgenommen werden. Nur das Topmanagement verfügt über die Möglichkeit, die Interessen aller Stakeholder – Gesellschafter, Mitarbeiter und Öffentlichkeit – zusammenzubringen, Entscheidungen zu kanalisieren und in zielführende Organisationslösungen zu überführen. Und nur das Topmanagement verleiht einer umfassenden Organisationsinitiative die Glaubwürdigkeit, die Strahlkraft und die Wirkungsbreite, die für das Gelingen einer solchen Transformation unerlässlich ist – ganz zu schweigen von Durchsetzungsstärke und der notwendigen Portion Überzeugungskraft, die für eine breite Akzeptanz und damit für das Gelingen des gesamten Vorhabens unabdingbar sind.

In vielen Unternehmen ist man sich der Dringlichkeit dieser Aufgabe auf der obersten Managementebene noch nicht bewusst oder wartet ab, wie sich bestimmte Technologien oder Organisationslösungen in anderen Unternehmen bewähren. Als „Second Mover“ wähnen sich die Verantwortlichen sicher, keine unnötigen Fehler zu begehen. Nachzügler zu sein, kann allerdings auch bedeuten, im Zweifel zu spät zu kommen. Und zwar vor allem dann, wenn es in einem wettbewerbsstarken Umfeld gilt, die richtigen Produkte und Dienstleistungen schneller als die Konkurrenz auf den Markt zu bringen. Das gelingt bekanntermaßen nur mit einer optimal zugeschnittenen Organisation.

Andere Unternehmen haben zwar erkannt, dass sie sich strategisch-organisatorisch neu ausrichten müssen. Hier wissen die Verantwortlichen allerdings oft nicht – oder sie sind verunsichert –, wie sie bei der Transformation vorgehen sollen.

 

Worauf es beim Ableiten der richtigen Organisationsform aus der Strategie ankommt

In der Leistungsbilanz der Organisationslehre finden sich in der Rückschau der letzten Jahrzehnte alle erdenklichen Lösungsansätze – beginnend mit der rein funktional aufgestellten Organisation über die Matrixorganisation bis hin zur Schwarmorganisation und diversen Hybrid-Modellen, bestehend aus einem Mix von Linienorganisationen, Start-up-ähnlichen Gebilden oder Venturing-Einheiten.

Diese Vielfalt an grundsätzlich möglichen Lösungen sorgt für eine gewisse Unsicherheit. So mancher Unternehmensverantwortliche scheint vor dem Hintergrund von Industrie 4.0, Digitalisierung und dem Internet of Things (IoT) fast schon an der Trägheit und den verkrusteten Strukturen in der eigenen Organisation zu verzweifeln. Die Unsicherheit und das Unbehagen über den einzuschlagenden Weg sind jedenfalls allerorten deutlich zu spüren.

Nicht selten entscheiden Unternehmen sich in solchen Situationen dafür, branchenübliche Organisationslösungen umzusetzen. Bestenfalls wird noch dem Anspruch gefolgt, eine Lösung zu finden, die „sauber“ und vermeintlich eindeutig vom jeweiligen Geschäftsmodell abgeleitet ist. So vorzugehen genügt nach unseren Erfahrungen nicht. Beim Versuch, eine Organisation optimal auf die Unternehmensstrategie auszurichten, hilft auch kein Nachlesen in Lehrbüchern. Die allseits richtige „optimale“ Organisation gibt es schlicht und einfach nicht. Die Tauglichkeit existierender „Best Practice“-Organisationslösungen bezieht sich ja immer nur auf einen bestehenden Markt mit gegebenen Rahmenbedingungen – Produkte, Leistungen, Personen. Ob diese Lösungen auch unter den Rahmenbedingungen einer veränderten Industriewelt genauso gut funktionieren, ist keineswegs sicher.

Eine optimale Lösung entsteht nach unserer Erfahrung grundsätzlich als Synthese aus Geschäftsmodell, Unternehmenskultur und konkreter „Personalisierung“.

Darya van de Sandt-Nassehi

Wir sind daher überzeugt: Das entscheidende Kriterium für die Bewertung einer Organisationslösung ist ihre Umsetzbarkeit. Und dabei spielen zahlreiche Faktoren eine wichtige Rolle: Märkte und Kunden, Eigentümer und Kapitalgeber, Management und Mitarbeiter, gegebene Produkte und Systeme… Dies alles gilt es zu berücksichtigen – und zwar nicht nur bei der Ableitung der „optimalen“ Organisationslösung, sondern auch bei der Bewertung, ob diese Lösung tragfähig und umsetzbar ist.

Eine optimale Lösung entsteht nach unserer Erfahrung grundsätzlich als Synthese aus Geschäftsmodell, Unternehmenskultur und konkreter „Personalisierung“. Das heißt: Auch eine von der Strategie noch so perfekt abgeleitete Organisationslösung wird nicht funktionieren, wenn die herrschende Kultur und Personalisierung darin nicht richtig berücksichtigt sind. Unternehmen, die diesen wichtigen Gestaltungsfaktoren zu wenig Beachtung schenken, laufen Gefahr, ihren neuen Organisationsentwurf an der Realität vorbei zu entwerfen. Man hat dann zwar die vermeintlich ideale Lösung gefunden. Nur: In der Umsetzung zeigt sich meistens recht schnell, dass die Organisation nicht so funktioniert wie sie soll.

Beim Designen neuer Organisationslösungen wird sehr oft zudem der Fehler begangen, die informelle Organisation unzureichend zu berücksichtigen. In jedem Unternehmen gibt es wichtige Kompetenzträger und „graue Eminenzen“, die im offiziellen Organigramm nicht auftauchen. Oft prägen diese Mitarbeiter und ihre Gruppenbeziehungen die Kultur und die Art und Weise, wie im Unternehmen gearbeitet wird, in ganz entscheidendem Maße. Nicht selten sind es das Engagement und die Unterstützung dieser Personen(gruppen), die über den Erfolg von Produkten, Abteilungen und eben auch Transformationsprojekten entscheiden. Werden diese Personen und informellen Strukturen bei neuen Organisationslösungen nicht ihrer Bedeutung entsprechend berücksichtigt, droht dem Vorhaben von Beginn an Ungemach. Der Widerstand gegen die Veränderung ist dann praktisch vorprogrammiert – unabhängig davon, ob die neue Lösung mit der gebotenen Sachkenntnis aus der Strategie abgeleitet und fachlich sauber ausgearbeitet worden war.

Viele Organisationslösungen sind allerdings allein aus fachlicher Sicht schon nicht gut gemacht. Bei manchen drängt sich sogar der Eindruck auf, dass es beim Design primär darum ging, bestimmten Personen ihren Platz in bestimmten Kästchen zu retten. Von einer sauberen Ableitung, die von der Strategie kommend das Geschäftsmodell fachlich-methodisch richtig trägt und die auch die Themen Kultur und Bestandspersonalisierung richtig und angemessen berücksichtigt, sind primär „um Personen herum gebaute“ Organisationslösungen meist weit entfernt.

 

Externe Transformationsspezialisten als Impulsgeber und Veränderungsbegleiter

Als enorm wichtig erweist sich in der Praxis immer wieder, dass das Topmanagement sich nicht damit begnügt, ausgearbeitete „Kästchenlösungen“ abzunicken. Unerlässlich ist vielmehr, dass Vorstand oder Geschäftsleitung sich selbst aktiv einbringen und sich aus gesamtheitlichem, die Interessen aller Stakeholder berücksichtigendem Blickwinkel in mögliche Organisationslösungen hineindenken.

Ein objektiver Blick von außen kann hier eine wertvolle Hilfe sein. In der Durchführung organisatorischer Transformationsvorhaben erfahrene Berater können die Stärken und Schwächen der formalen wie der informellen Organisationstrukturen von ihrer neutralen Warte aus nach aller Erfahrung besser erkennen und unvoreingenommener beurteilen. Bei dieser Aufgabe sollten Berater und Topmanagement in jedem Fall sehr eng zusammenarbeiten. Notwendig ist, sowohl Outside-in- als auch Inside-out-Betrachtungen und -Bewertungen anzustellen.

Bewährt hat sich externe Unterstützung zudem bei der Selbstreflexion. Ein professioneller Anschub von außen liefert Unternehmensverantwortlichen nicht selten den notwendigen Impuls, um an bestehenden und lange durchaus bewährten Organisationslösungen endlich die erforderlichen substanziellen Veränderungen vorzunehmen und sich nicht länger mit inkrementellen kosmetischen Korrekturen zu begnügen. Mit Hilfe professioneller Unterstützung von außen gelingt es meistens auch schneller, die Vielfalt der Lösungsoptionen „einzudampfen“ und konsequent in die richtige Richtung zu arbeiten.

Um von der Strategie zu einer passenden Organisation zu kommen, die dann auch noch mit der vom Markt geforderten Geschwindigkeit umgesetzt werden kann, bedarf es eines strukturierten Vorgehens. Zunächst geht es immer um die fachliche Sicht auf das neue Geschäftsmodell. In diese Betrachtungen fließen vor allem relevante markt- und kundenorientierte Gesichtspunkte ein. Berücksichtigt werden aber auch technologische Innovationen, neue rechtliche Vorschriften sowie soziokulturelle Trends. Auch die bestehende formale Organisation wird aus fachlicher Sicht sorgfältig durchleuchtet: Arbeitsverteilungen, Tätigkeitsumfänge, Prozesse, personelle Zuordnungen, aktuelle Stärken und Schwächen – all das wird strukturiert aufgenommen und bewertet.

Von Beginn an versuchen wir zudem, eine realistische Einschätzung zu den informellen Strukturen zu bekommen. Immer wieder zeigt sich in den Projekten, wie wichtig es ist, die Key Player der informellen Organisation so schnell wie möglich zu identifizieren und „abzuholen“. Passiert dies nicht, kann es sein, dass später allein schon aus diesem Grund gegen neue Lösungen opponiert wird.

Sind die analytischen Basisarbeiten erledigt, der Status quo bewertet und das Zielkonzept entwickelt, gilt es in der anschließenden Phase, eine größere Anzahl von Betroffenen über Hierarchien hinweg in die Umsetzungsplanung und in die konkrete Umsetzung einzubinden. Um eine Organisation auf einen neuen Kurs zu bringen, braucht es eine „kritische Masse“, einen Nucleus, der stark genug ist, um eine organisatorische Transformation in Gang setzen zu können. In größeren Unternehmen kann dieser Nucleus mehrere hundert Personen umfassen.

Die neue Organisationslösung fachlich richtig aus der Strategie abzuleiten, ist also immer nur die eine Seite der Medaille. „Optimal“ können nur Organisationslösungen sein, die als Synthese aus Geschäftsmodell, Unternehmenskultur und konkreter Personalisierung entstehen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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