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DIE UNSICHERHEITEN IN DER PRODUKTENTWICKLUNG BEHERRSCHBAR MACHEN

DIE UNSICHERHEITEN IN DER PRODUKTENTWICKLUNG BEHERRSCHBAR MACHEN

PRODUKTENTWICKLUNG IN UNSICHEREN ZEITEN VERLANGT, SICH STRUKTURIERT MIT DER ZUKUNFT AUSEINANDERZUSETZEN UND SO DAS MASS AN UNSICHERHEIT ENDSCHEIDEND ZU REDUZIEREN von Markus Burger und Wilhelm Hahn, TMG CONSULTANTS

Das Spannungsfeld der Herausforderungen, vor denen die R&D-Bereiche produzierender Unternehmen zurzeit stehen, ist sehr stark von Unsicherheit und Ungewissheit geprägt. Ob Märkte, Technologien, Kundenanforderungen oder Wettbewerbskonstellationen: Was als Entwicklungsleitlinie heute noch gültig ist, kann morgen schon ganz anders aussehen und in zwei, drei Jahren völlig überholt sein. Für die Produktentwicklung bedeutet dies: Sie muss durchgängig schneller und flexibler werden, um auf kurzfristige Änderungen in den Rahmenbedingungen kundenorientiert reagieren zu können. Und: Sie muss Vorkehrungen treffen, die ihr bei der Entwicklung komplexer Produkte bzw. neuer Produktgenerationen helfen, die Unsicherheitssituation auf ein beherrschbares Maß zu reduzieren. Die Unsicherheiten, die es zu Kompensieren gilt, reichen von einer produktinhärenten Ebene über marktgetriebene Unwägbarkeiten bis in das globale Umfeld eines Unternehmens hinein.

Die produzierende Industrie durchläuft zurzeit eine Phase nie dagewesener Veränderungsdynamik. Veränderung und technologischen Fortschritt mit zum Teil gravierenden Konsequenzen für Wirtschaft und Gesellschaft hat es zwar immer schon gegeben. Neu sind allerdings das Ausmaß und die Frequenz, mit der die Unternehmen derzeit von den Veränderungen getroffen werden. Die Anforderungen an die Produktentwicklung haben sich unter diesen Rahmenbedingungen für viele Unternehmen massiv geändert:

  • Produktlebenszyklen werden immer kürzer, Nachfolgeprodukte lösen ihre Vorgänger teilweise schneller ab, als sich die Entwicklungskosten amortisiert haben.
  • Um im Wettbewerb weiterhin bestehen zu können, müssen die Unternehmen in der Lage sein, immer individuelleren und sich kurzfristig ändernden Kundenanforderungen gerecht zu werden.
  • Gleichzeitig bleibt der Druck auf die Kosten unverändert hoch oder steigt sogar an.
  • Hinzu kommt nicht selten die Sorge, dass heutige Produkte durch Alternativen substituiert werden könnten, die auf ganz anderen Technologien basieren. Beispiele für disruptive Innovationen sind Elektrofahrzeuge, additiv gefertigte Bauteile, etc.
  • Entwicklungsabteilungen müssen Know-how auch auf Feldern aufbauen, die nicht zu ihren ureigenen Kernkompetenzen zählen. Dies gilt insbesondere für die Themen Elektronik und Informatik sowie für spezielle Technologiefelder.
  • Da Aufgabenstellungen nicht mehr alleine gelöst werden können, stehen die Unternehmen in der Pflicht, Entwicklungskooperationen zu bilden oder wesentlich enger als sie dies bisher gewohnt waren mit Lieferanten zusammenzuarbeiten.

Die resultierenden Spannungsfelder führen zu Unsicherheiten, also einer Differenz zwischen den erforderlichen und den gegenwärtig verfügbaren Informationen. Diese Unsicherheiten können sich auf den Erfolg bei der Entwicklung neuer Produkte kritisch auswirken. Komplett beseitigen lässt sich das Informationsdefizit nicht. Durch ein professionelles Auseinandersetzen mit dieser Thematik und eine strukturierte Vorgehensweise ist es allerdings sehr wohl möglich, die Unsicherheiten auf ein beherrschbares Maß zu reduzieren. Entwicklungsrisiken können somit erheblich abgefedert und Fehlschläge in der Entwicklung verhindert werden.

QUELLEN DER UNSICHERHEIT ANALYSIEREN

In der Produktentwicklung drücken sich Unsicherheiten dadurch aus, dass es neben dem planbaren und vorausschauenden Arbeiten immer wieder auch Anpassungserfordernisse an unvorhersehbare Entwicklungen bzw. Geschehnisse gibt. Diese können sowohl intern verursacht sein, als auch durch externe Faktoren hervorgerufen werden. Alles in allem reichen die zu kompensierenden Ursachen von einer produktinhärenten Ebene (zum Beispiel Produktstruktur, Funktion) über marktgetriebene Unwägbarkeiten bis hin zu Unsicherheiten aus dem globalen Umfeld eines Unternehmens (Abbildung 1 auf der folgenden Seite). Dabei gilt: Je stärker die Unsicherheit externalisiert ist, desto schwieriger ist es für ein Unternehmen, Einfluss darauf zu nehmen.

Charakteristische Beispiele für Unsicherheiten dieser Art sind sich ändernde Kundenanforderungen oder -bedürfnisse im Verlauf eines Produktentwicklungsprozesses. Auch neue Technologien können zu einem Unsicherheitsfaktor werden, wenn sie die bisherigen Lösungen in Frage stellen. Neue regulatorische Vorgaben oder der Eintritt branchenfremder Wettbewerber besitzen ebenfalls ein hohes Unsicherheitspotenzial. Für die Produktentwicklung gilt, dass insbesondere die kunden- und technologiebasierten Unsicherheiten schwierig zu prognostizieren und in den Griff zu bekommen sind. Doch gerade diese Unsicherheitsquellen wirken sich sehr oft mit einem enormen Hebel auf den Erfolg im Entwicklungsprozess aus: Immer wieder kommt es zu zeitlichen Verzögerungen, Ressourcenverschwendung, unnötigen Planungshürden und -revisionen, unausgereiften Produkten oder gar zu einem Scheitern des gesamten Projektes.

 

Abbildung 1:
Intern und extern
verursachte Unsicher-heiten

Jedes entwickelnde Unternehmen ist daher gefordert, die aktuell vorhandenen Unsicherheiten auf die eigene Situation abzubilden und genau zu analysieren, woher die Unsicherheiten stammen und welche Tragweite damit verbunden ist. Letztlich geht es darum, die Unsicherheiten differenziert zu betrachten, sie im Hinblick auf ihre Bedeutung für den jeweiligen Entwicklungsprozess zu beurteilen und sie zu priorisieren:

  • Die differenzierte Betrachtung erlaubt es, die potenziellen Risiken und damit verbundene Kausalitäten zu beschreiben.
  • Die Analyse und Priorisierung liefern belastbare Erkenntnisse, welche Unsicherheitsart dem Unternehmen am meisten zu schaffen macht.

Werden die marktbezogenen Unsicherheitsaspekte als besonders gravierend eingeschätzt, gilt es prioritär die Informationsasymmetrie zwischen Markt und Unternehmen zu reduzieren. Lieferanten, Dienstleister und Kunden können hierbei als wertvolle Wissensträger fungieren und Quellen zu erforderlichen Marktinformationen darstellen. Sind es eher technologiebasierte oder produktinhärente Unsicherheiten, gilt es, die internen Unsicherheiten durch gezielten Wissensaufbau oder gemeinsame Kommunikationsplattformen zu verringern.

Professionell auf die Herausforderung Unsicherheit zu reagieren, bedeutet ferner, mit Szenarien und einer verstärkten Vorausschau auf Basis der aktuellen Situation sowie von Stärken zu arbeiten, die in der Vergangenheit mit Erfolg ausgebildet worden waren – nach dem Motto: Welche Veränderungen sind in der Vergangenheit gelungen, welche Veränderungsstärke und welches Veränderungspotenzial lassen sich daraus für die Zukunft ableiten? Passende Antworten müssen auch auf die Frage gefunden werden, wie verschiedene Entwicklungsszenarien – „Worst case“, „Best case“, wahrscheinlichstes Szenario – entwicklungstechnisch so unter einen Hut gebracht werden können, dass trotz aller Unterschiede ein hohes Maß an Flexibilität und die Möglichkeit einer späten Festlegung gewahrt bleiben.

 

PRODUKTINNOVATIONEN AN EINE BAUKASTENSTRATEGIE KNÜPFEN

Für jede Unsicherheitsart gibt es Lösungsansätze, die geeignet sind, das Maß an Unsicherheit deutlich zu reduzieren und damit auch die aus der Ungewissheit resultierenden Risiken einzudämmen. Vor dem Hintergrund der Dynamik, mit der sich Markt, Technologie und Wettbewerb entwickeln, halten wir es für unabdingbar, dass die Entwicklungsbereiche bei Innovationsprojekten noch stärker als bisher vorausdenken und Konzepte entwickeln, die genügend Freiräume beinhalten und dennoch bereits entscheidungsfähig sind. Charakteristisch für diesen Denkansatz ist zum Beispiel die in der Praxis vielfach bewährte Option, Produktinnovationen mit einer Baukasten- bzw. Modulstrategie zu verknüpfen. Natürlich braucht nicht jedes produzierende Unternehmen einen Baukasten. Interessant ist dieser Ansatz vor allem für Unternehmen, die eine Vielzahl an Produktvarianten im Programm haben und damit vielen potenziellen Risiken und Unwägbarkeiten ausgesetzt sind.

Der Grundgedanke eines Baukastens ist zwar nicht neu, sehr wohl aber die Art und Weise des Herangehens. Letztlich geht es bei dieser Maßnahme darum, für die zu erstellenden Produkte eine Baukastenstruktur mit Standardmodulen aufzubauen. Kunden erhalten nach wie vor ein individuelles Produkt. Dieses wird intern jedoch aus einem Baukasten heraus zusammengesetzt.

Bei einer Baukastenstrategie werden die Spezifikationsgrenzen von vornherein über die aktuell erforderliche Anwendung hinaus erweitert, weil damit gerechnet wird, dass sich Anforderungen ohnehin ändern und sich die Spezifikationsgrenzen innerhalb eines überschaubaren Zeitraums verschieben werden. Das zu entwickelnde Modul leistet damit in den meisten Fällen natürlich mehr als es aktuell leisten müsste. Trotzdem hat sich dieses Vorgehen in der Praxis als kostengünstiger erwiesen, als die Alternative, bei der die Qualifizierung zu einem späteren Zeitpunkt für die erweiterten Spezifikationsgrenzen komplett wiederholt werden muss.

Module sollten vorwiegend dort zum Einsatz kommen, wo die Komplexität besonders hoch ist – zum Beispiel, weil viele kundenspezifische Varianten nachgefragt werden, ein Technologiesprung ansteht oder etliche technische Verbesserungen zu erwarten sind. Ein Modul eines Baukastens muss – körperlich/ geometrisch betrachtet – nicht final entwickelt sein, sondern sollte über genügend Spielraum für „Last Minute“-Änderungen und kundenspezifische Applikationen verfügen.

Im Idealfall sind Module so beschaffen, dass sie nicht nur in einer Produktfamilie Verwendung finden, sondern im Laufe der Zeit möglichst auch in weitere Familien einlaufen können. Eine gewisse Weitsicht im Hinblick auf zukünftige Technologien und Innovationen ist bei der Ausarbeitung von Baukästen unerlässlich.

Baukasten- und Modulstrategien sind aus unserer Sicht in vielen Fällen eine sehr interessante Option, um die Risiken produktinhärenter, aber auch Lebenszyklus-bedingter Unsicherheiten wirksam einzudämmen – vor allem, weil Baukästen eine bessere Reaktion auf kurzfristige Änderungen in den Anforderungen ermöglichen und dem Unternehmen damit ein Mehr an Flexibilität bieten.

Angesichts der aktuellen Veränderungsdynamik gibt es zu diesem Vorgehen aus unserer Sicht zumindest für Unternehmen mit einem variantenreichen Produktprogramm im Prinzip keine Alternative. Andererseits muss man sich im Klaren darüber sein, dass bei dieser Strategie zunächst ein nicht unbeträchtliches Investment in finanzieller, kapazitativer und zeitlicher Hinsicht für die Entwicklung des Baukastens getätigt werden muss. Viele Verantwortliche zögern daher noch, diesen zukunftsweisenden Schritt zu gehen – und berauben sich damit der Chance, die erwähnten Potenziale zur Risikoeindämmung und Unsicherheitsreduzierung zu erschließen.

 

TIEFERES KONZEPTIONELLES DENKEN NOTWENDIG

Mittlerweile ist längst erwiesen, dass Unternehmen, die diesen Schritt gewagt haben, vom überhöhten Entwicklungsaufwand zu Beginn – dem „Frontloading“ – langfristig profitieren. Gezeigt hat sich in der Praxis allerdings auch, dass neben dem Basis-Investment und dem Wissen um das richtige methodische Vorgehen auch ein generelles Umdenken in der Entwicklungsorganisation erfolgen muss. Statt sehr schnell und pragmatisch in konkrete Lösungsmodelle einzusteigen, ist jetzt ein wesentlich tieferes konzeptionelles Denken gefordert. Vieles spricht dafür, dass die intuitive Beschäftigung der Entwicklungsmannschaft mit den tiefer beschriebenen Problemen neue kreative Lösungen hervorbringen wird. Für dieses andere konzeptionelle Denken ist allerdings auch eine andere Innovationskultur als bisher erforderlich.

Produktinnovationen können mithin nicht so ohne weiteres von heute auf morgen mit einer Baukastenstrategie verknüpft werden. Der ideale Zeitpunkt, um einzusteigen, ist im Prinzip immer dann gegeben, wenn über eine neue Produktgeneration bzw. eine neue Produktfamilie nachgedacht wird. Unter diesen Rahmenbedingungen ist am ehesten die Chance gegeben, den „Lösungsschirm“ gedanklich weit aufzuspannen und tiefgreifend über Anforderungen und Konzepte nachzudenken, die es erlauben, aus einem Baukasten heraus sehr viele Varianten für den Markt zu generieren.

Unerlässliche Voraussetzung hierzu ist ein breites Ideenspektrum – ein gefüllter Pool an Ideen, aus dem man für die Konzeption des Baukastens schöpfen kann. Ideen fallen nicht vom Himmel. Die Ideengenerierung darf andererseits auch nicht dem Zufall überlassen bleiben, sondern muss gezielt – in cross-funktionaler Zusammenarbeit – auf ein bestimmtes Thema hin erfolgen. Dies darf aus unserer Sicht möglichst nicht innerhalb eines starren Prozesses geschehen. Es bedarf eines gewissen Freiraums, der es ermöglicht, Dinge auch einmal unkonventionell anzugehen und voranbringen zu können. Dazu zählt zum Beispiel auch die Option Lieferanten, Dienstleister und/oder ausgewählte Kunden in den Ideengenerierungsprozess einzubinden, um so die Schlagzahl bei der Ideenentwicklung zu erhöhen und Stakeholder-bedingte Unsicherheiten abzubauen. Wichtig ist, ein klares Vorgehen zu haben, um diesen Prozess zielführend zu steuern und schnell zu entscheiden, welche Ideen nicht infrage kommen und inwieweit es sich bei anderen Ideen lohnt, sie auf Entwicklungsebene weiterzuverfolgen.

Produktentwicklung in unsicheren Zeiten verlangt, sich strukturiert mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Eine Analyse der Unsicherheitsquellen hilft, sich besser auf die Welt von morgen einzustellen und im Endeffekt auch bessere Entscheidungen bei der Entwicklung neuer Produkte zu treffen. Bei neuen Produktgenerationen und Produktfamilien bietet es sich an, ein professionelles „Frontloading“ zu betreiben und der Unsicherheit mit Konzepten zu begegnen, die gewisse Freiräume bieten. Mit Baukasten- und Modulstrategien steht zum Beispiel Unternehmen mit einem variantenreichen Produktspektrum ein äußerst wirksamer Stellhebel zur Verfügung, um auch in Zukunft individualisierte Qualitätsprodukte mit der notwendigen Flexibilität zu wettbewerbsfähigen Kosten anbieten zu können.

TMG-INSIGHTS-Ausgabe 18 erschienen: "Den Hebel R&D richtig bedienen"

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