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Digital Operating Model: Die PS der Digitalisierung auf die Straße bringen

Digital Operating Model: Die PS der Digitalisierung auf die Straße bringen

ÜBERALL IN DER INDUSTRIE ENTSTEHEN MOMENTAN DIGITALSTRATEGIEN UND NEUE DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE. WAS BISLANG MEISTENS FEHLT, SIND ­STRUKTUREN, DIE DIE LÜCKE ZUR WERTSCHÖPFENDEN EBENE SCHLIEßEN. von Benjamin Hölzle, TMG CONSULTANTS

In der wettbewerbsintensiven Geschäftswelt von heute ist es für Industrieunternehmen erfolgsentscheidend, die immer individueller werdenden Wünsche ihrer Kunden bestmöglich zu erfüllen und Leistungen anzubieten, die aus Sicht der Kunden einen echten Wert darstellen. Ausgangspunkt allen Tuns muss demzufolge der Kunde sein. Auf seine Erwartungen und Bedürfnisse hin ist die Wertschöpfungskette auszurichten – ganzheitlich, über alle funktionalen Bereiche hinweg. Bislang passiert dies noch viel zu selten. Zwar gibt es in vielen Unternehmen inzwischen innovative, kundenzentrierte Geschäftsmodelle. Was allerdings fehlt, sind funktionierende gesamtheitliche Konzepte, die klar und eindeutig aufzeigen, wie das betreffende Unternehmen – auf seiner Strategie und dem Business Model basierend – Wert generiert, welche Elemente dabei involviert sind und was an Fähigkeiten und Ressourcen dazu benötigt wird. Dabei gilt: Je weiter ein Unternehmen in die Digitalisierung bereits eingestiegen ist, umso dringlicher wird es, das bestehende Operating Model anzupassen und in ein zukunftsweisendes „Digital Operating Model“ zu überführen.

Auch die beste Strategie und ein noch so kundenzentriertes Geschäftsmodell nutzen wenig, sofern es nicht gelingt, die damit verbundenen Potenziale auf der operativen Ebene auch auszuschöpfen. Ein Operating Model ist hier der passende Hebel, um zwischen der strategisch-konzeptionellen Ebene und der originären Wertschöpfung eine Brücke zu schlagen und so den notwendigen Link zwischen „Top-down“-Strategie und den „Operations“ herzustellen.

Das Operating Model definiert, wie ein Unternehmen Wert generiert, bricht dies sauber in einzelne, klar abgegrenzte Elemente herunter und zeigt zudem ein Stück weit auf, wie all diese Elemente ineinander verzahnt zusammenarbeiten. Aus dieser Perspektive betrachtet ist ein Operating Model auch ein überaus nützliches und wichtiges Tool für das Management, weil es dem komplexen betrieblichen Handeln eine klare, operationalisierbare Struktur gibt. In der betrieblichen Praxis treffen wir bislang allerdings nur höchst selten auf Unternehmen, die nach einer entsprechenden Leitlinie für die Wertgenerierung arbeiten.

 

Das bestehende Operating Model überarbeiten

Für eine Überarbeitung oder komplette Erneuerung des bestehenden Operating Models gibt es gute Gründe:

  • Die Digitalisierung schreitet in der produzierenden Industrie immer weiter voran. Überall wird mit Nachdruck an Digitalisierungsstrategien und innovativen, datengetriebenen Geschäftsmodellen gearbeitet. Als Leitlinie, wie man als Unternehmen mit dem Thema „Digitalisierung“ umzugehen gedenkt und welche Änderungen daraus in den Wertschöpfungsstrukturen und Geschäftsmodellen resultieren, sind diese konzeptionellen Arbeiten eminent wichtig. Gelingt es allerdings nicht, die hinter den neuen Strategien und Modellen stehende Leistungsfähigkeit über ein entsprechend angepasstes Modell auf die Straße zu bringen, besteht die Gefahr, dass die strategisch-konzeptionellen Innovationen weitgehend wirkungslos verpuffen. Wie auch immer das neue Business Model unter Berücksichtigung der neuen digitalen Möglichkeiten aussehen mag: man braucht trotzdem noch immer ein Operating Model, das klar und eindeutig aufzeigt, wie der Kundenwert generiert wird und welche Ressourcen und Fähigkeiten das betreffende Unternehmen dazu benötigt.
  • Eine Überarbeitung des bestehenden Modells macht zudem auch für Unternehmen Sinn, die zwar keinen komplett neuen digitalen Geschäftsmodellen folgen, die aber sehr wohl die Chancen nutzen möchten, die ihnen innovative digitale Lösungen inzwischen bieten. Hier gilt es, das bestehende Operating Model dahingehend zu überprüfen, inwieweit mit neuen Ansätzen aus der Digitalisierung heraus ein noch höherer Wertbeitrag generiert werden kann.

Kern eines Operating Model ist die „Value Delivery Chain“. Über diese Kette wird im Unternehmen „Wert“ für den Kunden generiert. Den Kunden mit seinen individuellen Anforderungen und Erwartungen in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen, ist im digitalen Zeitalter aus unserer Sicht eine zwingende Notwendigkeit. Entsprechend sollte auch der Prozess der Wertgenerierung vom Kunden ausgehend rückwärts designt und optimiert werden.

Ein weiterer Vorteil: Ein gesamthaftes Operating Model über die komplette Kette der Wertgenerierung zu kreieren – von der Produktentwicklung über Einkauf, Produktion und Logistik bis hin zum Vertrieb –, kann wesentlich dazu beitragen, die zahlreichen in den verschiedenen „Silos“ unkoordiniert ablaufenden Umsetzungsaktivitäten besser aufeinander abzustimmen und letztendlich sogar abzulösen. Momentan beobachten wir zum Beispiel, wie in Industrieunternehmen immer neue Digitalisierungsinitiativen gestartet werden: mal ist die IT der Treiber, mal die Produktion, dann wieder die Kollegen aus dem Supply-Chain-Management oder dem Einkauf. Oft genug passiert dies allerdings unkoordiniert und schon gar nicht durchgängig kundenzentriert. Ein Operating Model lässt sich in solchen Situationen ganz hervorragend auch als Hebel nutzen, um die Vielzahl an Programmen – einschließlich der laufenden Projekte – zu bündeln, zu harmonisieren und ihnen einen gemeinsamen Rahmen sowie eine einheitliche Stoßrichtung zu geben.

 

Abbildung 1:
Das Operating Model und seine Elemente

Abbildung 1 zeigt in schematisierter Form das Operating Model eines produzierenden Unternehmens, einschließlich seiner charakteristischen Elemente. Im Digital Operating Model (DOM) erhalten die jeweiligen Elemente und die zu betrachtenden Stellhebel nun eine andere Ausprägung. Sie interagieren auf eine andere Art und Weise und sind technisch und prozessual stärker miteinander verbunden.

DOM-Element „Prozesse“

Die kundenzentrierte Prozessausrichtung zählt bei einem Digital Operating Model zweifelsohne zu den besonders wichtigen Elementen. Kunden werden immer anspruchsvoller und wollen möglichst mit individuellen Produkten und Leistungen erstklassig bedient werden. Gleichzeitig verändern sich diese Kundenbedürfnisse in immer kürzeren Zyklen. Um diesem Mix an Anforderungen mit der erforderlichen Flexibilität gerecht zu werden und den geforderten Wert zu generieren, müssen Industrie­unternehmen ihre Bemühungen und ihr Handeln konsequent auf den Kunden ausrichten. Dies impliziert unter anderem eine völlige Neugestaltung des Wertschöpfungsprozesses: beim so bezeichneten „Customer Centricity“-Ansatz beginnt der Prozess beim Kunden und wird von dort durchgängig rückwärts designt. Die gesamte Prozesslandschaft ist durchgängig zu gestalten, die Prozesse sind entsprechend zu verzahnen und zu harmonisieren. „Customer Centricity“ kann nur funktionieren, wenn auch die Prozesse im Unternehmen nach den Bedürfnissen der Kunden gestaltet sind.

Die Notwendigkeit einer Neugestaltung des Wertschöpfungsprozesses in Richtung konsequenter Kundenorientierung wird mit fortschreitender Digitalisierung immer größer werden. Für einen digital abgebildeten Prozess ist ein abteilungsübergreifendes cross-funktionales Fließen von Gütern und Informationen Grundvoraussetzung. Sobald Unternehmen diese Cross-Funktionalität realisiert haben, macht es viel Sinn, sich auch die Möglichkeiten leistungsfähiger neuer digitaler Technologien konsequent zunutze zu machen. Namentlich hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang vor allem die robotergesteuerte Prozessautomatisierung (Robot Process Automation/RPA). Einsetzbar sind RPA-Tools bei allen strukturierten Prozessen, die wiederkehrenden Regeln und klaren Handlungsanweisungen folgen.

DOM-Element „Organisation“

In einem logisch sehr engen Zusammenhang mit der Prozessorientierung steht das zweite DOM-Element, auf das wir in diesem Beitrag explizit eingehen möchten: die Organisation. Wir halten es für zwingend erforderlich, dass das Thema „Digitalisierung“ mit deren weiteren Fortschreiten in der Organisation fest verankert wird. Bisher war die Abkehr von funktionalen Silostrukturen im Prinzip eine „freiwillige Übung“. Wer auch unter den neuen Rahmenbedingungen einer wettbewerbsintensiven, hochgradig digitalisierten Geschäftswelt bestehen will, wird um eine an den Prozessen orientierte organisatorische Neuausrichtung nicht herumkommen. Denn: über den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidet nicht allein die Differenzierung mittels kundenindividueller Produkte und Services. Nicht minder wichtig ist eine funktionenübergreifende, an den Prozessen ausgerichtete, digital unterstützte Form der Zusammenarbeit.

Für uns steht fest: Bei fortschreitender Digitalisierung steht ein Festhalten am klassischen Silodenken und -handeln dem Ziel einer kundenzentrierten Prozessausrichtung und Wertgenerierung fundamental entgegen. Die Aufforderung lautet: weg von den Silos und hin zu Kollaboration und Vernetzung. Und das heißt auch: hin zu einem Denken in Kategorien der Value Delivery Chain. Dies muss jetzt nicht unbedingt bedeuten, dass die bisherigen Organisationsstrukturen und Abteilungen aufzulösen sind. Eine Abkehr von der Silodenke ist auch über intelligente technische Vernetzungen und/oder durch eine Neudefinition von Rollen und der Kommunikation zwischen diesen Rollen in den Prozessen möglich. Unerlässlich ist allerdings, dass in den Unternehmen deutlich mehr Verantwortung – und damit auch ein Stück weit „Macht“ – von den Funktionen auf die Prozesse übergehen muss.


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Hier geht's zum TMG-INSIGHTS 23

DOM-Element „IT & Daten“

Kollaboration und funktionenübergreifende Vernetzung setzen unter anderem voraus, dass die IT-Systeme reibungsfrei miteinander kommunizieren. Wer über die Gestaltung eines Digital Operating Model nachdenkt, muss sich bewusst sein, dass dazu auch „State of the Art“-IT-Systeme gehören. Andernfalls wird die Umsetzung nicht gelingen. Von essenzieller Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auch, den vielfältigen Datensilos im Unternehmen den Kampf anzusagen und stattdessen daran zu arbeiten, die Daten entlang der Value Delivery Chain durchgängig zu bekommen und auch beim Generieren der Daten den Wertgedanken zu berücksichtigen.

DOM-Element „Mitarbeiter“

Ein Digital Operating Model kann natürlich nur so gut funktionieren, wie die Mitarbeiter es Tag für Tag leben. Grundvoraussetzung hierzu ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter den Grundgedanken, der hinter dem DOM steht – das kundenzentrierte Generieren von Wert – verinnerlichen und sich bei allem, was sie tun, im Rahmen dieses Ansatzes bewegen.

Plakativ formuliert gilt es für die Unternehmen, eine Kultur der kundenzentrierten Wertgenerierung als oberstes Ziel allen Handelns zu etablieren. Dass dies nicht von heute auf morgen möglich ist, liegt auf der Hand. Neben dem Zeit beanspruchenden kulturellen Wandel gilt es ja unter anderem, die Mannschaft fachlich im Hinblick auf die neu geforderten Fähigkeiten sowie die geänderten Rollen und Verantwortlichkeiten zu qualifizieren. Bei einer an der Value Delivery Chain ausgerichteten Organisation müssen alle Mitarbeiter verstanden haben, warum das Unternehmen diese Ausrichtung verfolgt und welche Vorteile dies für den einzelnen bringt. Sie müssen den gesamten Prozess der Leistungserstellung kennen und verinnerlicht haben, wie sie im Hinblick auf die Zielerreichung agieren und interagieren müssen. Aufgabe der Führungsebene ist es, die Management-Systeme und die Key-Performance-Indikatoren (KPI) zielführend anzupassen und die gesamte Steuerung konsequent auf den Wertbeitrag hin auszurichten. Über kurz oder lang wird dies zu einem völlig anderen Denken führen und eine Änderung im Mindset von Führungskräften und Mitarbeitern bewirken. Die Führungskräfte sind in diesem Veränderungsprozess nicht nur als treibende Kräfte, sondern vor allem als Vorbilder gefragt.

 

Externe Profis einbinden

Da die Veränderung die komplette Value Delivery Chain und damit das gesamte Unternehmen betrifft, braucht ein solches Vorhaben natürlich das uneingeschränkte „Buy-in“ vom Topmanagement. Das oberste Management sollte der Initiator sein, als Treiber braucht es eine Person – oder auch eine Doppelspitze – die in der Lage ist, das Vorhaben sowohl aus der Digitalisierungsperspektive als auch aus dem Blickwinkel der „Operations“ zu pushen und diese „zwei Welten“ miteinander zu verbinden.1

1 - Siehe hierzu auch den Artikel „Die analoge Welt mit der digitalen verbinden“ aus der TMG INSIGHTS 23

Nach aller Erfahrung ist es gerade zu Beginn eines solchen Vorhabens von großem Vorteil, externen Sachverstand hinzuziehen. Das Unternehmen muss sich im ersten Schritt klar darüber werden, was genau seine Value Delivery Chain ist, und dies verbindlich festlegen. Der zweite elementare Schritt besteht anschließend darin, das dazu passende Organisations- und Prozessmodell zu konzipieren. Im dritten Schritt geht es schließlich darum, die einzelnen Elemente und Stellhebel des Digital ­Operating Model zu betrachten, sauber abzustimmen und sie im Hinblick auf die neue Zielrichtung miteinander zu synchronisieren.

Bei allen drei Aufgaben kann ein erfahrener Berater echten Mehrwert liefern. Dies beginnt bei der sauberen Strukturierung des gesamten Vorhabens und der Orchestrierung der einzelnen Themen. Aufgrund seiner Methodenkenntnis, des spezifischen Fachwissens auf den Themenfeldern Digitalisierung, IT und Vernetzung sowie der einschlägigen Erfahrungen aus vergleichbaren Aufgabenstellungen in anderen Unternehmen kann ein qualifizierter Externer aber auch an der einen oder anderen Stelle interne Know-how-Lücken füllen oder ganz einfach kapazitative Unterstützung leisten.

Es gibt dann noch einen weiteren Punkt, bei dem eine neutrale Unterstützung von außen nach aller Erfahrung besonders wertvoll ist: Menschen sind bekanntlich ausgesprochen träge, wenn es darum geht, Verhaltensweisen zu ändern, die sich aus ihrer Sicht bewährt haben. So wird zum Beispiel wohl niemand sein Denken und Handeln ändern, bloß weil jetzt jemand kommt und das Hohelied der kundenzentrierten Wertgenerierung und Prozessorientierung singt. Ein erfahrener Transformationsspezialist kann hier möglicherweise mehr erreichen als die interne Führungskraft. Zum einen werden dem „Internen“ oft eigene Interessen unterstellt. Hinzu kommt, dass sich viele Führungskräfte ja selbst in einem gravierenden mentalen „Change“ befinden, wenn von ihnen verlangt wird, die bestehenden Silostrukturen – die sie ja selbst mit erschaffen haben – abzuschaffen und durch flexible prozessorientierte Organisationsformen zu ersetzen. Um diese Barrieren zu durchbrechen und die damit verbundenen Denkhaltungen zu beseitigen, braucht es in aller Regel ansprechende Impulse und eine professionelle Moderation von außen.

Doch ob mit oder ohne externe Unterstützung – sicher ist: Unternehmen, die bei fortschreitender Digitalisierung auch weiterhin am Markt erfolgreich sein wollen, brauchen neben einer maßgeschneiderten Digitalisierungsstrategie und zukunftsweisenden digitalen Geschäftsmodellen auch ein Digital Operating Model, das die neuen Anforderungen aufnimmt und der digitalen Ausrichtung eine klare, operationalisierbare Struktur gibt. Wer darauf verzichtet, läuft Gefahr, die mit der Digitalisierung und den kundenzentrierten Prozessen mögliche Leistungssteigerung nicht „auf die Straße“ zu bringen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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