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Digital Operating Model: Die richtigen Stellhebel bedienen

Digital Operating Model: Die richtigen Stellhebel bedienen

WIEVIEL AN NACHHALTIGEM MEHRWERT FÜR KUNDEN MIT DER UMSETZUNG EINES DIGITAL OPERATING MODEL GENERIERT WERDEN KANN, HÄNGT IN HOHEM MAßE VON DER BEDIENUNG DER STELLHEBEL UND DEM RICHTIGEN FAHRPLAN AB. von Martin Geis und Norbert Haas, TMG CONSULTANTS

Produzierende Unternehmen können die enormen Vorteile innovativer digitaler Technologien und Lösungen nur dann optimal nutzen, wenn sie ihre Organisationen konsequent kundenzentriert ausrichten und ihre Geschäfts- und Operating-Modelle entsprechend anpassen. Die klassischen Modelle zielführend um digitale Aspekte zu ergänzen, ist zunächst eine konzeptionelle Aufgabe. Mit einem neu konzipierten Digital Operating Model (DOM) ist allerdings noch nichts gewonnen. Entscheidend ist, dass die operative Umsetzung des DOM gelingt. Was bedeutet aber nun die Digitalisierung des Operating Model für die Execution konkret? Worauf ist in den ausführenden Bereichen – speziell in Produktion und SCM & Logistik – besonders zu achten? Welches sind die maßgeblichen Stellhebel und wie gelingt es, sie richtig zu bedienen? – Der Beitrag greift diese zentralen Fragen auf und liefert neben grundlegenden Erklärungen auch eine Menge praxisbewährter Umsetzungsempfehlungen.

Das Digital Operating Model (DOM) legt fest, wie ein Unternehmen in der zunehmend digitaler werdenden Geschäftswelt von heute für Kunden „Wert“ generieren möchte. Grundlage dieser Wertgenerierung ist eine Philosophie, die konsequent den Kunden und dessen Zufriedenheit in den Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit stellt. Kunden mit ihren individuellen Anforderungen, Wünschen und Erwartungen zum Ausgangspunkt des betrieblichen Denkens und Handelns zu machen und die eigene Organisation dementsprechend auszurichten, halten wir in der digitalen Geschäftswelt von heute für eine zwingende Notwendigkeit.

Dieser Wandel hin zu einer kundenzentrierten Wertgenerierung hat Auswirkungen auf alle Bereiche eines Unternehmens und seiner „Value Delivery Chain“.1 Besondere Anforderungen stellt eine solche „Customer Centricity“-Ausrichtung – und die damit im Grunde einhergehende Abkehr von einem eher produktorientierten Ansatz – an die ausführenden Bereiche „Operations“ und „SCM/Logistik“.

1 - Siehe hierzu den Artikel „Digital Operating Model: Die PS der Digitalisierung auf die Straße bringen“, ebenso aus der TMG INSIGHTS 23

 

Abbildung 1:
Anforderungen an das Digital Operating Model für die Execution

Produzierende Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten möchten, müssen zukünftig in der Lage sein, auch individualisierbare Produkte herzustellen und kleine Stückzahlen wirtschaftlich zu produzieren – und dies bei immer kürzer werdenden Lieferzeiten und weiter steigenden Anforderungen an die Flexibilität in der Produktion. Hinzu kommt die Forderung, jederzeit dem Kunden gegenüber auskunftsfähig zu sein, was Produktionsstatus und Liefertermine betrifft. Immer wichtiger wird zudem die Fähigkeit zur „One touch“-Abwicklung und zu hochgradig digitalisiert und automatisiert ablaufenden Prozessen.

Neben den Anforderungen aus der „Customer Centricity“-Orientierung muss die Ausgestaltung eines DOM auch externen Treibern Rechnung tragen. Hervorzuheben sind hier vor allem die immer kürzeren Entwicklungszeiten, wachsende Unsicherheiten auf den Märkten, anhaltender Kostendruck, zunehmende Komplexität, immer höhere Ansprüche an die Produkt- und Servicequalität, steigende Variantenvielfalt und stetige Verbreiterung der Produktprogramme sowie – last but not least – die steigenden Anforderungen, die aus wachsendem Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit sowie aus dem Trend zur Nachhaltigkeit in Produktion und SCM & Logistik resultieren.

Um all diesen Anforderungen zu genügen, ist das Digital Operating Model für die ausführenden Bereiche „Operations“ und „SCM/Logistik“ so zu gestalten, dass

  • Fertigung, Montage, Intralogistik und auch alle Supply-Chain-Partner – Kunden, Lieferanten, dritte Dienstleister – maximal miteinander vernetzt sind,
  • die Digitalisierung des gesamten physischen Wertstroms und des Kundenauftragsprozesses gewährleistet wird,
  • Flexibilität, Schnelligkeit, Effizienz, Nachhaltigkeit und Qualität signifikant gesteigert werden.

Für die Umsetzung bedeutet dies konkret, dass Unternehmen der produzierenden Industrie die in Abbildung 2 dargestellten Elemente realisiert bekommen müssen.

 

Abbildung 2:
Smart Operations & Logistics als Teil des Digital Operating Model

Zuallererst haben die Unternehmen dafür Sorge zu tragen, dass ihre Maschinen und Anlagen kommunikationsfähig sind und miteinander vernetzt werden können. Dies ist eine Grundvoraussetzung, ohne die die Neuausrichtung nicht funktionieren wird. Benötigt wird ferner eine smarte Intralogistik, mit autonomen, selbstfahrenden Transportsystemen (aAGVs), Funksteuerung, u.Ä. Unerlässlich ist auch, dass Produkte und Materialien zumindest insoweit kommunikationsfähig sind, dass man ihren Zustand jederzeit erfassen und weiterleiten kann.

In einem Digital Operating Model spielt auch weiterhin der Mensch eine bedeutende Rolle: als Werker muss er mit innovativen Smart Devices und/oder geeigneten Werker-Unterstützungen und Assistenzsystemen in das vernetzte System eingebunden sein. Auch die indirekten Funktionen – sei es Arbeitsvorbereitung oder Instandhaltung – sollen in ihrer Arbeit und bei ihren Entscheidungen durch passende Hilfsmittel, wie Anwendungen Künstlicher Intelligenz oder Maschinelles Lernen, wirksam unterstützt werden.

Der Baustein „Advanced Analytics & KI“ oben rechts im Bild liefert die Basis für die Entscheidungsfindung und ist Voraussetzung für eine mögliche spätere Selbstregulierung in der Ausführung. Um die gigantische Menge anfallender Daten überhaupt verarbeiten zu können, braucht es natürlich eine entsprechende IT-Infrastruktur, mit Cloud-basierten und Big-Data-fähigen Lösungen.

Mit diesen sechs Bausteinen lässt sich dann ein digitaler Zwilling der Fabrik abbilden. Dies ist insoweit allerdings nur die Produktionssicht. Aus der prozessualen „Supply Chain“-Perspektive betrachtet wird auf der Inbound-Seite (links im Bild) zudem ein professionelles Supplier Relationship Management benötigt. Auch das muss informationstechnisch sauber über eine Cloud-Lösung eingebunden werden, um jederzeit Transparenz über die Bewegungen in der Lieferkette zu gewährleisten. Für die Outbound-Seite gilt dies in gleicher Weise: auch die Kunden sollten nicht nur EDI-technisch angebunden sein, sondern über eine Cloud-Lösung vernetzt und unmittelbar in den digitalen Auftragsabwicklungsprozess eingebunden werden.

Durchgängige Datenverfügbarkeit und Konnektivität sowie die Vernetzung aller Partner ist für das Digital Operating Model in „Operations“ und „SCM & Logisitk“ eine unerlässliche Grundvoraussetzung. Es braucht darüber hinaus aber auch ein klares Zielbild zum übergeordneten Business und gesamtheitlichen Operating Model. Und da sich die Ausrichtung ja insgesamt ändern soll und nun der Kunde und seine Zufriedenheit in den Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit rückt, muss das Digital Operating Model den ausführenden Bereichen Kennzahlen und Ziele vorgeben, die sich von den bekannten Vorgaben aus der analogen Welt durchaus unterscheiden. Statt wie bisher von der klassischen Auslastungs- und Kostenorientierung getrieben zu sein, kommt es für „Operations“ und „SCM/Logistik“ nunmehr vor allem auf Lieferfähigkeit, Zuverlässigkeit und Schnelligkeit an.

 

Ganzheitlich vordenken, dann Schritt für Schritt umsetzen

Die Vielzahl an Änderungserfordernissen mag auf den ersten Blick ein wenig abschrecken. Bei näherer Betrachtung bzw. intensiverer Beschäftigung mit der Thematik wird allerdings schnell klar: Auf dem Weg in die Digitalisierung mit der erforderlichen Konsequenz vorwärts zu schreiten, macht nur Sinn, wenn feststeht, wie das dazu passende Operating Model aussehen soll. Hier ist also in jedem Fall ein gesamtheitliches, konzeptionelles Vordenken nötig. Darauf basierend kann dann Schritt für Schritt, auch in Pilotprojekten, mit priorisierten Änderungen begonnen werden. Es ist also nicht erforderlich, alle Änderungen zusammen zu einhundert Prozent umzusetzen.

Unser Eindruck ist, dass in die vielfältigen Digitalisierungsdiskussionen und den Transformationsprozess in den letzten 12 bis 18 Monaten eine gewisse Reife hineingekommen ist. Da hat sich durchaus einiges in die richtige Richtung bewegt. Fakt ist allerdings auch, dass wir noch immer relativ selten auf Unternehmen treffen, bei denen die Verantwortlichen genau wissen, wo ihre Digitalisierungsreise hin geht und was am Ende des Tages wirklich damit bewirkt werden soll.

Typisch sind stattdessen Insellösungen, bei denen einzelne Elemente der Digitalisierung aufgegriffen werden. Zum Teil sind das ganz tolle Lösungen. Was allerdings oft fehlt, ist der gesamthafte Überblick: wie sieht das Digital Operating Model in Summe aus, aus welchen Bausteinen setzt es sich zusammen und wie müssen all dieses Elemente ineinander verzahnt werden, um den bestmöglichen Mehrwert für Kunden zu generieren? Sind diese grundlegenden Fragen beantwortet, fällt es nach aller Erfahrung wesentlich leichter, die verschiedenen Transformationsmaßnahmen zu priorisieren und dann Schritt für Schritt abzuarbeiten.

Die Priorisierung der Maßnahmen muss jedes Unternehmen unter Berücksichtigung des eigenen Zielbildes und der spezifischen Rahmenbedingungen natürlich individuell vornehmen. Unabhängig davon ist allerdings als Grundvoraussetzung für die Umsetzung des Digital Operating Model – wie bereits erwähnt – zwingend erforderlich, für eine durchgängige Datenverfügbarkeit und Konnektivität sowie für die digitale Vernetzung aller Partner zu sorgen.

Damit das DOM in der Execution dann auch wirklich funktioniert, müssen auf den verschiedenen Gestaltungsfeldern zahlreiche weitere Veränderungen vorgenommen werden. Einige der aus unserer Sicht besonders wichtigen Voraussetzungen und Stellhebel haben wir überblicksartig in Abbildung 3 zusammengestellt.

 

Abbildung 3:
Besonders relevante Voraussetzungen und Stellhebel zur Umsetzung eines Digital Operating Model in der Execution

Auch ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, ist die Auflistung der Voraussetzungen und Anpassungserfordernisse bereits so vielfältig und umfangreich, dass sich sofort die Frage stellt: Lohnt sich denn dieser ganze Aufwand überhaupt? Die Antwort ist ein eindeutiges „Ja“.

Unseren Kunden empfehlen wir die Erarbeitung und Implementierung eines zukunftsweisenden Operating Model ja nicht, weil Digitalisierungsthemen momentan im Topmanagement wie auch in Wissenschaftskreisen „en vogue“ sind oder als „the next big thing“ gehandelt werden. Vielmehr raten wir zu dieser Neuausrichtung, weil sich durch die Anwendung der verschiedenen Stellhebel zum einen nachhaltiger Mehrwert für den Kunden erzielen und zum anderen die eigene Markt- und Wettbewerbsposition damit festigen lässt.

 

DOM-Anpassungserfordernisse in der Execution

Wie aus Abbildung 4 ersichtlich ist, wirken die verschiedenen Stellhebel in unterschiedlicher Art und Weise auf die Mehrwertkomponenten Servicequalität, Flexibilität, Schnelligkeit, Effizienz, Nachhaltigkeit und Transparenz ein.

 

Abbildung 4:
DOM-Stellhebel in der Execution und ihr Einfluss auf die Mehrwertgenerierung

Diese Mehrwerte lassen sich allerdings nur erzielen, wenn die Unternehmen die richtigen Stellhebel auswählen und diese mit einem klaren Fahrplan und in der richtigen Reihenfolge zum Einsatz bringen. Ein externer Spezialist mit profunden Erfahrungen in der Konzeption und Umsetzung digitaler Geschäfts- und Operating-Modelle kann hier – angesichts der Vielzahl möglicher Stellhebel und Optionen – wertvolle Unterstützung bieten und das beauftragende Unternehmen davor bewahren, unnötige Fehler zu begehen oder falsche Abkürzungen zu nehmen. Bei den aufgezählten Stellhebeln handelt es sich ja keineswegs um visionäre Überlegungen, was man in Zukunft vielleicht mal in Angriff nehmen könnte. Das alles gibt es ja bereits.

Gestützt auf profundes methodisches Know-how und konkrete Erfahrungen aus vergleichbaren Aufgabenstellungen wird ein externer Spezialist eher als eigene Mitarbeiter in der Lage sein, das jeweils Richtige zu tun – in der richtigen Reihenfolge, in der richtigen Geschwindigkeit, mit der richtigen Konsequenz und Nachhaltigkeit und unter Berücksichtigung der wesentlichen Erfolgskriterien bei der Anwendung der Stellhebel:

  • Gewährleisten eines hohen Standardisierungsgrades bei den Produkten sowie in den Prozessen und bei den Technologien. Dies ist Grundvoraussetzung, um im weiteren Verlauf Skalierbarkeit und schnelle Adaptierbarkeit in der Produktion zu gewährleisten.
  • Die Implementierung des Digital Operating Model muss schrittweise nach einem klar definierten Fahrplan erfolgen. Für jeden Implementierungsbaustein sind die Elemente „Prozess“, „Organisation“, Daten & IT“, „Technologie“ und „Mitarbeiter“ gemeinsam umzustellen. Es ist also nicht zielführend, sich nur einzelne Elemente herauszugreifen, ohne zu berücksichtigen, wie diese ineinander verzahnt sind und zusammenarbeiten.
  • Das bestehende Produktionssystem muss erweitert und über klar definierte Standards, Methoden, Prinzipien und Lösungen in ein digitales Produktionssystem transformiert werden.
  • Die Mitarbeiter sind von Beginn an einzubinden. Sie müssen den Sinn der neuen Ausrichtung verstehen und davon überzeugt werden, dass die neue Ausrichtung auch für sie persönlich von Nutzen ist und ihnen die Arbeit erleichtert. Dazu gehört auch, dem einen oder anderen Ängste zu nehmen und stattdessen allen Mitarbeitern offen und klar das Zielbild aufzuzeigen, wohin die Reise gehen soll.

Die Umstellung ist aufwändig, ausgesprochen anspruchsvoll und zudem zeitaufwändig. Mitarbeiter und technisches Equipment lassen sich nun mal nicht von heute auf morgen von analog auf digital drehen. Zwischenzeitlich muss auch mit digitalen Lücken gearbeitet werden. Abhängig von der übergeordneten Geschäftsmodell-Strategie kann es sogar sein, dass das konventionelle Operating Model und das DOM eine Zeitlang parallel gefahren werden (müssen).2

2 - Siehe hierzu auch den Artikel „Die analoge Welt mit der digitalen verbinden“, aus der TMG INSIGHTS 23

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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