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Digital Sourcing: Schlüssel für nachhaltige Kosteneinsparungen im Einkauf

Digital Sourcing: Schlüssel für nachhaltige Kosteneinsparungen im Einkauf

DIE AKTUELLE NACHFRAGESCHWÄCHE HAT DIE VERHÄLTNISSE AUF DEN LIEFERANTENMÄRKTEN GRUNDLEGEND VERÄNDERT. MIT INTELLIGENTEM SOURCING LASSEN SICH HÄUFIG SOFORT WIRKENDE MATERIALKOSTENSENKUNGEN ERZIELEN. von Wojciech Bolesta und Dirk Trattner, TMG CONSULTANTS

Im Einkauf lag das Hauptaugenmerk während der fast neun Jahre andauernden Wachstumsphase zumeist auf der Sicherung des Versorgungsauftrags. Jetzt – da die Konjunktur schwächelt und die Auftragsbücher längst nicht mehr so prall gefüllt sind – sollte der Fokus wieder stärker auf die Kosten gelegt werden. Ziel muss sein, die Material- und Beschaffungskosten möglichst schnell deutlich und nachhaltig zu senken, ohne dadurch die Liefer- und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen. Die Möglichkeit, über intelligente digitale Lösungen sehr schnell weltweit neue interessante Lieferanten aufzutun und globale Preisbenchmarks durchzuführen, kann in der jetzigen Situation ein idealer Hebel sein, um relativ kurzfristig günstigere Beschaffungspreise zu realisieren und ­Materialkosten in substanzieller Höhe einzusparen.

Die Weltkonjunktur hat sich massiv abgekühlt. Überall in der Industrie arbeiten die Unternehmen mit Nachdruck daran, Lösungen zu finden und Maßnahmen aufzusetzen, die kurzfristig das Kostenniveau herabsenken und zu einer Stärkung der Markt- und Wettbewerbsfähigkeit verhelfen. Auch der Einkauf ist hier gefordert. Als Folge des allgemeinen Nachfragerückgangs haben sich die Verhältnisse auf den Lieferantenmärkten deutlich zugunsten des Einkaufs verändert. Global betrachtet ist der Lieferantenmarkt wieder ein Einkäufermarkt geworden. Der Zeitpunkt, um aus den entstandenen globalen Überkapazitäten Kapital zu schlagen und bei Lieferanten auf eine Senkung der Bezugspreise zu drängen, ist momentan günstig. Denn: Inzwischen gibt es innovative digitale Lösungen, mit deren Hilfe es innerhalb von wenigen Wochen möglich ist, im Rahmen von globalen Benchmarks deutlich günstigere Beschaffungspreise zu identifizieren und generell Transparenz zu Beschaffungskosten und möglichen Einsparpotenzialen herzustellen. Damit wird eine wesentliche Grundlage für Nachverhandlungen bei bestehenden Lieferanten geschaffen. Der große Vorteil dieses Stellhebels ist seine kurzfristige Wirksamkeit: gelingt es, Nachverhandlungen erfolgreich zum Abschluss zu bringen, schlägt sich dies sofort positiv im betrieblichen Zahlenwerk nieder.

 

Digital Sourcing als Hebel zur Materialkostensenkung

Im Rahmen eines Kundenprojektes standen wir vor wenigen Wochen vor exakt dieser Aufgabenstellung. Als Folge der Konjunkturflaute lief das Unternehmen schon seit mehreren Monaten seinen Zielen hinterher. Alle Bereiche waren gefordert, über Ansätze und Maßnahmen nachzudenken, die kurzfristig zu einer deutlichen Kostenreduzierung führen würden. Dies galt auch für den Einkauf. Auf unsere Empfehlung hin wurde hier ein Projekt aufgesetzt, bei dem eine innovative Digital-Sourcing-Lösung als wirksamer Hebel zur kurzfristigen Materialkostensenkung genutzt wurde.

Bei Projekten dieser Art nutzen wir als TMG Digitalisierungslösungen, die beispielsweise auf Methoden der Künstlichen Intelligenz basieren und eine cloud-basierte B2B-Lieferanten-Einkäufer-Plattform bereitstellen, die darauf ausgerichtet ist, den Einkauf bei der Identifizierung und Evaluierung potenzieller Lieferanten mit intelligenten Such-Algorithmen, dynamischen statt statischen Daten sowie innovativen Kollaborations-Funktionen zu unterstützen.

Der klassische Scouting- und Sourcing-Prozess ist in den meisten Fällen ausgesprochen arbeitsaufwendig und zeitintensiv. Mit einem KI-basierten Digital Sourcing lassen sich demgegenüber die Abläufe bis zur Anfrage an den potenziellen Lieferanten auf wenige Tage verkürzen. Such- und Validierungssaufgaben, für die ein Einkäufer mehrere Wochen benötigt, können mit Hilfe des Tools innerhalb weniger Stunden erledigt werden. Generell ist es mit dem Tool möglich, weitaus mehr Lieferkandidaten zu ermitteln und zu bewerten, als dies ein Einkäufer mit den ihm zur Verfügung stehenden Bordmitteln je tun könnte. Die Trefferquote ist signifikant höher. In der Praxis hat sich zudem gezeigt, dass nicht nur die Anzahl infrage kommender Lieferanten gesteigert werden kann. In den Fokus kommen vielmehr auch qualitativ bessere Kandidaten, die bis dato in keinem der angestammten Lieferbeziehungen aufgetaucht waren. Durch den Einsatz von Big Data in Verbindung mit künstlicher Intelligenz wird es mit dieser Lösung möglich, bei der Lieferantensuche signifikante Zeit-, Kosten- und Ressourceneinsparungen zu erzielen und die Qualität der Suchergebnisse generell deutlich zu verbessern. Mittelständische Unternehmen erhalten mit der Anwendung dieses zukunftsweisenden Lösungsansatzes auf einmal eine Schlagkraft, über die nicht einmal Konzerne verfügen.

Dies konnten wir auch in dem erwähnten Kundenprojekt belegen: bei der ersten Warengruppe, bei der wir unsere Sourcing-Lösung anwenden durften, um global Lieferanten zu identifizieren und Preisbenchmarks zu erheben, kamen wir im Endergebnis auf ein Einsparvolumen von rund 10 Prozent, bei einer zweiten Warengruppe belief sich das Einsparpotenzial in Summe sogar auf mehr als 20 Prozent. Bei einzelnen Positionen konnten wir im Benchmark sogar günstigere Preise von mehr als 30 Prozent ermitteln. Wir werten dies als klaren Beleg, dass wir Lieferanten mit optimaler Kostenstruktur für die ausgewählten Produkte unseres Kunden gefunden haben.

Die Lieferantenlandschaft umfassend zu screenen, aufschlussreiche Preisbenchmarks durchzuführen und darauf basierend Einsparpotenziale in substanzieller Höhe auszuweisen, ist natürlich immer nur der erste Schritt – eine Grundvoraussetzung, um prinzipiell zu erkennen, welche Chancen überhaupt bestehen, um kurzfristig Preisreduzierungen im Einkauf zu erzielen. An die grundlegende Potenzial­ermittlung knüpft sich natürlich sofort die Frage an: was macht man jetzt mit diesem Wissen?

 

Auf die Bestandslieferanten zugehen und nachverhandeln

In dem erwähnten Fallbeispiel haben wir dem Kunden dazu geraten, sofort auf seine Bestandslieferanten zuzugehen und sie mit den Zahlen zu konfrontieren. Der Zeitpunkt, um Lieferanten zu einem Einlenken bei den Bezugspreisen zu bewegen, ist momentan sehr günstig. Als Folge der allgemeinen Nachfrageschwäche gibt es auch bei den meisten Lieferanten „jede Menge freie Kapazitäten“ und einen entsprechend heftigen Konkurrenzkampf. Die Informationen aus dem globalen Preisbenchmark eignen sich hier ganz hervorragend, um den eigenen Lieferanten aufzuzeigen, zu welchen Preisen ihre Leistungen aktuell auf dem Weltmarkt erhältlich sind und wie sehr sie in den vergangenen Monaten doch von ihren objektiv überhöhten Preisen profitieren konnten. Mit den Erkenntnissen aus dem globalen Lieferanten-Scouting lässt sich so ein gewisser Verhandlungsdruck in Richtung niedrigerer Einkaufspreise aufbauen. Dazu muss man nicht einmal mit einer Beendigung der Lieferantenbeziehung drohen.

 

Abbildung 1:
TMG-Vorgehen „Digital Sourcing“: Iterative Identifikation und Realisierung von Einsparungen und Kapazitäten

Nach aller Erfahrung zieren sich die Lieferanten zunächst, irgendwelche Zugeständnisse anzubieten. Aber wenn sie den Ernst der Lage erst einmal erkennen, sind sie in den meisten Fällen – auch bei bestehenden festen vertraglichen Vereinbarungen – bereit, mit den Preisen nachzugeben.

Grundvoraussetzung für jeglichen Erfolg bei Nachverhandlungen ist eine exzellente Vorbereitung dieser Gespräche. Unseren Kunden bieten wir grundsätzlich an, sie bei dieser wichtigen Aufgabe professionell zu unterstützen – und zwar aus den folgenden Gründen:

  • Einkäufer, die schon lange mit „ihren“ Lieferanten zusammenarbeiten, zeigen zumeist wenig Neigung, ihre Komfortzone zu verlassen, und in Verhandlungen mit ihrem Gegenüber auch mal Tacheles zu reden. Man kennt sich, man schätzt sich. Statt hart und konsequent auf ein klares Preisziel hin zu verhandeln, begnügen die Beteiligten sich gerne mit Ritualen, die zwar den Schein wahren, aber im Grunde niemandem wirklich weh tun. Preisverhandlungsspielräume bleiben dann auch schon mal aus purer Bequemlichkeit und persönlicher Verbundenheit ungenutzt.
  • Kommen über das Digital Sourcing auf einmal Preisdifferenzen in einer Größenordnung auf den Tisch, dass der Einkäufer den Vorwurf fürchten muss, viel zu teuer eingekauft zu haben, wird er wenig Motivation verspüren, Nachverhandlungen mit der notwendigen Stringenz und auch dem gebotenen „Biss“ zu führen.

Beide Verhaltensweisen lassen es ratsam erscheinen, einen externen Coach in den Prozess mit einzubinden. Ein erfahrener Berater, der die Einkaufsrituale aus dem Effeff kennt, weiß,

  • worauf es in bestimmten Verhandlungssituationen besonders ankommt,
  • wie Verhandlungen dramaturgisch aufgebaut werden und
  • was zu tun ist, um die Gegenseite in die gewünschte Richtung zu lenken.

In einem Projekt ist es uns zum Beispiel gelungen, einen Lieferanten, der eigentlich eine Preiserhöhung durchdrücken wollte, sogar zu einem Preiszugeständnis zu bewegen. In das angekündigte Preiserhöhungsgespräch waren wir mit einer Liste von zehn alternativen Lieferanten gegangen, die wir mittels Digital Sourcing innerhalb von zwei Tagen identifiziert hatten. Alle Kandidaten waren in der Lage, das betreffende Produkt in der vom Kunden gewünschten Qualität und Menge zu liefern. Für den Stammlieferanten war vor diesem Hintergrund schnell klar, dass er den Auftrag trotz der seit Jahren bestehenden Beziehung verliert, sofern er sich preislich nicht deutlich in die richtige Richtung bewegt. Ohne unser Zutun und die Erkenntnisse aus dem Digital Sourcing hätte unser Kunde die vom Lieferanten angedachte Preiserhöhung akzeptiert.

Nachverhandlungen sollten in der jetzigen konjunkturellen Situation in der Rangliste der Stellhebel zur Kostensenkung im Einkauf daher ganz oben stehen. Die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Nachverhandlungen sind günstig und die Ergebnisse schlagen sich oft sofort EBIT-wirksam nieder – zum Beispiel, wenn es gelingt, zusätzlich noch eine ad hoc-Gutschrift für zu hoch fakturierte Bestellungen in vergangenen Monaten auszuhandeln.

Drei bis fünf Prozent Preisnachlass sind nach unseren Erfahrungen bei gut vorbereiteten Nachverhandlungen fast immer machbar. Manchmal gelingt es auch, weitere Preisreduzierungen auf die nächsten Jahre festzuschreiben, um das geforderte Gesamtpotenzial abzubilden. Natürlich hängt dies immer von den spezifischen Rahmenbedingungen ab. Aber wenn man sauber und verständlich zu begründen weiß, warum ein Preisnachlass zum jetzigen Zeitpunkt für beide Seiten von Vorteil wäre, bestehen im Allgemeinen gute Chancen, dass die Lieferanten diesen Weg mitgehen – weil sie freie Kapazitäten haben und das Geschäft mit einem langjährigen Bestandskunden nicht auch noch verlieren wollen.

 

Datenkonsistenz lässt oft zu wünschen übrig

Wie bei anderen Digitalisierungsvorhaben wird auch der Einstieg in ein „Digital Sourcing“-Projekt oftmals dadurch erschwert, dass die Daten- und Dokumentenlage nicht „sauber“ ist. Als die Geschäfte so richtig brummten, konnte den Verantwortlichen das Onboarding neuer Lieferanten oft nicht schnell genug gehen. Entsprechend lax wurde in vielen Unternehmen die Dateneingabe gehandhabt. Konsequenz ist: die Datenkonsistenz im Einkauf wird den heutigen Anforderungen oft schlicht und einfach nicht gerecht. In vielen Unternehmen hat man diesen Mangel zwar erkannt, aber noch nicht damit begonnen, dieses Thema auch aktiv anzugehen – zum einen wegen des befürchteten hohen Aufwandes, nicht selten aber auch, weil es im Unternehmen an Know-how und den erforderlichen Tools mangelt.

Ohne eine solide Datenbasis ist es allerdings nicht möglich, aussagekräftige Datenanalysen zu fahren. Viele Unternehmen werden also noch erst ihre Hausaufgaben in der Datenkonsolidierung erledigen müssen, um die prinzipiell möglichen Vorteile innovativer Digitalisierungslösungen für sich auch tatsächlich nutzen zu können. Die gute Nachricht ist hier: Mittlerweile gibt es genügend Möglichkeiten, Unternehmen bei dieser Aufgabe sicher und effizient zu unterstützen. Mit Big Data und innovativen KI-Lösungen gelingt es, den aktuellen Datentopf gründlich zu durchforsten, Daten zu harmonisieren und insgesamt für die erforderliche Datenkonsistenz zu sorgen – während die eigenen Mitarbeiter gleichzeitig ihrer gewohnten Tätigkeit nachgehen können.

In dem erwähnten Kundenprojekt konnten die erforderlichen Nacharbeiten relativ schnell mit eigenem Personal erledigt werden. Basierend auf der nun „sauberen“ Daten- und Dokumentenbasis haben wir dann in gemeinsamer Arbeit mit dem Kunden innerhalb weniger Tage in Interviews und zwei eng getakteten Workshops mit ausgewählten Mitarbeitern aus Einkauf und Entwicklung die Artikel ausgewählt, für die wir über unser „Digital Sourcing“-Tool weltweit passende Lieferanten identifizieren sollten. Der Kunde wird bei einem solchen Projekt zeitlich nur minimal belastet: Sein Aufwand beschränkt sich auf das Bereitstellen der Daten, die wenigen Einzelinterviews und die zwei eng getakteten Workshops. Mit den Ergebnissen daraus sind wir in der Lage, das Tool zu konfigurieren und den Such-Prozess zu starten. Der Kunde erhält also in kürzester Zeit neue Optionen und Preisspielräume aufgezeigt, ohne selbst viel dafür tun zu müssen.

Ob sich die ausgewiesenen Preisspielräume und Einsparpotenziale auch ohne einen Lieferantenwechsel erschließen lassen, ist a priori natürlich nicht zu beantworten. Unstrittig ist allerdings, dass unser innovatives „Digital Sourcing“-Vorgehen dem Einkauf hilft, „echte“ Transparenz über die Beschaffungskosten bei ausgewählten Artikeln zu bekommen. Auf diesen Informationen aufbauend lässt sich dann wesentlich fundierter argumentieren, inwieweit es eventuell sinnvoll ist, bestimmte kostenintensive Lieferantenbeziehungen abzulösen und das Lieferantenportfolio in Summe zu konsolidieren. In diesem Fall käme zur kurzfristig wirkenden Materialkosteneinsparung noch der Vorteil geringerer Komplexitäts- und Prozesskosten im Einkauf hinzu.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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