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Digitalisierung als Chance für Geschäftsmodell-Innovationen

Digitalisierung als Chance für Geschäftsmodell-Innovationen

DIE DIGITALE TRANSFORMATION KOMMT NUR ZÖGERLICH VORAN – AUCH WEIL MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN DIE TRAGWEITE DES DIGITALEN WANDELS NOCH IMMER UNTERSCHÄTZEN. DIE ZEIT DRÄNGT, DASS SICH DIES ÄNDERT. von Julian Eitel und Dr. Steffen Schuckmann, TMG CONSULTANTS

Kaum jemand zweifelt heute noch ernsthaft daran, dass sich die gesamte produzierende Industrie unter dem Einfluss von Digitalisierung und Vernetzung fundamental verändern wird. Mit ihrer eigenen digitalen Transformation kommen die meisten Industriebetriebe hierzulande allerdings noch nicht so recht voran. Vielen Verantwortlichen fällt es schwer, zu verstehen und anzuerkennen, dass die erforderlichen Veränderungen weit über die Digitalisierung ausgewählter Produkte und Services hinausgehen. Digitalisierungsinitiativen dürfen sich nicht – wie bisher praktiziert – auf vereinzelte „Leuchtturmprojekte“ mit Fokus auf das bestehende Geschäft beschränken. Dies wird nicht ausreichen. Für einen nachhaltigen zukünftigen Unternehmenserfolg ist vielmehr entscheidend, innovative „smarte“ Geschäftsmodelle zu entwickeln und sukzessive „mit Leben zu füllen“. Vielen Verantwortlichen ist allerdings nicht klar, worauf es beim Entwickeln von Geschäftsmodellen ankommt, die den Möglichkeiten und Perspektiven einer weitgehend digitalisierten Geschäftswelt von morgen gerecht werden. Der Beitrag gibt hierzu einige Empfehlungen.

Je stärker sich die Digitalisierung in der Industrie ausbreitet, umso mehr stehen die Verantwortlichen in den Führungsetagen der Unternehmen in der Verpflichtung, sich mit den Konsequenzen dieser Entwicklung für ihr eigenes Geschäft auseinanderzusetzen. Dabei reicht es nicht, die Auswirkungen auf das bestehende Produkt- und Serviceportfolio sowie die dazugehörenden Prozesse zu beleuchten. Gefordert ist vielmehr, über diese Elemente hinaus auch grundlegend das bisherige Geschäftsmodell (selbst-)kritisch auf den Prüfstand zu stellen und es im Hinblick auf die neuen Möglichkeiten und Spielregeln in einer immer stärker digitalisierten Welt anzupassen, wo immer dies als sinnvoll und/oder notwendig erachtet wird.

Wer darauf verzichtet oder diese Managementaufgabe weiter „auf die lange Bank“ schiebt, handelt – gelinde gesagt – leichtfertig. Denn: Das Risiko, den Anschluss und in substanziellem Ausmaß auch Geschäft zu verlieren oder vom Markt verdrängt bzw. von Wettbewerbern übernommen zu werden, ist nach unserer Einschätzung evident.

Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle kommt nicht so recht in Gang

Bei den Produktions-, Automations- und Informationstechnologien schreitet die Entwicklung meist evolutionär voran. Die aus dieser Evolution resultierenden Konsequenzen für Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse tragen hingegen nicht selten Merkmale einer veritablen Revolution in sich. Entscheider in der produzierenden Industrie beunruhigt dies offenbar kaum. Denn: Innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, die den neuen technischen Möglichkeiten genauso genügen wie den veränderten Rahmenbedingungen und Kundenbedürfnissen, rangiert erst bei wenigen Industrieunternehmen auf der Management-Agenda weit oben. Einer repräsentativen Umfrage im Auftrag des Branchenverbandes der digitalen Wirtschaft Bitkom vom Juni 2018 zufolge, investiert derzeit denn auch nur etwa jedes vierte Unternehmen (23 Prozent) in digitale Geschäftsmodelle.

Die Gründe für diese doch recht zögerliche Haltung bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle in der Industrie sind vielfältig:

  • Erfolgsverwöhntheit/Selbstzufriedenheit/Bequemlichkeit

    Den meisten Industrieunternehmen geht es derzeit richtig gut. Die Wirtschaft befindet sich bereits im zehnten Jahr in einem stabilen Aufschwung. Die Auftragsbücher sind prall gefüllt und mit einem prognostizierten Wachstum um rund zwei Prozent scheinen auch die Perspektiven für die nahe Zukunft – trotz Brexit und diverser Handelskonflikte – alles andere als besorgniserregend zu sein. Warum also soll man sich in einer solchen Situation neu ausrichten? Es läuft doch.

    Wer lange vom Erfolg verwöhnt war, legt bisweilen eine gewisse Selbstzufriedenheit an den Tag. Manch einer neigt dann dazu, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Hinzu kommt: Die allermeisten Menschen streben nach Stabilität und möchten am liebsten ihre angestammte Komfortzone nicht verlassen. Am bestehenden Geschäftsmodell wird deshalb so lange festgehalten, wie es noch einigermaßen funktioniert.

  • Fehlender Mut und mangelnde Überzeugung

    Wer sich intensiv mit dem Thema „Digitalisierung“ beschäftigt, erkennt relativ schnell, dass es sich beim digitalen Wandel um eine Transformation handelt, die alle Unternehmensbereiche und Funktionen betrifft. Wohin die digitale Reise gehen wird, ist im Groben klar. Auf vielen Führungsetagen besteht allerdings ein hohes Maß an Unsicherheit, welchen Weg das eigene Unternehmen denn nun genau einschlagen sollte. Die Erfahrung zeigt: Führungskräfte, die über lange Jahre erfolgreich waren, fahren am liebsten auf Sicht – auch weil sie ihre Erfolgshistorie durch eine falsche Entscheidung nicht gefährden wollen. Hinzu kommt: Manchen Führungskräften mangelt es auch schlicht und einfach am Mut, ihr bewährtes Terrain zu verlassen und in eine Entwicklung zu investieren, die relativ unsicher ist und sich im Nachhinein vielleicht sogar als Sackgasse erweisen könnte.

  • Unzureichendes Wissen/mangelnde Kompetenzen

    Aus etlichen Gesprächen mit Führungskräften in der Industrie wissen wir, dass die erforderlichen Kompetenzen für eine zielführende Digitalisierung und die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle oft nur in Ansätzen vorhanden sind. Manchen Entscheidern fehlt es zudem an der inneren Überzeugung, konsequent in die Digitalisierung investieren zu müssen, weil nur dadurch die eigene Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig abgesichert werden kann.

    Wäre dieses Bewusstsein vorhanden, ließe sich auch das Kompetenz-Defizit beseitigen: kurzfristig durch temporäres Hinzuziehen externer Digitalisierungsexperten und auf mittlere Sicht durch internes Entwickeln geeigneter Mitarbeiter, ergänzt um den Aufbau eines passenden externen Kompetenz-Netzwerkes. Solange dieses Bewusstsein nicht vorhanden ist, werden die verantwortlichen Entscheider wohl kaum den Mut aufbringen, konsequent in die Digitalisierung zu investieren und die erforderlichen Kompetenzen aufzubauen.

    Sind in einem Unternehmen die erforderlichen fachlichen Kompetenzen und das Wissen um die neuen Möglichkeiten digitaler Technologien nur unzureichend vorhanden, dürfte den Verantwortlichen auch die strategische Ausrichtung schwerfallen. Damit aber nimmt das Risiko zu, sich in vereinzelte oder gar „aktionistische“ Digitalisierungsprojekte zu verstricken.


Mit praxisbewährtem Vorgehen zum digitalen Geschäftsmodell

Produzierende Unternehmen müssen sich also zunächst darüber bewusst werden, dass es sich bei der Digitalisierung um eine Transformation handelt, die alle Unternehmensbereiche durchdringt und die dementsprechend ein substanzielles Investment erfordert – auch und gerade was den Aufbau entsprechender Kompetenzen betrifft. Sind die benötigten Kompetenzen im eigenen Unternehmen nicht verfügbar, sollten sie kurzfristig über externe Dienstleister hinzugekauft werden. Gestützt auf diese Kompetenz-Basis können die ersten Schritte einer digitalen Transformation eingeleitet werden.

Letztlich steht heute jedes Unternehmen vor der Herausforderung, beurteilen zu müssen, welchen Stellenwert die Digitalisierung für das eigene Geschäft hat und wie das Geschäftsmodell durch die zunehmende Digitalisierung beeinflusst wird. Ausschließlich das bestehende Geschäft auf Möglichkeiten zur Digitalisierung abzuklopfen und entsprechend anzupassen, greift aus unserer Sicht zu kurz. Vielmehr ist ein dualer Ansatz erforderlich, bei dem man sich neben dem bestehenden Geschäftsmodell auch mit vollkommen neuen digitalen Geschäftsmodellen beschäftigt – ganz bewusst auch mit solchen, die das bestehende Geschäft disruptieren. Disruptive Geschäftsmodell-Innova­tionen haben das Potenzial, die Spielregeln ganzer Branchen von Grund auf zu verändern. Als charakteristisches Beispiel hierfür gilt die Entwicklung in der Fotoindustrie. Als Ende der 1990er Jahre die Digitalfotografie auf den Markt kam, hat hier der Fotodienstleiter CEWE sein Geschäftsmodell aus der klassisch analogen Welt rigoros über Bord geworfen, um sich mit einem innovativen digitalen Geschäftsmodell zukunftsorientiert neu auszurichten. Heute ist das Unternehmen führend in Europa. Ehemalige Konkurrenten, die wie Kodak und Agfa zu lange an der analogen Technologie festhielten, spielen heute keine Rolle mehr.

Wie die Entwicklung eines digitalen Geschäftsmodells methodisch erfolgversprechend gestaltet werden kann, skizzieren wir nachfolgend anhand eines praktischen Beispiels. Die Business Modell Canvas eignet sich nach unserer Einschätzung hervorragend dazu, um innovative Geschäftsmodelle in einer klar strukturierten Form zu entwickeln und für jedermann verständlich zu visualisieren.

Das stellvertretend ausgewählte Beispiel stammt aus der Landwirtschaft (Abbildung 1) und damit aus einer Branche, der man nicht so ohne weiteres eine Vorreiterrolle bei der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation zutrauen würde. Bei dem betrachteten Beispiel handelt es sich um einen Hersteller von Landmaschinen.

 

Abbildung 1:
Die Digitalisierung verändert
das Geschäftsmodell eines
Traktorherstellers über
alle Bereiche hinweg

Die Business Modell Canvas (BMC) strukturiert ein Geschäftsmodell nach neun zentralen Erfolgsfaktoren. Letztlich wird der Fokus auf die Elemente eines Geschäftes gelenkt, die wirklich wichtig sind:

  • Welche Leistungsversprechen bzw. Wertangebote werden Kunden gegeben?
  • Wer sind die Kunden bzw. die Adressaten des Leistungsversprechens?
  • Welche Beziehungen bestehen zu diesen Kunden?
  • Über welche Kanäle werden die Kunden erreicht?
  • Womit wird „Geld verdient“?
  • Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten, um das Geschäftsmodell mit Erfolg praktizieren zu können?
  • Welche Ressourcen werden dazu benötigt?
  • Welche wichtigen Partner müssen eingebunden werden?
  • Wie gestaltet sich die Kostenstruktur? Was kostet das Ganze?

Die Strukturierung einer BMC ist immer gleich. Im Zentrum stehen jeweils die betreffenden Wertangebote. Beim „klassischen“ Geschäftsmodell des Landmaschinenherstellers sind dies die Produkte („Traktoren“) und alles, was die Herstellermarke ausmacht. Seine Kernkompetenzen liegen in der Fertigung und in der Geräteinnovation. Zu den Schlüsselaktivitäten zählen außerdem Marketing, Vertrieb und Finanzdienstleistungen sowie Service und Ersatzteilverkauf. Die entscheidenden Schlüsselressourcen zur Erstellung der Wertangebote sind die Produktionsanlagen und die Mitarbeiter. Adressaten des Wertangebotes sind die Landwirte sowie Lohnunternehmen (Kundensegmente). Die Kundenbeziehungen konzentrieren sich im Wesentlichen auf den Verkauf der Traktoren sowie auf den Ersatzteilverkauf.

Diese kurze Darstellung sollte genügen, um das Prinzip der Business Canvas Modell zu charakterisieren. Jedes theoretisch denkbare Geschäftsmodell lässt sich in dieser Weise auf eine effiziente und leicht verständliche Art und Weise darstellen. In Abbildung 1 haben wir nun zwei Geschäftsmodelle übereinandergelegt: die grauen Elemente stehen für das klassische Geschäftsmodell des Landmaschinenherstellers. Die grünen Punkte zeigen, um welche Elemente das Geschäftsmodell unter dem Einfluss der Digitalisierung ergänzt werden muss.

Inzwischen gibt es nämlich eine breite Palette an Technologien, die die digitale Transformation in der Landwirtschaft vorantreiben und die Entwicklung der Branche maßgeblich bestimmen. Zu den technologischen „Enablern“ gehören insbesondere

  • Intelligente Sensorik und Aktorik
  • Vernetzung/Maschine-zu-Maschine-Kommunikation
  • Echtzeit-Datenübertragung und -Auswertung
  • Cloud Computing
  • Intelligente Algorithmen/künstliche Intelligenz
  • Big-Data-Analysefähigkeit
  • GPS-Lokalisierung

All diese Technologien gilt es, bei einer Überarbeitung des klassischen Geschäftsmodells zu berücksichtigen. Wie die Abbildung 2 veranschaulicht, verändert die Digitalisierung das Geschäftsmodell des Landmaschinenherstellers über alle Bereiche hinweg.

 

Abbildung 2:
Digitale Strukturen und
Systeme in der Landwirtschaft

Für die vom Kunden heute erwarteten Wertangebote – ob selbstfahrende Traktoren, GPS-gestützte Aussaat auf Basis digitaler Saatkarten oder vorausschauende Wartungsmaßnahmen – braucht es zum Beispiel andere Schlüsselressourcen als für die Herstellung physischer Produkte. Zu den besonders wichtigen Schlüsselressourcen der Zukunft gehören zweifelsohne Software-Entwickler und Data Scientists. Aber auch die Daten selbst werden für das Geschäft immer wichtiger – unabhängig davon, ob diese von Sensoren an eigenen Maschinen stammen oder von Drittanbietern wie Wetterplattformen hinzugekauft werden. Der Kunde wird nach – auf diesen Daten basierende – Lösungen verlangen, denn: das sogenannte „Precision Farming“ ermöglicht es Landwirten, landwirtschaftliche Flächen – unter Einsatz intelligenter Elektronik und einer gezielten Steuerung von Maschinen – wesentlich ertragssteigernder, effizienter und damit auch ressourcenschonender zu bewirtschaften als bisher.

Da es wirtschaftlich nicht immer sinnvoll ist, alle benötigten Schlüsselressourcen intern vorzuhalten, wird der Landmaschinenhersteller weitere Schlüsselpartner ins Boot holen. Dies können Software-Spezialisten sein, die bestimmte Applikationen entwickeln sollen, genauso gut aber auch Anbieter von Saatgut oder von Wetterdaten.

Mit den neu hinzukommenden Wertangeboten und den zu ihrer Erstellung erforderlichen Ressourcen ändert sich natürlich auch der Kostenrahmen. Bisher wird die Kostenstruktur in hohem Maße durch den Personal- und Materialeinsatz sowie die Investitionsvolumina der Fertigungsanlagen bestimmt. Zukünftig werden Kosten für die IT-Infrastruktur und deren Nutzung einen deutlich höheren Anteil ausmachen und insofern auch eine nochmals größere Bedeutung erlangen.

Auf der Einnahmeseite lassen sich über bestimmte Apps und geeignete Plattformangebote zusätzliche Einnahmequellen generieren. Denkbar ist ferner, bei bestimmten Leistungen auf „Pay per Use“ umzuschwenken oder Abo-Beiträge zu generieren. Auch die Beziehung zum Kunden ändert sich: an die Stelle des einmaligen Verkaufs und der Übergabe des physischen Produktes an den Käufer tritt nun eine gewisse Kontinuität. Apps und Plattformangebote des Herstellers sorgen für kontinuierliche Kontaktpunkte, weil der Kunde sich regelmäßig auf der Hersteller-Plattform einloggt, um Informationen zur Aussaat, zur Bewässerung, zur Maschinen-Optimierung, etc. abzurufen.

Mit etwas Kreativität und Phantasie lassen sich die in der Abbildung 1 aufgeführten digitalen Einflüsse auf das bestehende Geschäftsmodell – die grünen Punkte – um weitere Aspekte ergänzen. Eine besondere Stärke der Business Modell Canvas besteht darin, auch sehr unterschiedliche neue Geschäftsideen nach dem gleichen Vorgehen und in gleicher Struktur aufzunehmen und vergleichbar zu machen. Salopp formuliert: mit diesem Vorgehen bekommt man beim Thema „Geschäftsmodell-Entwicklung“ die PS sehr schnell auf die Straße. In einem Kundenprojekt ist es uns beispielsweise gelungen, in mehreren Workshop-Runden mit ausgewählten Mitarbeitern des Unternehmens in weniger als vier Wochen optionale Geschäftsmodell-Prototypen zu Papier zu bringen und zu bewerten.

Eines darf bei all den hervorgehobenen Vorzügen dieses Vorgehens allerdings nicht vergessen werden: Entscheidend für den Erfolg ist immer der Mensch bzw. das Team, das dieses Instrument zur Geschäftsmodellentwicklung nutzt. Mangelt es da an den erforderlichen fachlichen, digitalen oder sozialen Kompetenzen, wird auch das Ergebnis nicht erstklassig sein können.

TMG-INSIGHTS-Ausgabe 18 erschienen: "Den Hebel R&D richtig bedienen"

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