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Diskrepanz zwischen Wunsch & Wirklichkeit beseitigen

Diskrepanz zwischen Wunsch & Wirklichkeit beseitigen

FÜHRUNGSKRÄFTE NEIGEN DAZU, DIE DIGITALISIERUNGSREIFE IHRES UNTERNEHMENS ZU ÜBERSCHÄTZEN. EINE OBJEKTIVE POSITIONSBESTIMMUNG MACHT DIE LÜCKE ZWISCHEN WUNSCH UND WIRKLICHKEIT TRANSPARENT. von Wojciech Bolesta, TMG CONSULTANTS

Rund um die Digitalisierung hat sich hierzulande in den vergangenen rund anderthalb Jahren manches zum Positiven entwickelt. Auf den Management-Agenden der Unternehmen rangiert das Thema längst ganz oben, die Verantwortlichen beschäftigen sich erkennbar ernsthafter mit den Herausforderungen, die die fortschreitende Digitalisierung dem angestammten Geschäft auferlegt, und auch die Umsetzung macht Fortschritte, weil kaum noch jemand daran zweifelt, dass intelligente, digital vernetzte Systeme bereits damit begonnen haben, die Geschäftswelt tiefgreifend zu verändern. Fakt ist allerdings auch, dass sich viele Unternehmen bei ihrer eigenen Digitalisierung noch immer zu sehr auf technische Fragen und Herausforderungen fokussieren. Oft handelt es sich bei Digitalisierungsinitiativen zudem um isolierte Leuchtturmprojekte, die eher der Profilierung dienen, als nachhaltige Wirkungen im Unternehmen zu hinterlassen. Zwischen den Wunschbildern und der vorzufindenden Realität besteht in vielen Unternehmen der produzierenden Industrie eine bedenkliche Lücke. Diese muss schnellstens geschlossen werden – sonst werden digital kompetentere Wettbewerber im Rennen um die Gunst der Kunden uneinholbar davoneilen.

Einmal im Jahr veröffentlicht das International Institute for Management Development IMD – eine der renommiertesten Management-Hochschulen in Europa, ansässig im schweizerischen Lausanne – ein Ranking der leistungsfähigsten Digitalökonomien der Welt. Ziel dieser „Digital Competitiveness“-Rangliste ist es, darzulegen, in welchem Ausmaß die jeweiligen Länder digitale Technologien erforschen und übernehmen und wie sich dies nachfolgend in einer Veränderung der Geschäftsmodelle, des staatlichen Handelns und der Gesellschaft insgesamt niederschlägt. Das Ranking stützt sich auf 50 ausgewählte Indikatoren, die in drei Themenfelder unterteilt sind: Wissen, Technologie und Zukunftsfähigkeit. Für Deutschland reicht es in diesem Ranking der digitalen Wettbewerbsfähigkeit nur zu Platz 17 – von insgesamt 63 analysierten und bewerteten Nationen. Zum Vergleich: Unsere Nachbarn im Norden Europas, Schweden und Dänemark, landen auf den Plätzen 3 und vier, unsere unmittelbaren Nachbarländer Schweiz und Niederlande folgen auf den Rängen 5 und 6. Spitzenreiter sind die USA, gefolgt von Singapur.

 

Abbildung 1:
Rangliste der digitalen Wettbewerbsfähigkeit anhand einer Kombination aus 50 Faktoren zu Wissen, Technologie und Zukunftsfähigkeit. Werte in Prozent zu Platz 1.

Was die Wettbewerbsexperten des IMD akribisch für Deutschland analysiert und bewertet haben, deckt sich voll und ganz mit unseren Erkenntnissen und Beobachtungen im Berateralltag. Ja, es hat in den vergangenen ein, zwei Jahren leichte Verbesserungen gegeben, was den Umgang der Unternehmen mit diesem Zukunftsthema betrifft. Den meisten Entscheidern ist mittlerweile durchaus bewusst, dass sie – wie für das Unternehmen generell – auch für die Digitalisierung eine Strategie benötigen und Klarheit über die Entwicklung haben müssen. Insgesamt betrachtet hinken die Unternehmen den Möglichkeiten, die die Digitalisierung heute bereits bietet, allerdings weiterhin hinterher: der Nachholbedarf ist nach wie vor groß.

Was uns im Berateralltag immer wieder begegnet: Animiert von digitalen Vorreitern, beeindruckenden Präsentationen auf einschlägigen Konferenzen und/oder auch einfach vom medialen Hype, der allseits rund um die Digitale Transformation veranstaltet wird, drängen viele Entscheider in Sachen Digitalisierung zur Eile – ohne selbstkritisch analysiert zu haben, ob das Unternehmen dazu überhaupt die erforderliche Reife besitzt. Bei Digitalisierungsprojekten, die aus dieser Attitüde heraus initiiert werden, besteht zwischen Wunsch und Wirklichkeit nicht selten eine bedenkliche Diskrepanz: Da werden Luftschlösser gemalt, denen dummerweise das Fundament fehlt.

Gleichzeitig wird vom Management aufs Tempo gedrückt. Für grundsätzliche Überlegungen, wo man überhaupt steht und welche Voraussetzungen im Unternehmen erst noch geschaffen werden müssen, um die Chancen der Digitalisierung in den verschiedenen Dimensionen optimal nutzen zu können, fehlt dann meistens die Zeit. Oft entsteht in den Unternehmen eine fast schon aktionistische Dynamik. Konsequenz ist: Viele Mitarbeiter – aber auch Führungskräfte – fühlen sich überfordert, manche entwickeln sogar Zukunftsängste, weil sie um ihren Job fürchten, und die Digitalisierung wird insgesamt in ein schlechtes Licht gerückt.

Einen weiteren Kardinalfehler begehen Unternehmen, wenn sie bei ihrer eigenen Digitalisierung allzu sehr auf die Technologie abstellen. Alle Welt redet momentan zum Beispiel von der Blockchain-Technologie und den vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der Künstlichen Intelligenz (KI). Warum also sollte man sich nicht ebenfalls dieser Technologien bedienen? Ein Use Case dafür wird sich schon finden lassen...

So vorzugehen, ist grundfalsch. Statt für eine bestimmte Technologie einen möglichen Anwendungsfall im eigenen Unternehmen zu suchen, muss es immer darum gehen, für eine bestimmte Problemstellung oder Herausforderung die optimale Lösung zu finden. Dies kann dann eine innovative Technologie wie Blockchain sein. Möglicherweise ist man mit einer Lösung nach klassischem Vorbild aber weit besser bedient.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck – aber auch kein Hype, der irgendwann wieder vergeht und den man deshalb geruhsam aussitzen kann. Wer andererseits Digitalisierungsinitiativen überstürzt startet und sich auf die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle stürzt, ohne eine genaue Vorstellung davon zu haben, wo das Unternehmen eigentlich steht und welche Hausaufgaben aus der 3.0-Welt noch zu erledigen sind, damit die neue Ausrichtung überhaupt tragfähig ist, handelt aktionistisch und oberflächlich zugleich. Der erste Schritt auf dem Weg in die neue, weitgehend digitalisierte Industriewelt sollte deshalb grundsätzlich eine objektive Positionsbestimmung sein:

  • Wo steht das eigene Unternehmen konkret – angefangen bei der Vision, über Strategie und Geschäftsmodell bis hin zu den Prozessen und Systemen?
  • Welche Defizite und Herausforderungen müssen mit Priorität angegangen werden?

In der betrieblichen Praxis haben wir es häufiger erlebt, dass Unternehmen sich mit Verve in die Digitalisierungsthematik stürzen und dann – im bereits laufenden Projekt – merken, dass die Qualität der vorhandenen Daten in den Systemen nicht ausreicht. Bevor das Projekt weitergeführt werden kann, ist dann als erstes eine aufwendige Datenharmonisierung durchzuführen. Tauchen Mängel dieser Art im bereits laufenden Projekt auf, kommt es zu Verzögerungen, und allerorten macht sich Ernüchterung breit.

 

Abbildung 2:
Digitale Transformation im Kontext der klassischen Unternehmensentwicklung

Wir halten es deshalb für ungemein wichtig, dass auch Unternehmen, die bereits erste Digitalisierungsinitiativen auf den Weg gebracht haben, noch einmal innehalten – vielleicht sogar einen kleinen Schritt zurück machen – und den Ist-Zustand noch einmal gründlich erfassen. Dazu gehört auch, sich bewusst zu machen, worin eigentlich die wichtigen, die „echten“ Herausforderungen für das eigene Unternehmen liegen.

Erst wenn ein Unternehmen erkannt hat, wo es steht und wie groß die Lücke zum gewünschten Ziel – der Digitalisierungs-Vision – ist, kann es einen realistischen Fahrplan für die neue Ausrichtung ausarbeiten, mit konkreten Handlungsfeldern für die unternehmensspezifische Digitalisierung. Die einzelnen Handlungsfelder müssen mit geeigneten Maßnahmenpaketen gefüllt werden. Erste Ideen hierzu lassen sich zielführend und effizient über den Rückgriff auf inzwischen vorhandene Kataloge mit innovativen digitalen Use Cases bzw. Technologien gewinnen.

Die generierten Maßnahmenbündel werden anschließend priorisiert und in Form einer Roadmap auf eine Zeitleiste gelegt. Der Zeithorizont umfasst idealerweise die nächsten drei bis fünf Jahre. Im Ergebnis erhält man auf diese Weise einen – noch immer relativ groben – Fahrplan, der dennoch klar und illustrativ aufzeigt, wie das betreffende Unternehmen auf dem Weg in die Digitalisierung vorankommen will.

 

Roadmap mit dem Operating Model verknüpfen

Mit einer Roadmap lässt sich anschaulich darstellen und argumentieren, wohin ein Unternehmen sich entwickeln will und in welchen Schritten dieses Ziel erreicht werden soll. Für die operative Umsetzung reicht ein solcher Fahrplan allerdings nicht aus: die Übersicht ist einfach zu grob. Zudem ist die Roadmap zunächst ja nur ein theoretisches Konstrukt. Die Detaillierung erfolgt über eine Verknüpfung mit dem Digital Operating Model.

Wenn in der Roadmap zum Beispiel steht, dass für ein bestimmtes Produkt zusätzlich ein digitaler Service angeboten werden soll, stellt sich sofort die Frage: Was bedeutet dies konkret? Wie lässt sich diese Forderung operativ realisieren?

Betroffen sind alle Bereiche bzw. Elemente der Value Delivery Chain:

Beispiel Produktentwicklung
In der Produktentwicklung wird man die Frage beantworten müssen: Soll und kann der digitale Service von der gleichen Unit entwickelt werden, die auch die physischen Produkte konstruiert, oder ist das geforderte Entwicklungs-Know-how so speziell, dass eine eigene Einheit benötigt wird, um die digitalen Services zu entwickeln? Wenn Letzteres der Fall ist: Hängt diese Unit dann an der Produktentwicklung oder ist es sinnvoller, sie der IT-Abteilung zu unterstellen? Und: Welche organisatorische Aufhängung bietet die größte Gewähr, dass später auch der Betrieb reibungsfrei läuft? Ein digitaler Service ist ja kein One-Time-Produkt, das nur einmal „über die Theke“ verkauft wird. Im Verlauf des Lebenszyklus müssen immer wieder Updates erstellt und Bugs beseitigt werden. Hier gilt es also, sich sehr gut zu überlegen, wie diese Anforderung organisatorisch am sinnvollsten zu stemmen ist und welche Kompetenzen dafür benötigt werden.

Beispiel Einkauf
Ist der aktuelle Einkauf personell überhaupt in der Lage, zusätzlich zur Beschaffung der physischen Materialien auch IT-Services, digitale Entwicklungsleistungen und Ähnliches einzukaufen? Sind die erforderlichen Kompetenzen – vor allem hinsichtlich Vertragsgestaltung und Abrechnung – überhaupt vorhanden?

Beispiel Produktion
Welche Anpassungserfordernisse gibt es beim physischen Produkt, wenn zusätzlich digitale Services angeboten werden? Braucht es zusätzliche Sensoren, müssen andere Komponenten verbaut werden? Gibt es dadurch aus der Produktion heraus möglicherweise auch in Richtung Produktentwicklung neue Anforderungen?

Beispiel Vertrieb
Über welche Kanäle soll der zusätzliche digitale Service eigentlich vertrieben werden? Welche Prozesse werden dafür benötigt, welche IT-Unterstützung und welche Daten? Reicht die vorhandene IT-Infrastruktur oder müssen zusätzliche Investitionen getätigt werden? Wie sieht es bei den Vertriebsmitarbeitern aus: welche Qualifizierungsmaßnahmen werden hier erforderlich?

Die Auswirkungen des gewünschten zusätzlichen digitalen Services treffen alle Elemente der Value Delivery Chain.1 Mit einer entsprechenden Detaillierung über das Digital Operating Model lässt sich die Forderung aus der Roadmap nach einem zusätzlichen digitalen Service operationalisieren. Wichtig ist, die jeweiligen Änderungen und Detaillierungen auch zwischen den verschiedenen Bereichen sauber abzustimmen und miteinander zu synchronisieren.

1 - Siehe hierzu den Artikel „Digital Operating Model: Die PS der Digitalisierung auf die Straße bringen“, TMG INSIGHTS 23, insbesondere die Abbildung 1.

Damit die digitale Transformation gelingen kann, braucht es eine breite Akzeptanz im Unternehmen. Unerlässlich ist daher, allen Beteiligten über die Roadmap konkrete Perspektiven für die Zukunft wie auch den Weg dorthin aufzuzeigen. Das allein wird aber nicht reichen. Allen Mitarbeitern, aber auch den Führungskräften, muss mit Beharrlichkeit und Konsequenz vermittelt werden, dass die Veränderungen und Digitalisierungsinitiativen Teil einer in sich schlüssigen Gesamtstrategie sind. Jedem einzelnen sollte dadurch bewusst werden, auf was genau eine bestimmte Initiative einzahlt und was dies für den Betreffenden bedeutet. Die Praxis zeigt uns Tag für Tag, wie ungeheuer wichtig es ist, der digitalen Transformation Sinn und eine Zielkopplung mitzugeben und dies auch gebetsmühlenartig zu kommunizieren.

Was wir auch oft sehen – über alle Unternehmensebenen hinweg: Es wird ungemein viel mit Worthülsen gearbeitet, ohne dass wirklich verstanden wurde, was einzelne Themen bedeuten und was die verschiedenen Technologien in der betrieblichen Praxis bewirken können. Wichtige Entscheidungen werden dann nicht selten auf der Basis von krudem Halbwissen getroffen.

Bevor die Digitale Transformation so richtig ins Rollen kommt, sollte Mitarbeitern und Führungskräften daher die Möglichkeit geboten werden, sich in Sachen Digitalisierung gezielt fortzubilden. Profundes Know-how und Expertentum ist auf diesem Themenfeld enorm wichtig – auch auf den unteren Ebenen. Sonst gerät man als Unternehmen recht schnell in die Situation, dass strategisch-konzeptionelle Themen losgekoppelt von dem diskutiert werden, was auf dem Shopfloor passiert. Deshalb gilt: Der Informationsfluss muss auch von unten nach oben funktionieren, nur dann werden die entsprechenden Ideen später auch in die Ausarbeitung des Digital Operating Model einfließen.

 

Eigene Digitalisierungsreife wird oft überschätzt

Bei dieser Ausarbeitung ist es ohnehin zwingend erforderlich, fachlich versierte Experten aus der Belegschaft von Beginn an aktiv einzubinden, um deren intime Kenntnisse und Erfahrungen aus dem operativen Doing bei der DOM-Entwicklung zu nutzen. Gerade beim Thema Digitalisierung erleben wir es immer wieder, dass das Visionsbild des Topmanagements viel weiter greift als die Realität auf dem Shopfloor und in anderen Bereichen des Unternehmens dies erlaubt. Mitarbeiter unterer Ebenen wissen in vielen Fällen realistischer einzuschätzen, was möglich oder sinnvoll ist, und was nicht funktionieren wird. Dazu passt auch das Ergebnis einer weltweiten Befragung unter 1.600 Entscheidern:2 Dieser Umfrage zufolge wird der Status der eigenen Digitalisierung vom obersten Management weitaus positiver bewertet als dies auf niedrigeren Ebenen der Fall ist. Dies kann durchaus als Indiz genommen werden, dass der erreichte Digitalisierungsgrad vom Topmanagement in vielen Fällen überschätzt wird.

2 - The cycle of Progress, Tata Communications study, Dezember 2018

Viel spricht daher dafür, die so wichtige Positionsbestimmung zur Digitalisierung mit Unterstützung eines in diesem Thema erfahrenen Beraters von außen vorzunehmen. Wer vergleichbare Aufgaben schon mehrfach für Unternehmen unterschiedlicher Größe und Herkunft durchgeführt hat, wird eher in der Lage sein, ein realistisches Bild des digitalen Reifegrads zu zeichnen, als interne Mitarbeiter dies tun können. Bei der TMG haben wir für diese Anforderung ein spezielles Reifegradmodell für die Digitalisierung entwickelt. Basierend auf einem standardisierten, inhaltlich strukturierten Fragebogen können wir auf effiziente Art und Weise den individuellen digitalen Reifegrad ermitteln und ihn aus einer absolut objektiv-neutralen Perspektive auch bewerten – frei von Bereichsegoismen oder persönlichen Profilierungsinteressen.

Interessierte Unternehmen profitieren bei der Ermittlung ihres individuellen digitalen Reifegrades zudem von unserer Kenntnis der „Best Practices“ aus anderen Unternehmen und Branchen. Das heißt: Wir können produzierenden Unternehmen helfen, professionelles Benchmarking zu betreiben und sich in puncto „Digitalisierungsreife“ mit Wettbewerbern zu vergleichen. Den Reifegrad ermitteln wir zwar nicht bis auf die letzte Nachkommastelle, aber immerhin so detailliert, dass der Auftraggeber ein realistisches Fundament für seine Entscheidungen erhält. Es gibt also durchaus eine Alternative, um diese so wichtige Zukunftsentscheidung auf der Grundlage einer realistischen Einschätzung zu treffen als weiterhin eher aus dem Bauch heraus oder – schlimmer noch – getrieben vom Hype um bestimmte Buzzwords der digitalen Erleuchtung.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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