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E-Mobilität: Die Transformation professionell vorbereiten

E-Mobilität: Die Transformation professionell vorbereiten

PRODUZIERENDE UNTERNEHMEN STEHEN VOR UMFASSENDEN NEUAUSRICHTUNGEN. IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE TREIBT INSBESONDERE DAS MEGATHEMA „ELEKTROMOBILITÄT“ DIE UNTERNEHMEN ZU TRANSFORMATIONEN von Goran Malić und Oliver Ruoff, TMG CONSULTANTS

Die Vielzahl an Herausforderungen, vor denen die produzierende Industrie derzeit steht, verlangt von den Unternehmen, Veränderungen vorzunehmen, die weit über das Gewohnte hinausgehen. Volatile Märkte und tiefgreifende technologiegetriebene Innovationen hat es in der Industrie zwar immer schon gegeben. Neu sind allerdings das Ausmaß und die Parallelität, mit der diese Entwicklungen die Unternehmen treffen. Ein besonders charakteristisches Beispiel liefert hier die Automobilindustrie: Industrie 4.0 und Digitalisierung, Automatisiertes Fahren, Fahrerassistenzsysteme, Vernetzte Car2X-Kommunikation, neue revolutionäre Fertigungsverfahren („Additive Manufacturing“), innovative Geschäftsmodelle („Pay-per-Use“, „Mobility-on-Demand“), gesetzliche CO2-Vorgaben und alternative Antriebstechnologien, allen voran die Elektromobilität – wer bei all diesen Herausforderungen und der damit einhergehenden Veränderungsdynamik erfolgreich bleiben will, wird sein Unternehmen umfassend transformieren müssen. Dieser Beitrag skizziert, welche Anpassungen allein der Trend zur „Elektromobilität“ erfordert und wie die Unternehmen sich optimal auf die notwendigen Veränderungen vorbereiten können.

Alternative Antriebskonzepte zum klassischen Verbrennungsmotor spielen in den Zukunftsüberlegungen der Automobilindustrie schon seit geraumer Zeit eine wichtige Rolle. Im Zuge des Dieselskandals hat insbesondere das Thema „Elektromobilität“ weiter an Bedeutung und vor allem Dynamik gewonnen. In der Politik häufen sich die Forderungen nach einem höheren Anteil umweltverträglicher Fahrzeuge. Einige Länder in Europa haben sogar schon offiziell verlautbart, Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren („Verbrenner“) in Zukunft nicht mehr zulassen zu wollen:

  • In Norwegen wurde ein Gesetz verabschiedet, demzufolge ab dem Jahr 2025 keine Autos mit Verbrennungsmotor mehr zugelassen werden. Gleichzeitig wird bereits heute der Kauf von Elektrofahrzeugen staatlicherseits massiv gefördert. Über die Hälfte der Neuwagen in Norwegen sind bereits elektrifiziert.
  • Frankreich denkt über ein Komplettverbot für Verbrennerfahrzeuge nach (ab 2040).
  • Und auch in den Niederlanden deutet sich ein Wandel zu verstärkter Elektromobilität an: In der nationalen Energie-Agenda wird gefordert, ab 2035 nur noch elektrische, lokal emissionsfreie Neuwagen zuzulassen.

Die meisten dieser Gesetzgebungen sind technologieungebunden. Sie beinhalten keine Verpflichtung auf „Batterie-elektrische Fahrzeuge“, es wird vielmehr auf Emissionen abgehoben. Dies eröffnet einen großen technischen Lösungsraum, der nicht nur die gesamte Bandbreite hybridisierter Varianten enthält, sondern zum Beispiel auch den Brennstoffzellenantrieb.

China ist bereits heute Leitmarkt für Elektromobilität

International gibt in Sachen Elektromobilität vor allem China den Ton an. In China hat man sich zwar noch nicht auf einen genauen Ausstiegstermin aus der Verbrenner-Technologie entschieden. Dafür ist der größte Automobilmarkt der Welt zeitgleich auch Leitmarkt der Elektromobilität. Ein klar erkennbarer Entwicklungspfad in Richtung einer E-Auto-Quote mit steigender Tendenz wird diese Position weiter stärken: Von 2019 an werden Autohersteller im Land verpflichtet, definierte Mindestziele für den Anteil alternativer Antriebe in Produktion und Verkauf einzuhalten. Im kommenden Jahr sollen es 10 Prozent sein, in 2020 schon 12 Prozent.

Viele Indizien deuten also darauf hin, dass es über kurz oder lang eine stärkere Hinwendung zu „saubereren“ Mobilitäts-Lösungen geben wird – weg von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren. Für Hersteller und Zulieferer in der Automobilindustrie hat dieser Wandel gravierende Konsequenzen: Durch den hohen Grad an Fokussierung auf die „klassische Automobilproduktion“ mangelt es den Unternehmen oft an den erforderlichen Kompetenzen, den Mitarbeitern sowie den entsprechenden Prozessen und Strukturen, um auch unter den Rahmenbedingungen dieses neuen Marktes bestehen zu können und erfolgreich zu sein.

Bis zum heutigen Tag haben sich die Automobilhersteller und Zulieferer mit hoher Priorität darauf ausgerichtet und optimiert, Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren – oder Teile dafür – zu entwickeln und bereitzustellen. Strategien, Strukturen, Kompetenzen, Mitarbeiter, Prozesse, Produktionsmethoden, Wertschöpfungspartner, die Art und Weise, wie entwickelt wird – alles ist darauf ausgerichtet, Verbrenner in Perfektion und zu geringsten Kosten zu entwickeln und herzustellen. Der steigende Anteil der elektrisch/elektronischen Bauteile im Fahrzeug hat den Grad der Komplexität spürbar erhöht. Schon heute ist dies oftmals die Hauptursache für Probleme im Entwicklungsprozess. Und vor diesem Hintergrund schreitet nun auch noch der Paradigmenwechsel in Richtung Elektrifizierung immer weiter voran.

Die zunehmende Elektrifizierung wird das Fahrzeug grundlegend verändern und viele Unternehmen der Automobil- und Zulieferindustrie zu einer umfassenden Neuausrichtung zwingen. Vieles, was den Charakter und die Seele eines Verbrenners ausgemacht hat – und worauf sich Unternehmen fokussiert haben – wird es in Zukunft in einem Elektroauto so nicht mehr geben (Abbildung 1). Stattdessen werden neue Komponenten eingeführt und andere substituiert.

 

Abbildung 1:
Komponenten, die durch die Elektromobilität im Fahrzeug obsolet werden

Der Umstieg auf die Elektromobilität wird zu massiven Veränderungen in den Wertschöpfungsketten der Automobilunternehmen und ihrer Partner führen. Durch die im Vergleich zum „Verbrenner“ stark unterschiedliche Technologie werden die Anbieter – Automobil-Konzerne wie -Zulieferer – das Fahrzeug und zum Teil auch sich selbst neu erfinden müssen.

Viele Entscheidungsträger stehen daher aktuell vor der Frage, wann sie die unvermeidliche Neuausrichtung – weg von den festgewachsenen bisherigen Strukturen – angehen sollen und wie sie diese Transformation optimal gestalten können.

Eine Standardantwort auf diese Frage bzw. eine „Blaupause“ für die Bewältigung dieser Herausforderung gibt es nicht. Lösungen für die zukünftige Positionierung müssen auf den eigenen, spezifischen Stärken und Schwächen fußen und – darauf basierend – individuell abgeleitet werden. Die große Kunst – aber auch die Herausforderung – besteht darin, die Lücke zwischen dem heutigen Ist und der gewünschten Zukunfts-Positionierung mit einer passenden, anforderungsgerechten Roadmap zu füllen. Ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen die meisten Unternehmen recht gut. Was dies allerdings für die neue Welt der Elektromobilität bedeutet, ist vielen Verantwortlichen noch nicht so ganz klar.

Verbreitete Unsicherheit über den einzuschlagenden Weg

In Gesprächen mit Automotive-Managern unterschiedlicher Provenienz stellen wir häufig eine gewisse Verunsicherung fest:

  • Den Unternehmen sind die Chancen, die die Elektromobilität ihnen bietet, nicht ganz klar. Sie sind unsicher, wo sie am sinnvollsten einsteigen sollen
  • Viele Anbieter wissen nicht, wie ihre eigenen Kompetenzen im Hinblick auf die neuen Anforderungen wirklich ausgeprägt sind, ob das Vorhandene ausreicht bzw. welche Kompetenzen ihnen noch fehlen
  • Gleiches gilt für die Ressourcen: Weil oft nicht klar ist, welche Kompetenzen noch fehlen, können die Ressourcen auch nicht anforderungsgerecht geplant bzw. rekrutiert werden
  • Was sich durch die fortschreitende Elektrifizierung der Fahrzeuge bei Kunden, Lieferanten und auch beim Wettbewerb verändern wird, ist derzeit noch weitgehend unklar. Deshalb fällt es den meisten Unternehmen ungemein schwer, schon heute festzulegen, wie die eigenen Strukturen zukünftig aussehen müssen, um auch unter den neuen Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein
  • Viele fragen sich, ob sie das alles überhaupt alleine „stemmen“ können, und ob die Vielzahl an Herausforderungen sie in ihren Fähigkeiten und Möglichkeiten nicht grundsätzlich überfordert. Weil Vieles noch unbestimmt ist, werden Entscheidungen zur eigenen Positionierung gerne „auf die lange Bank geschoben“
  • Die Unternehmen sind aber nicht nur verunsichert, auf welchen Feldern sie sich positionieren sollen, sondern auch, wann genau sie einsteigen, wie stark sie sich engagieren und wie schnell sie voranschreiten sollten

Wir sind überzeugt: Wer nicht rechtzeitig auf den Zug aufspringt, wird am Tisch der Elektromobilität möglicherweise keinen Platz mehr bekommen. Neben den transformierenden Unternehmen wird es ganz neue – auch branchenfremde – Konkurrenten geben, die sich nur allzu gerne ein Stück vom lukrativen Kuchen abschneiden möchten. Viele der auf diesem Feld zu treffenden Entscheidungen beinhalten nicht unerhebliche Risiken und werden daher maßgeblich von der eigenen Grundhaltung bestimmt: Will man ein innovativer „Leader“ sein, ein „First Mover“ – mit allen Chancen, aber auch Risiken, die eine solche Positionierung mit sich bringt? Oder doch lieber ein „Fast Follower“, der seine Stärken vorerst noch im klassischen Geschäft ausspielen möchte? Was braucht der Markt in Zukunft überhaupt? Auf welche Geschäftsfelder soll sich ein Unternehmen in der neuen Welt fokussieren? Funktionieren bisherige Geschäftsmodelle im neuen Markt genauso oder müssen neue entwickelt werden? Und: Wie sehr will oder muss man sich in der Elektromobilität engagieren? Welche Kompetenzen sind dazu erforderlich? Sind die Mitarbeiter bereits im Haus, die über die erforderlichen Kompetenzen und auch über die Fähigkeit verfügen, diese zielführend einzubringen? Welche Strukturen und Prozesse werden in der neuen Ausrichtung benötigt? Wie lässt sich die Organisation idealerweise sortieren, um über eine gewisse Zeit die Geschäfte in beiden Welten parallel erfolgreich betreiben zu können? Welche strategischen Partnerschaften, Joint Ventures oder Beteiligungen sollten bereits heute angelegt werden?

Jedes Unternehmen wird seine eigenen Antworten auf diese Fragen finden und einen eigenen Weg gehen müssen. Viel wird davon abhängen, wie gut es den Verantwortlichen gelingt, die vorhandenen Ressourcen – Kompetenzen und Kapazitäten – zwischen den Anforderungen der „alten“ und der „neuen“ Welt aufzuteilen. Hierzu ist es unerlässlich, die eigenen Stärken und Schwächen einer objektiv-kritischen Begutachtung zu unterziehen und abzuleiten, welche dieser Stärken in der neuen Welt der Elektromobilität überhaupt erfolgversprechend eingesetzt werden können. Möglicherweise sind manche Stärken, auf die man heute berechtigterweise stolz ist, künftig gar nicht mehr gefragt. Gut möglich ist andererseits, dass sich bestimmte Stärken unter den neuen Bedingungen sogar noch ausbauen lassen.

Wesentlich für den Erfolg ist des Weiteren, den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg in den Transformationsprozess zu finden. Ohne eine klare Vision, welche Position das Unternehmen beim Thema Elektromobilität einnehmen soll, und eine saubere Strategie, die den Weg dorthin beschreibt, wird es nur schwerlich gelingen, die jeweils richtigen Werkzeuge einzusetzen, um die Ziele zu erreichen.

Organisationsoptionen für den R&D-Bereich

Trifft ein Unternehmen zum Beispiel die Entscheidung, bereits mit der nächsten Produktgeneration den Einstieg in die Elektromobilität zu wagen, dann wird der R&D-Bereich sich organisatorisch anders aufstellen und auf diese Entscheidung reagieren müssen, als wenn mit dem Einstieg noch sechs, acht oder zehn Jahre gewartet werden soll. Mögliche Organisationsoptionen in Abhängigkeit vom Umfang des neuen Geschäftes bzw. vom Neuerungsgrad in der Entwicklung durch die Elektromobilität sind in Abbildung 2 in komprimierter Form dargestellt.

 

Abbildung 2:
Organisationsalternativen in der Entwicklung auf dem Weg in die Elektromobilität

Alternative 1: „Projektorganisation“
Die klassische Projektorganisation ist aus unserer Sicht vor allem dann eine geeignete Organisationsoption, wenn die neuen Produkte noch eine große Nähe und Ähnlichkeit zu den bestehenden Produkten aufweisen. Die E-Mobilitäts-Projekte werden behandelt wie jedes andere, sie unterliegen dem zentralen Projektmanagement. Die benötigten Mitarbeiter werden projektbezogen von den Fachbereichen gestellt. Sinn macht diese Option, wenn davon auszugehen ist, dass das klassische Geschäft noch auf Jahre hinaus für stabile Ergebnisse sorgen und den weit überwiegenden Teil des Umsatzes ausmachen wird.

Alternative 2: „Fachbereich E-Mobilität“
Diese Alternative bietet sich für Unternehmen an, die sich im Vergleich zu Alternative 1 bereits deutlich mehr Geschäft von der Elektromobilität versprechen und schon in der übernächsten Generation eigene Lösungen auf den Markt bringen wollen, die sich von den heutigen Konzepten deutlich unterscheiden. Unter diesen Voraussetzungen macht es Sinn, wichtige Entwicklungsressourcen – Elektrik/Elektronik, Softwareentwicklung, Mechanik – in einem eigenen Fachbereich E-Mobilität zu bündeln und auf die speziellen Bedürfnisse der Elektromobilität auszurichten.

Alternative 3: „Systemhaus E-Mobilität“
Die nächste Stufe besteht darin, die E-MOB-Ressourcen auszulagern und Elektromobilitätsprojekte fachlich, personell und räumlich von den klassischen Projekten zu trennen. Man gründet ein „Systemhaus“ – weil die etablierten Strukturen und Prozesse nicht oder nur unzureichend zum neuen Geschäft passen, bleibt aber Teil der Gesamtorganisation, aus der man auch weiterhin allgemeine Leistungen wie Marketing, Vertrieb, HR, etc. bezieht. Im Prinzip stellt diese Alternative bereits die Vorstufe zu einemeigenen kleinen Entwicklungsbereich dar.

Alternative 4: Geschäftsbereich E-Mobilität
Diese Gestaltungsoption ist für Unternehmen geeignet, die noch einen Schritt weiter gehen und für ihre E-Mobilitätsaktivitäten eine eigene Organisation gründen wollen. Manche OEMs vergeben für diese Geschäftsbereiche oftmals auch einen neuen Markennamen. Ziel ist, mit dem eigenen Engagement auf diesem Themenfeld besser wahrgenommen zu werden. Die E-Mobilität wird hier also als vollkommen selbständige, geschäftsverantwortliche Business Unit geführt. Diese Option steht momentan bei einigen OEMs besonders hoch im Kurs. Volvo zum Beispiel hat bereits im vergangenen Jahr angekündigt, keine Mittel mehr in die Entwicklung neuer Dieselmotoren zu investieren, sondern stattdessen innerhalb der „Volvo Car Group“ eine eigenständige Marke aufzubauen und zu etablieren, die unter dem Namen „Polestar“ ausschließlich Hybrid- und Hochleistungs-Elektroautos entwickeln und herstellen soll. Die Grundlogik dieses Organisationsmodells gilt ebenso für Zulieferer, doch wiegt hier der Vermarktungs- und Markenaspekt nicht so schwer.

Irgendwo zwischen den aufgezeigten Alternativen wird die individuell optimale Lösung für ein Unternehmen liegen – abhängig von der jeweiligen Stärken-Schwächen-Situation und der unternehmensspezifischen E-MOB-Strategie:

  • Wer relativ zeitnah einen substanziellen Anteil seines Geschäftes in der E-Mobilität generieren möchte, dürfte sich für den eigenständigen „Geschäftsbereich“ (oder vergleichbare Lösungen) als Organisationsalternative entscheiden.
  • Wer mit dem Transformationsprozess noch eine Zeit lang warten will, wird wohl eher die Alternative ganz links „Projektorganisation“ wählen.

Dringend anzuraten ist, für das eigene Unternehmen einen Entwicklungspfad zu beschreiben, das heißt, über der Zeit gezielt unterschiedliche organisatorische „set-ups“ zu durchlaufen. Von der gewählten organisatorischen Alternative hängt unter anderem ab, wie sehr bzw. in welcher Form vorhandene Funktionen und Ressourcen aus anderen Bereichen des Unternehmens sinnvollerweise genutzt werden (Abbildung 3).

 

Abbildung 3:
Ausgestaltung der organisatorischen Alternativen

Wie aus Abbildung 3 zu ersehen ist, empfehlen wir, die Kernthemen – Vorentwicklung, Projektmanagement, auch Versuch & Musterbau – so früh wie möglich in Eigenregie zu übernehmen bzw. zu betreiben, während nicht zum Kern zählende Leistungen wie Vertrieb und Marketing, Einkauf, Operations oder auch das Qualitätsmanagement weitestgehend aus der Hauptorganisation bezogen werden sollten – mit Ausnahme der organisatorischen Alternative ganz rechts in der Abbildung „Gründung einer geschäftsverantwortlichen Business Unit“.

Unstrittig ist: die Elektromobilität wird sich durchsetzen. Wie die Zukunft hier genau aussehen wird, lässt sich derzeit noch nicht sicher vorhersagen. Wir erwarten einen gemischten Markt, auf dem rein batteriegetriebene Fahrzeuge, Elektroautos mit kleinen Verbrennungsmotoren („Range Extender“), Hybride mit hoch effizienten Verbrennern, Brennstoffzellen-Modelle und mit Gas angetriebene Fahrzeuge miteinander konkurrieren.

Für eine relativ lange Zeit wird es allerdings beide Welten geben. Darauf werden sich die Unternehmen und ihre Entwicklungsabteilungen einzustellen haben. In den Entwicklungsplanungen der Key Player wird diese Parallelität ein wesentliches Thema sein müssen. Bei den kleineren Zulieferern wird es in vielen Fällen eher darum gehen, den künftigen Markt richtig einzuschätzen, um nicht „aufs falsche Pferd zu setzen“. Fehlentscheidungen zu treffen – oder sich gar nicht festlegen zu wollen – kann richtig teuer werden.

Nach aller Erfahrung kann ein in Strategie, Organisation und Transformation erfahrener Berater in einer solchen Situation von großem Nutzen sein: zum einen, weil er über die methodischen Kenntnisse und die Erfahrungen verfügt, wie weitreichende Transformationen zielführend gestaltet werden können. Nicht minder wichtig und nutzenstiftend ist seine Rolle als objektiv-neutraler Moderator, der es versteht, zwischen den Vertretern beider Welten im Unternehmen zielführend zu vermitteln. Bei stark voneinander abweichenden Interessen und Einschätzungen im Hinblick auf die Notwendigkeit einer Unternehmenstransformation ist eine begleitende Moderation des Prozesses durch einen neutralen Dritten nicht nur sinnvoll, sondern sogar dringend anzuraten.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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