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Globale Netzwerke erfolgreich verändern

Globale Netzwerke erfolgreich verändern

PERFEKTE SACHKONZEPTE SIND DIE GRUNDLAGE – ABER KEINE ERFOLGSGARANTIE von Martin Geis, TMG CONSULTANTS

Auch mittelständische Unternehmen der produzierenden Industrie müssen heute international aufgestellt sein und sich in globalen Netzwerk-Strukturen bewegen können. Ob in der Produktion, beim Sourcing, im Engineering und natürlich bei der Marktversorgung: maßgeschneiderte Netzwerk-Konzepte zu entwickeln, ist diffizil. Diese Denkmodelle zielführend umzusetzen, erfordert weit mehr als nur die Fähigkeit, ideale Sachlösungen entwickeln zu können. Ein professionelles Veränderungsmanagement ist hier unabdingbar. Dabei gilt: den richtigen Kreis von Beteiligten und Betroffenen sollte man schon zu Beginn der Konzeptentwicklung mit ins Boot nehmen. Das Vorhaben erreicht dann schneller und reibungsfreier das angestrebte Ziel.

Aktuelle Studien zeigen: mehr als zwei Drittel aller Veränderungsprojekte verlaufen nicht erfolgreich1. Voller Erfolg ist nur jedem fünften großen Projekt beschieden2. Veränderungsprojekte ins Leben zu rufen, geht den meisten Unternehmen offenbar relativ leicht von der Hand. Ungemein schwer fällt es vielen, die konzipierten Veränderungen wie geplant auch umzusetzen.

1 - KPMG-Studie, 2009

2 - Repräsentative Untersuchung in deutschen Großunternehmen der TU München

 

Ursachen für Veränderungsmisserfolg

Veränderungsprojekte scheitern aus den unterschiedlichsten Gründen. Das Spektrum reicht von rein fachlich-handwerklichen Fehlern im Projektmanagement über Bereichsegoismen und interne Kompetenzstreitigkeiten bis hin zu Faktoren, die den Bereichen „Führung“ und „Unternehmenskultur“ zuzuordnen sind. Wesentliche Ursachen für Misserfolge in Veränderungsprojekten sind in Abbildung 1 aufgeführt.

 

Abbildung 1:
Ursachen für Misserfolge in Veränderungsprojekten

Zu einem erheblichen Anteil scheitern Veränderungsvorhaben zudem an der Art und Weise, mit der Projekte hierzulande typischerweise aufgesetzt und durchgeführt werden: technokratisch-rational der Sachlogik gehorchend, ohne die Menschen mit ihren Vorstellungen, Bedürfnissen und Ängsten zu berücksichtigen, die die Veränderung mit Leben füllen sollen.

Bei Veränderungsprojekten mit globaler Perspektive kommt diesem Aspekt eine nochmal größere Bedeutung zu. Grund dafür sind die interkulturell unterschiedlichen Sichtweisen, Denkstrukturen und Wertesysteme der Beteiligten und Betroffenen. Gerade weil globale Netzwerkprojekte eher zentralen Ursprungs sind und auf technokratischen Synergie- und Effizienzüberlegungen basieren, gilt: ohne professionelles Veränderungsmanagement lassen sich solche Vorhaben nicht zum Erfolg führen.

Globale Netzwerke lassen sich ohne das Commitment einer großen Anzahl Betroffener nicht erfolgreich gestalten. Nach unserer Erfahrung aus zahlreichen internationalen Footprint-Projekten gelingt die Umsetzung globaler Veränderungsvorhaben erkennbar flüssiger und konfliktfreier, wenn wichtige Fachautoritäten und ausgewählte informelle Meinungsführer bereits in der Phase der Konzept­entwicklung eingebunden werden. Dieses Vorgehen ermöglicht es, frühzeitig die individuellen Motivationen zu verstehen. Durch eine zielgerichtete Kommunikation, die den Nutzen der Veränderung für die einzelnen (Gruppen) herausstellt, lässt sich so manche Akzeptanzbarriere vermeiden.

 

Sachkonzept mit menschenorientierter Komponente anreichern

Organisatorische Veränderungen beeinflussen Rolle und Bedeutung vieler beteiligter Kollegen. Wir wissen: organisatorische Veränderungen führen zu Gewinnern, zu wenig Betroffenen und zu Verlierern. Der Veränderungsprozess überlagert dazu ein wesentliches Element: die Unsicherheit für den Einzelnen.

Wichtig ist in Veränderungsprojekten daher, die Menschen dort abzuholen, wo sie sich mit ihren Ängsten und Erfahrungen im „Ist“ befinden. In unseren Projekten führen wir mit Personen, die wir als wichtig und erfolgsrelevant einschätzen, von Beginn an persönliche Gespräche. Wir erläutern ihnen den Sinn und die Zusammenhänge des Vorhabens und diskutieren auch ausführlich mit ihnen über die Konsequenzen. Dieses Vorgehen trägt dazu bei, schon in einer frühen Projekt-Phase eine Ver­trauensbasis zu den ausgewählten Gesprächspartnern aufzubauen. Die Betreffenden fühlen sich mit ihren Einlassungen ernst genommen und wertgeschätzt.

Im Prinzip reichern wir die Erarbeitung des Sachkonzeptes mit einer größeren Anzahl persönlicher Interviews, Workshops und anderer kommunikativer Aktivitäten mit relevanten Prozessbeteiligten an, um von Beginn an eine positive Grundhaltung für das Vorhaben zu erzeugen. Dabei gilt: Je größer die geplante Veränderung im globalen Umfeld, desto wichtiger ist es, diese zusätzlichen „Loops“ zu drehen und durch persönliche Gespräche gleich zu Beginn des Projektes Stimmungen auszuloten und ein Gefühl für die lokalen Besonderheiten und Empfindlichkeiten zu bekommen. Wenn das Projekt dies erfordert, führen wir die persönlichen Gespräche auch weltweit.

Der effektive „sachliche“ Erkenntniszuwachs nimmt zwar mit der Anzahl der Gespräche stark ab. Andererseits haben wir schon mehrmals hautnah erleben können, wie unglaublich motivierend und erfolgsfördernd es für das gesamte Vorhaben ist, wenn informelle Meinungsführer mit breiter Akzeptanz und großem Sympathiefaktor im Unternehmen sich mit ihren Empfehlungen im Konzept wiederfinden. So etwas macht sehr schnell die Runde und zeigt auch anderen, wie sehr sie mit ihren Ängsten, Bedürfnissen und Verbesserungsvorschlägen ernst genommen werden. Mit einem Sachkonzept, das auf der skizzierten Vorgehensweise basiert, ist ein wesentlicher Teil der Umsetzung bereits absolviert.

 

Speed im Projekt versus Speed in der Umsetzung

Veränderungen werden häufig aus einer Situation heraus initiiert, in der die Zeit drängt. Mal steht ein Unternehmen bereits mit dem Rücken zur Wand, mal möchte es eine sich kurzfristig ergebende Marktchance nicht dem Wettbewerb überlassen. Was auch immer die Ursache sein mag: in den allermeisten Fällen gilt es, das Konzept für die geplante Veränderung so schnell wie nur möglich zu ent­wickeln. Schnelligkeit in der Phase der Konzepterstellung ist allerdings etwas ganz anderes, als Speed in der Umsetzung. Wer zu Beginn eines größeren Veränderungsprojektes vier bis sechs Wochen zusätzlich in die erwähnten Überzeugungs- und Einbindungsaktivitäten investiert, wird insgesamt schneller und erfolgreicher ans Ziel kommen (Abbildung 2).

 

Abbildung 2:
Zahlreiche Faktoren, die den Erfolg von Veränderungsprojekten entscheidend beeinflussen können, wirken oft im Verborgenen. Ein professionelles Veränderungsmanagement versteht es, auch diese Erfolgsfaktoren zielführend einzubinden. Akzeptanzbarrieren lassen sich leichter überwinden.

In einem aktuellen Kunden-Projekt zur Optimierung des globalen Produktions-Footprint führen wir zurzeit zum Beispiel weltweit bereits rund 50 Einzelinterviews durch, obwohl erst die marktseitigen Ziele bekannt sind und die eigentliche Konzeptphase noch gar nicht begonnen hat. Das grundlegende Sachkonzept auszuarbeiten, bleibt einem kleinen Personen-Kreis vorbehalten. Immerhin geht es dabei auch um Themen wie Werksschließungen und Produktionsverlagerungen. Dennoch hat es aus unserer Sicht viel Sinn gemacht, die Regionen nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen, sondern den Input der relevanten Personen aufzunehmen. Die Mitarbeiter kennen ihr Unternehmen mit den ureigenen Stärken und Schwächen sehr genau. In einzelnen Einheiten existieren auch bereits gute „Insellösungen“, die zum Teil weltweit einsetzbar sind. Dieses spezifische Know-how lässt sich über unsere Vorgehensweise zielführend nutzen. Außerdem ist es möglich, auch die unterschiedlichen ­interkulturellen Sichtweisen in die grundlegenden konzeptionellen Überlegungen einfließen zu lassen, wann immer dies im Gesamtkontext sinnvoll erscheint.

 

Mit externer Moderation gegen interne Befangenheiten

Größere Strukturveränderungen einer Organisation lassen sich von innen heraus nur sehr schwer erfolgreich gestalten. Ursächlich sind hierfür vor allem interne Befangenheiten, Unsicherheiten, persönliche Ressentiments, latentes Misstrauen und andere im Persönlichen anzusiedelnde ­Aspekte. Beteiligte wie Betroffene sind normalerweise wesentlicher offener und aufgeschlossener, wenn ein unabhängiger Externer die Gespräche führt. Auch kritische Themen lassen sich dann ungefiltert ansprechen, ohne persönliche Konsequenzen fürchten zu müssen.

Mittelständische Unternehmen mit wenig Transformations-Erfahrung sind daher gut beraten, sich im Bedarfsfall professionelle Unterstützung von außen zu holen. Bei Projekten mit globaler Ausrichtung ist dies besonders zu empfehlen. Schließlich gilt es, neben den jeweiligen interkulturellen Sichtweisen in der Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen auch unterschiedliche Know-how- und Ausbildungsniveaus zu berücksichtigen. Zu den besonderen Herausforderungen gehört es hier, für die einzelnen zentralen Funktionen wie auch für die globalen Bereiche eine zielgruppenspezifische Kommunikation in einer Art und Weise zu gewährleisten, die von den Adressaten auf den unterschiedlichen Ebenen auch verstanden wird. Das Kommunikationsset muss auf die kulturellen Unterschiede in den verschiedenen Regionen genauso Rücksicht nehmen wie auf die jeweiligen Motivationen und eventuelle unterschiedliche Denkstrukturen. Kommt es diesen Anforderungen nicht nach, lässt sich die Veränderung mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht wie geplant und erforderlich herbeiführen.

FAZIT

Globale strukturverändernde Projekte lassen sich schneller und reibungsfreier zum Erfolg führen, wenn das grundlegende fachliche Veränderungskonzept um eine „menschenorientierte“ Komponente erweitert wird. Persönliche Gespräche und zusätzliche Interviews mit maßgeblichen Fachautoritäten und ausgewählten informellen Meinungsführern „vor Ort“ sind nach TMG-Erfahrungen dazu ein wirksamer Hebel.

Kulturelle Unterschiede in den Sichtweisen wie auch heterogene Denkstrukturen und Empfindungen in anderen Regionen dieser Welt führen in vielen globalen Projekten zu inneren Widerständen und Problemen in der Umsetzung. Mit der TMG-Vorgehensweise wird möglichen Akzeptanzbarrieren von vornherein der Boden entzogen.

Globale strukturverändernde Projekte benötigen die Zustimmung einer großen Mehrheit der Projekt-Beteiligten und Betroffenen. Art und Notwendigkeit der geplanten Veränderungen müssen den Adressaten glaubwürdig vermittelt werden. Einer professionellen Kommunikation kommt daher eine eminent wichtige Funktion zu.

Von innen aus dem Unternehmen heraus lassen sich solche Projekte kaum erfolgreich gestalten. Praxisbewährt ist dagegen, die konzeptionellen Arbeiten der Neuausrichtung wie auch die Moderation der Umsetzung einem veränderungserfahrenen, unabhängigen Experten anzuvertrauen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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