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Indirekte Funktionen: Von der Effizienzsteigerung zum Wertbeitrag

Indirekte Funktionen: Von der Effizienzsteigerung zum Wertbeitrag

BEI FORTSCHREITENDER DIGITALISIERUNG UND NEUEN GESCHÄFTSMODELLEN MÜSSEN AUCH DIE INDIREKTEN FUNKTIONEN ÜBERDACHT UND STRUKTURELL NEU AUSGERICHTET WERDEN von Manuel Gard, TMG CONSULTANTS

Erfolgreiche Unternehmen behaupten ihre Spitzenstellung nicht allein durch Innovationen in die direkte Leistungserstellung. Ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern sie auch durch konsequentes Optimieren der Leistungen in den indirekten Bereichen ab. Für die meisten Unternehmen der produzierenden Industrie bedeutet dies: Statt die Support-Funktionen ausschließlich auf Kosten und Effizienz zu trimmen, sollten die Verantwortlichen auch die Strukturen in Bereichen wie Forschung und Entwicklung (R&D) und IT überdenken und gegebenenfalls neu ausrichten. Denn: Mit fortschreitender Digitalisierung rücken auch die indirekten Funktionen näher an den Kunden heran. Die Grenzen zwischen direkten und indirekten Bereichen verschieben sich. Ohne eine strukturelle Neuausrichtung der indirekten Bereiche werden produzierende Unternehmen die steigenden Leistungsanforderungen in Zukunft wohl nicht oder nur unzureichend erfüllen können. Welch tiefgreifende Veränderungen auf die indirekten Funktionen zukommen, scheinen bis jetzt allerdings erst wenige Unternehmen der produzierenden Industrie erkannt zu haben.

In den indirekten Bereichen produzierender Unternehmen schlummert noch immer nicht genutztes Potential. Während in der Produktion und den fertigungsnahen Bereichen in den vergangenen Jahren ein Effizienzprogramm nach dem anderen aufgelegt wurde, um Qualität, Kosten und Durchlaufzeiten in ein optimales Verhältnis zueinander zu bringen, haben die Verantwortlichen in den Unternehmen die indirekten Bereiche in den letzten Jahren in Sachen Effizienzsteigerung eher stiefmütterlich behandelt.

Die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen ließe sich durch konsequentes Ausschöpfen der „Effizienzreserven“ in den indirekten Bereichen deutlich verbessern. Fakt ist allerdings: Durch die seit einigen Jahren wirtschaftlich günstige Lage fühlen viele Verantwortliche sich noch nicht wirklich unter Druck gesetzt, ihre Hausaufgaben zu erledigen und auch in den indirekten Bereichen auf kontinuierliche Effizienzverbesserungen hinzuwirken. Andere Themen sind ihnen wichtiger: zum Beispiel Industrie 4.0.

Im Zuge der Diskussionen um Digitalisierung und Industrie 4.0 sind die indirekten Funktionen noch mehr in den Hintergrund gedrängt worden. Alle Welt redet zwar von der Vielzahl neuer technischer Anforderungen und dem radikalen Wandel, den die Produktionstechnik durch die vierte industrielle Revolution erfahren wird. Auch über die Perspektiven und Vorzüge smarter Produkte und neuer digitalisierter Geschäftsmodelle werden landauf, landab intensiv Gespräche geführt und Konferenzen abgehalten. Die Strukturen im Hintergrund, die im Prinzip ja erst die operative Umsetzung der neuen Geschäftsideen ermöglichen, spielen bei all den Diskussionen allerdings kaum eine oder gar keine Rolle. Wir halten dies für einen großen Fehler.

Viele Verantwortliche in produzierenden Unternehmen werden beim Thema „Indirekte Funktionen“ aktiv werden müssen. Akuter Handlungsbedarf resultiert allein schon aus der Tatsache, dass in einer großen Zahl von Unternehmen die klassische Hausaufgabe „kontinuierliche Effizienzverbesserung“ nur noch nachlässig wahrgenommen wird, seit die Wirtschaft wieder floriert und man sich in seinen Markt- und Exporterfolgen „sonnen“ kann. Verschärfend kommt nun hinzu: selbst dieses regelmäßige „Kehren der Flure und Gänge“ wird in Zukunft nicht mehr reichen. Vielmehr wird es veritable Leistungssprünge in den indirekten Bereichen geben müssen. Maßnahmen, die auf pure Effizienzverbesserungen zielen, greifen vor dem Hintergrund von Industrie 4.0 und neuen – zusätzlichen oder substituierenden – Geschäftsmodellen viel zu kurz. Die klassischen Werkzeuge zur Effizienzsteigerung bei den indirekten Funktionen sind alleine nicht mehr tragfähig. In Zukunft muss der Bogen zu einer substanziellen Optimierung weiter gespannt werden: Um den zusätzlichen Anforderungen, die aus den neuen Geschäftsmodellen resultieren, gerecht zu werden und um selbst die durch die Digitalisierung möglichen Potenziale zu Leistungsverbesserungen bestmöglich auszuschöpfen, braucht es eine strukturelle Neuausrichtung.

Digitalisierungswelle führt zu einer Neubewertung der indirekten Bereiche

Die neuen digitalen Geschäftsmodelle stellen zum Teil deutlich andere Anforderungen an die indirekten Leistungsbereiche – nicht zuletzt, weil andere Technologien genutzt werden und die Umsetzung von Transaktionen anders abläuft als bis dato gewohnt. Das heißt: Auf einmal werden ganz andere Verfahren und Prozesse benötigt. Anzahl und Vielfalt der Schnittstellen nehmen zu. Andere bzw. zusätzliche Kompetenzen sind gefragt. Mit den heterogenen Anforderungen der unterschiedlichen Geschäftsmodelle steigt auch die Komplexität in den indirekten Leistungsbereichen weiter an. Die Grenze zwischen direkten und indirekten Bereichen verschiebt sich. Je nach Geschäftsmodell und Anforderung geschieht dies zwar auf unterschiedliche Art und Weise – festzuhalten bleibt allerdings: Auch die indirekten Bereiche rücken inzwischen näher an den Kunden heran.

Ein simples Beispiel zeigt, was wir damit meinen: Im klassischen Business der produzierenden Industrie ist die IT typischerweise eine indirekte Funktion. Wenn die gleiche IT im Rahmen eines neuen digitalen Geschäftsmodells nun eine Online-Plattform betreiben muss, ist die IT-Leistung, die dazu benötigt wird, auf einmal eine direkte Leistung.

Die Schnittstellen zwischen direkten und indirekten Leistungen sauber zu gestalten und auf der Klaviatur der sich neu bietenden Möglichkeiten mustergültig zu spielen, ist eine Aufgabe, von der die meisten Unternehmen noch nicht so recht wissen, wie sie dies „anpacken“ und bewältigen sollen.

Unternehmen starten von unterschiedlichen Stufen

Wie ein Unternehmen diese Aufgabe in Angriff nehmen sollte, hängt unter anderem von der Entwicklungsstufe ab, auf der es sich in Sachen Effizienzsteigerung bzw. Potenzialausschöpfung bei den indirekten Funktionen befindet (Abbildung 1):

 

Abbildung 1:
TMG-Stufenmodell zur
Potenzialausschöpfung in
den indirekten Bereichen

  • Unternehmen auf der Stufe 1 des Modells verfolgen den „klassischen“ Ansatz: Effizienzsteigernde bzw. produktivitätssteigernde Maßnahmen finden ausschließlich isoliert in den direkten und den fertigungsnahen indirekten Bereichen statt, etwa in der Arbeitsvorbereitung oder der Instandhaltung. Die fertigungsferneren indirekten Bereiche bleiben komplett außen vor.
  • Auf Stufe 2 des Modells befinden sich Unternehmen, die erkannt haben, dass es auch Optimierungen in den indirekten Bereichen braucht, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit auf Dauer aufrechtzuerhalten. Allerdings findet auch auf dieser Stufe der Entwicklung noch keinerlei Verknüpfung statt: effizienzsteigernde bzw. produktivitätssteigernde Methoden, die sich in den direkten Bereichen bewährt haben, werden hier einfach auf die indirekten Bereiche übertragen. Die Wirkungen bleiben isoliert.
  • Unternehmen auf der Stufe 3 begnügen sich nicht mehr damit, isolierte Teiloptima anzustreben. Vielmehr versuchen sie, ein Gesamtoptimum unter Berücksichtigung der bestehenden wechselseitigen Beziehungen zwischen direkten und indirekten Funktionen zu realisieren. Die Effizienzsteigerung bzw. Produktivitätssteigerung erfolgt hier zum einen im internen Verbund durch Optimieren von Schnittstellen zwischen direkten und indirekten Bereichen, zum Beispiel zwischen Entwicklung / Industrial Engineering und Produktion. Ergänzt werden solche Verbundlösungen in einzelnen Fällen durch einen unternehmensübergreifenden Verbund ausgewählter indirekter Funktionen, zum Beispiel, indem man die Entwicklung eines 2nd Tier mit der eines 1st Tier aufs engste miteinander verknüpft.
    Gemeinsam ist allen drei bisher skizzierten Stufen, dass es bei den verschiedenen Maßnahmen und Ausrichtungen immer nur um den einen Kerngedanken geht: Effizienz- bzw. Produktivitätssteigerung.
  • Unternehmen auf der Stufe 4 gehen weit über diese Zielsetzung hinaus. Hier haben die Verantwortlichen realisiert, dass mit der fortschreitenden Digitalisierung neue Geschäftsmodelle entstehen, in die neue Partner integriert werden müssen. Und sie wissen auch: Den vollumfänglichen Nutzen aus Industrie 4.0 und neuen Geschäftsmöglichkeiten werden sie nur ziehen können, wenn es ihnen gelingt, direkte und indirekte Bereiche über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus im Rahmen eines integrierten Ansatzes miteinander zu verbinden und direkte wie indirekte Funktionen dieser Zielsetzung entsprechend neu auszurichten. Zusätzlich zur Daueraufgabe „Verbesserung der Effizienz bzw. der Produktivität“ geht es auf dieser Entwicklungsstufe darum, einen möglichst großen Wertbeitrag durch die indirekten Funktionen zu realisieren.

Die meisten der kleineren mittelständischen Industrieunternehmen haben die Stufe 1 noch nicht verlassen. Im Moment können sich diese Ausrichtung vielleicht noch Unternehmen leisten, die produktseitig über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen. Sollte der Markt irgendwann gleichziehen, wird es auch für diese Unternehmen ausgesprochen eng, dann reicht es eben nicht mehr, nur in den direkten Bereichen zu optimieren.

Die großen Mittelständler bewegen sich mehrheitlich auf Stufe 2. Die wirklich Guten haben Stufe 3 erreicht. Nur einige wenige exponierte Vorzeigeunternehmen sind in Ansätzen bereits auf Stufe 4 unterwegs. Die meisten Unternehmen – auch die großen – wären nach unserer Einschätzung jedenfalls froh, wenn sie Stufe 2 erreicht hätten und dort sauber aufgestellt wären.

Unabhängig vom erreichten Status halten wir es für notwendig, dass produzierende Unternehmen sich weit stärker als in der Vergangenheit ihren indirekten Funktionen zuwenden und eine Neuausrichtung vornehmen. Jedes Unternehmen muss sich klar darüber werden, wie es die indirekten Funktionen in Zukunft zur Leistungserstellung ausrichten und einsetzen will. Die Neuausrichtung muss den neuen Anforderungen aus Digitalisierung und Industrie 4.0 Rechnung tragen und auch den wachsenden Bedarf an Innovation und Agilität in den Unternehmen bedienen. Jedes Unternehmen wird eigene Antworten auf die Fragen finden müssen:

  • Welche neuen Anforderungen kommen aus den Megathemen zeitnah auf die indirekten Bereiche zu?
  • Wie können die indirekten Funktionen die operativen Bereiche unter den neuen Rahmenbedingungen noch besser unterstützen?
  • Wie können die indirekten Bereiche noch stärker zum Kundennutzen und zur operativen Wertschöpfung beitragen?
  • Wie müssen die Bereiche sich selbst ausrichten, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden und um einen echten Wertbeitrag zu leisten bzw. diesen Beitrag nachhaltig zu steigern?

Wir sind überzeugt: In vielen Unternehmen wird ein Umdenken stattfinden (müssen). Damit einhergehen sollte auch eine Neubewertung der indirekten Funktionen: Wenn indirekte Bereiche direkter werden und näher an den Kunden rücken, müssen sie auch wesentlich mehr proaktiv in den Strategiediskussionen und -festlegungen berücksichtigt werden, als dies bisher geschieht. Es sollte zum Beispiel klar sein, was es gesamtheitlich für ein Unternehmen – und damit auch für die indirekten Bereiche – bedeutet, wenn ein neues Geschäftsfeld aufgemacht wird. Hier braucht es in Zukunft einen wesentlich stärker integrierten Ansatz. Irgendwann werden wir möglicherweise an einen Punkt kommen, wo wir Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund weit fortgeschrittener Digitalisierung und Vernetzung nicht mehr mit der gebotenen Effizienz betreiben können, ohne die indirekten Bereiche dafür gezielt ausgerichtet und optimiert zu haben.

TMG INSIGHTS-Ausgabe 16 erschienen: : "Organisation richtig gestalten"

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