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Integrierte Digitale Planung: Pflichtdisziplin für das zukünftige Operating Model

Integrierte Digitale Planung: Pflichtdisziplin für das zukünftige Operating Model

DIE KLASSISCHE BEDARFS- UND KAPAZITÄTSPLANUNG STÖßT ZUNEHMEND AN IHRE GRENZEN. IN DER DIGITALISIERTEN INDUSTRIE BRAUCHT ES EINE PLANUNG, DIE ALLE KERNFUNKTIONEN PROZESSUAL INTEGRIERT UND DIGITAL VERKNÜPFT. von Dr. Jörg Herrmann und Felix Jäckl, TMG CONSULTANTS

Mit fortschreitender Digitalisierung wird es für produzierende Unternehmen immer wichtiger, den Wertschöpfungsprozess vom Kunden ausgehend zu strukturieren und zu optimieren.1 Oft gelingt die Befriedigung der Kundenbedarfe allerdings nur unzureichend und auch nicht mit der gebotenen Effizienz. Ursächlich hierfür sind unter anderem Unzulänglichkeiten in der Planung: in vielen Unternehmen der produzierenden Industrie wird nach wie vor bereichsbezogen und mit ausgeprägter Silo-orientierung geplant. Dies ist nicht mehr zeitgemäß. Durch den Aufbau einer übergreifenden – alle Kernfunktionen der Value Delivery Chain umfassenden – integrierten Planung lassen sich bereichszentrierte Denkweisen aufbrechen, zeitraubende Abstimmungsrunden auf ein Minimum reduzieren und die Fehleranfälligkeit des klassischen Vorgehens in der Bedarfs- und Kapazitätsplanung deutlich verringern. Das aber bedeutet: Eine integrierte digitale Planung wird in der digitalisierten Geschäftswelt von heute zunehmend zu einer Pflichtdisziplin mit hoher Erfolgsrelevanz.

1 - Siehe hierzu den Artikel „Digital Operating Model: Die PS der Digitalisierung auf die Straße bringen“ aus der TMG INSIGHTS 23

In der wettbewerbsintensiven Geschäftswelt von heute, in der Volatilität und immer neue technologische Innovationen alltägliche Begleiterscheinungen sind, ändern sich die Rahmenbedingungen für den Wertschöpfungsprozess und das Befriedigen von Kundenbedarfen ungemein schnell und sehr häufig auch unvorhersehbar. Für produzierende Unternehmen hat die hohe Veränderungsdynamik unter anderem zur Konsequenz, dass sie ihre Planungen im Hinblick auf Kundenbedarfe und eigene Kapazitäten permanent an den sich ändernden Gegebenheiten spiegeln und – wo immer dies erforderlich ist – anpassen müssen. Die zu beplanenden Inhalte sind allerdings so vielschichtig, umfangreich und interdependent miteinander verknüpft, dass das klassische, oft noch von „Excel“ geprägte, „händische“ Planungsprozedere mehr und mehr an seine Grenzen stößt. Dies gilt umso mehr, je individueller die Lösungen für Kundenbedarfe sind und je komplexer sich die Beziehungen zu den Lieferanten gestalten.

 

Warum eine integrierte digitale Planung in der heutigen Zeit immer wichtiger wird

Zu bewältigen sind die mit zunehmender Komplexität immer anspruchsvoller werdenden Planungsaufgaben von heute nur noch mithilfe spezieller IT-Systeme und Software-Tools, die es ermöglichen, die Absatz- und Bedarfsplanungen grundsätzlich integriert mit der internen Material- und Kapazitätsplanung durchzuführen.

Der Aufbau eines konsistenten integrierten Planungsprocederes erfordert allerdings, dass alle involvierten Unternehmensbereiche prozessual eingebunden und systemisch miteinander verknüpft werden. Den Ausgangspunkt für die Ausrichtung liefert die Kundensicht bzw. die Kundenzentrierung von Prozessen und Interaktionen entlang der „Value Delivery Chain“. Mit diesem Perspektivwechsel auf die Außenwahrnehmung durch den Kunden ergibt sich die – dem Integrationsvorhaben vorgelagerte – kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen bereichszentrierten Handeln. Diese Auseinandersetzung ist Grundvoraussetzung, um das zwingend erforderliche neue Denken zu etablieren, welches den Grundstein für einen effizient und klar strukturierten Planungsprozess bildet.

Ihre besonderen Vorzüge haben IT-gestützte integrierte Planungssysteme längst bewiesen. Fakt ist dennoch, dass wir in der produzierenden Industrie noch viel zu selten auf eine Planung treffen, die wirklich alle Kernfunktionen der betrieblichen Wertschöpfungskette – vom Einkauf über ­Produktion und Logistik bis zum hin zum Vertrieb – schlüssig miteinander verknüpft. Vor allem in größeren Unternehmen gibt es stattdessen meist mehrere „Planungszentren“, deren Fokus auf isolierten fachlichen Aspekten und den eigenen Zielen liegt. Jedes „Zentrum“ plant nach bestem Wissen und Gewissen, größtenteils auf den jeweils eigenen Daten und Informationen basierend. Typischerweise erfolgt dies allerdings, ohne sich mit anderen Bereichen abzustimmen oder deren Planungen im Detail zu kennen. In vielen Fällen weichen sogar die Planungsrhythmen und der Detailgrad von Bereich zu Bereich ab. Unter einem zumeist generell festgelegten Planungsschirm finden sich daher verschiedene Planungsansätze mit einer immanenten Abstimmungsnotwendigkeit.

Zwischen den verschiedenen funktionalen Bereichen gibt es keine klar definierten Übergabepunkte – weder zeitlich noch inhaltlich. Eine Abstimmung untereinander erfolgt oft erst, wenn die individuellen Bereichsplanungen bereits abgeschlossen sind und beim obersten Management bzw. einer zentralen Planungsinstanz eingereicht werden. Treten dann Diskrepanzen zutage, braucht es in aller Regel mehrere Abstimmungsschleifen, bis die Planungen harmonisiert und übergreifend schlüssig sind – ein Prozess, der Zeit beansprucht, unnötig Ressourcen bindet und am Ende des Tages die Planer auch noch frustriert zurücklässt.

 

Vorzüge der integrierten digitalen Planung

Der Mehrwert einer integrierten digitalen Planung lässt sich an mehreren Punkten festmachen:

  • Wesentliches Element einer integrierten digitalen Planung ist eine abteilungsübergreifende, zentralisierte Datensammlung. Durch diesen Single Point of Truth wird die Voraussetzung geschaffen, dass alle Bereiche bei ihren Planungen auf die gleichen Daten bzw. auf einen in sich konsistenten aktuellen Datenbestand zugreifen können. Ein manueller Datenabgleich und -austausch ist nicht mehr erforderlich. Die Qualität der Daten ist besser, die Fehleranfälligkeit wird reduziert und zeitraubende Abstimmungsrunden zur Datenbereinigung sind nicht mehr nötig. Der gesamte Planungsprozess kann „entschlackt“ und effizienter gestaltet werden.
  • Pläne sind überaus vergänglich. Wer zu lange braucht, um einen stimmigen Plan zu erstellen, läuft Gefahr, dass sich wichtige Prämissen schon wieder geändert haben, wenn der Abstimmungsprozess endlich durchlaufen ist. Mit den neuen Planungs-Tools lässt sich die Geschwindigkeit im Planungsprozess deutlich erhöhen. Dies gilt sowohl für die Erfassung der Daten als auch für die Auswertung. Relevante Steuerungsinformationen stehen früher zur Verfügung. Die Fähigkeit zur flexiblen Reaktion auf kritische Änderungen von relevanten Parametern wird spürbar verbessert.
  • Die höhere Geschwindigkeit hat nicht nur eine beschleunigte Planerstellung und Informationsbereitstellung zur Folge, sondern ist auch die Grundlage für eine generell bessere Planungsqualität. Im Vergleich zum klassischen Vorgehen erhalten die Planer nun die Möglichkeit, bei gleichem Aufwand bzw. in der gleichen Zeit mehrere Alternativpläne mit jeweils anderen Prämissen aufzustellen und durchzurechnen. Dadurch wird es für das Unternehmen viel einfacher bzw. überhaupt erst möglich, sich im Bedarfsfall schnell und flexibel auf Änderungen in den Prämissen einzustellen und zielführend darauf zu reagieren.
  • Ein einheitliches IT-System ist zudem die Basis für automatisierte Planungsleistungen und ein automatisiertes „Forecasting“. Ohne eine übergreifende IT-Plattform mit harmonisierten Datensätzen bleibt produzierenden Unternehmen ein Großteil der Möglichkeiten verschlossen, die innovative Industrie-4.0-Lösungen in Zukunft mit sich bringen.

 

Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur integrierten digitalen Planung

Wer seine Bedarfs- und Kapazitätsplanung in diesem Sinne neu ausrichten möchte, muss dafür zunächst intern einige Voraussetzungen schaffen. Die wichtigste Grundvoraussetzung sehen wir darin, erst einmal eine gemeinsame Sprache zu finden. Im Grunde muss eine eigene Nomenklatur definiert und in der Organisation verankert werden, damit auch wirklich jeder Beteiligte unter den relevanten Begrifflichkeiten das Gleiche versteht. Spiegelbildlich dazu ist ein ausgereiftes und vereinheitlichtes Modell unternehmenseigener Daten unerlässlich. Andernfalls können Anlage, Pflege und übergreifender Austausch der Daten nicht gewährleistet werden. Insofern müssen Daten im Unternehmen gewissermaßen als Produktionsfaktor verstanden werden.

Zwingend erforderlich ist ferner, dass es nicht nur eine einheitliche Datenbasis und ein gemeinsames Datenmodell gibt, sondern dass auch die IT-Landschaft „stimmig“ ist – mit klar definierten Schnittstellen für einen unkomplizierten Datenaustausch. Nur wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, kann die neue Planungssoftware „reibungsarm“ in das Spektrum der bereits eingesetzten Tools integriert werden.

Aus organisatorischer Sicht darf nicht unerwähnt bleiben, dass die funktionalen Bereiche mit der Implementierung einer integrierten digitalen Planung letztendlich auch ein Stück weit Verantwortung abgeben. Die Software allein kann die Integrationsleistung nicht erbringen. Bei den Beteiligten muss die Bereitschaft vorhanden sein, den neuen Prozess mit seinen veränderten Verantwortungsstrukturen und Abstimmungsroutinen mitzutragen und zu leben.

Liegen die Voraussetzungen vor, erfolgen Aufbau und Implementierung der integrierten digitalen Planung in vier „Etappen“.

 

Abbildung 1:
Vier „Schallwellen“ auf dem Weg zur Implementierung einer integrierten digitalen Planung

1. Analyse der Software und Datenlandschaft

Im Laufe der Zeit ist es normal geworden, dass in den Unternehmen zahlreiche unterschiedliche Software-Lösungen im Einsatz sind, deren Daten aus unterschiedlichsten Quellen stammen, oftmals fragmentiert und nicht miteinander kompatibel sind. Dieses Manko gilt es im ersten Schritt des Projektes zu beseitigen: Die Daten sind zwingend zu harmonisieren und auf eine gemeinsame Basis zu bringen, damit alle an der Planung beteiligten Mitarbeiter – unabhängig von ihrer Funktion – auch wirklich auf die gleichen korrekten und zuverlässigen Daten zugreifen können. Die Harmonisierung der Daten und das Zusammenführen der bestehenden Datensilos ist umso herausfordernder und schwieriger in der Umsetzung, je größer ein Unternehmen ist. Nach unserer Erfahrung ist dieser initiale, unerlässliche Schritt eine Aufgabe, die vielen Beteiligten in solchen Projekten besonders schwerfällt.

2. Entwicklung und Einführung eines Prozessmodells

Im zweiten Etappenschritt geht es darum, gemeinsam eine Planungsroutine zu erarbeiten und zu definieren, zugeschnitten auf die spezifischen Anforderungen des Geschäftes. Wer muss bis wann welche Daten wo eingeben? Wer fragt wann bei wem welche Daten an? Reicht bei der speziellen Geschäftscharakteristik des Unternehmens eine Planung auf Monatsbasis oder verlangen Marktdynamik und Kundenverhalten einen Planungs- und Abstimmungsrhythmus auf Wochenbasis? Auf Fragen dieser Art muss das Prozessmodell zielführende Antworten geben.

3. Analyse und Konzeptionierung der Planungssoftware

Aus dem spezifisch entwickelten Prozessmodell resultieren dann die konkreten Anforderungen an die IT-Unterstützung. Damit es am Ende des Tages nicht zu einem Wunschkonzert aller nur denkbaren Unterstützungen kommt, die keine Software zu erfüllen vermag, hat es sich bewährt, zunächst eine gemeinsam getragene, rein prozessorientierte Funktionsgrundlage zu konzeptionieren, von der aus sich dann die konkreten Anforderungen an die erforderlichen Unterstützungsleistungen der Software ableiten lassen.

4. Implementierung der Planungssoftware

Die Implementierung einer Planungssoftware stellt eine außergewöhnlich schwierige technische Herausforderung dar. Das Vorhaben ist hochgradig komplex, vor allem weil in aller Regel eine Vielzahl von Datentöpfen angezapft und unterschiedliche Systeme aus verschiedenen funktionalen Unternehmensbereichen eingebunden werden müssen. Während es bei anderen Software-Implementierungen meist darum geht, ein Modul in einem Bereich einzuführen, muss hier das Funktionieren der Software über alle Bereiche der Value Delivery Chain gewährleistet werden.

Ein solches Vorhaben ist aber auch aus „menschlicher Sicht“ eine komplexe Herausforderung. Nach unserer Erfahrung ist es für den Erfolg des Projektes zwingend notwendig, bei den Beteiligten intensiv um Verständnis für die neue Planungslösung zu werben und eine breite Akzeptanz dafür zu schaffen. Gelingt es in den ersten zwei, drei Monaten nach Start der Implementierung nicht, konkrete Verbesserungen zu erzielen, werden viele das Vertrauen in das Tool verlieren. Dringend anzuraten ist daher, die Mitarbeiter von Beginn an aktiv einzubinden, ihre Wünsche aufzunehmen, ihre Sorgen ernst zu nehmen und regelmäßig über den erreichten Stand der Implementierung und die erzielten Verbesserungen zu kommunizieren. Auf der anderen Seite müssen auch die Mitarbeiter eine gewisse Bereitschaft mitbringen, sich vom Altbekannten zu lösen und den Ergebnissen des Tools Vertrauen zu schenken. Wenn es kein grundlegendes Vertrauen in das Tool gibt, besteht die Gefahr, dass Planungsergebnisse immer wieder nachkontrolliert und nachgerechnet werden. Der mögliche Geschwindigkeitsvorteil ist dann schnell verspielt.

Hilfreich für den Aufbau von Vertrauen in das neue Planungsprozedere ist sicherlich, dass für einzelne Bereiche oder Abteilungen durchaus die Möglichkeit besteht, mit ihren bisher bewährten individuellen Planungswerkzeugen weiterzuarbeiten, wenn dies aufgrund der guten Erfahrungen unbedingt gewünscht wird. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass neben einer sinnvollen Eingliederung in das Datenmodell auch eine Anbindung an das neue Planungstool hergestellt werden kann. Essenziell wichtig ist nach unseren Erfahrungen ferner, dass die IT-Abteilung des Unternehmens sowohl inhaltlich „fit“ als auch personell gut aufgestellt ist, sodass sie bei der Tool-Einführung intensiv eingebunden werden und stark unterstützen kann.

Aufbau und Implementierung einer unternehmensübergreifenden integrierten digitalen Planung verursachen also einen nicht unbeträchtlichen Aufwand. Dem steht allerdings auch ein eindeutiger Mehrwert gegenüber:

  • Ein Operating Model, das flexibler und schneller auf Kundenwünsche und Anforderungen reagieren kann.
  • Eine generell schlagkräftigere Organisation, weil nun wesentlich effizienter, verlässlicher und qualitativ besser geplant werden kann. Die Fehleranfälligkeiten und Nachteile „händischer“ Eingriffe in den Planungsprozess werden auf ein Minimum reduziert.
  • Die vereinfachten Abstimmungsprozeduren führen zu deutlichen Zeiteinsparungen. Plötzlich auftretende Schwierigkeiten im Prozess der Wertgenerierung können nun wesentlich früher identifiziert, die erforderlichen Lösungsschritte zeitnah eingeleitet werden.

Zusammengefasst bedeutet dies: Eine integrierte digitale Planung über alle Kernfunktionen der Value Delivery Chain hinweg ermöglicht es Unternehmen, sich in der wettbewerbsintensiven Geschäftswelt von heute wesentlich besser auf die Nachfrage und die permanenten Änderungen der Kundenbedarfe einzustellen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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