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Lean und Agil ergänzen sich hervorragend

Lean und Agil ergänzen sich hervorragend

LEAN ZIELT VOR ALLEM AUF PROZESS-EFFIZIENZ, AGILE METHODEN FÖRDERN ZUSÄTZLICH DIE EFFEKTIVITÄT SOWIE DIE EFFIZIENZ IN DEN TEAMS Oliver Ruoff, TMG CONSULTANTS

„Wir sind doch schon ‚Lean‘, wozu brauchen wir da noch ‚Agilität‘?“
So oder ähnlich wird gerne argumentiert, wenn in Diskussionen über das Für und Wider agiler Methoden gefachsimpelt wird. Lean-Ansätze haben ihre Leistungsfähigkeit in weiten Teilen der Industrie längst unter Beweis gestellt. Bei der Agilität ist dies bisher vorwiegend in der Software-Industrie geglückt. Andere Bereiche begegnen agilen Methoden mit einer gewissen Skepsis – zu Unrecht. Denn: Lean und Agilität lassen sich nach TMG-Erfahrungen ganz hervorragend miteinander kombinieren und auch in anderen Industrien erfolgreich einsetzen. Mit einer abgestimmten Mischung aus agilen Methoden und ausgewählten Elementen des klassischen Lean Management können spürbare Verbesserungen bei Effektivität und Effizienz erzielt werden – in den Prozessen genauso wie in der operativen Teamarbeit.

Lean-Prinzipen, -Methoden und -Tools werden mittlerweile weltweit von Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchenzugehörigkeit angewendet. So individuell die jeweiligen Beweggründe für „Lean“ sein mögen, das Ziel ist immer gleich: Durch Vermeiden von Verschwendung und Eliminieren aller Tätigkeiten, die dem Kunden keinen Wert liefern, sollen Kundenorientierung und Effizienz in der Leistungserstellung verbessert und die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit insgesamt nachhaltig gestärkt werden. Vielen Unternehmen gelingt dies heute außerordentlich gut. In einer Umfrage unter mehr als 200 Unternehmen aus unterschiedlichen Industrien – unter anderem Automotive, Konsumgüter, Chemie/Pharma sowie Luft- und Raumfahrt – bezeichneten 70 Prozent ihre eigenen Lean-Initiativen als erfolgreich.1

1 - The Manufacturer/Lean Management Journal: „The Lean Report“, 2011

Lean ist eine Philosophie, die zu nachhaltigen Veränderungen in den Arbeits- und Verhaltensweisen sowie bei der inneren Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften führen soll. Lean konzentriert sich auf den tatsächlichen Kundennutzen einer Tätigkeit bzw. eines Prozesses („Wertstrom-orientierte Betrachtung“). Ziel ist die Minimierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten. Dazu ist es unerlässlich, zunächst ein Verständnis dafür zu entwickeln, welche Aktivitäten wertschöpfend sind und welche als Verschwendung gelten (im Wesentlichen solche Tätigkeiten, wofür der Kunde nicht bereit ist, Geld zu bezahlen). Für den Erfolg von Lean ist es essenziell, auf allen Ebenen der Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu implementieren: Lean ist also kein Projekt, das mit einem Kick-off startet und ein definiertes Ende aufweist, sondern eine Grundhaltung, die nach und nach zu einem Kulturwandel im Unternehmen führt. Auch wenn viele Unternehmen die Schwerpunkte ihres Lean-Engagement viel zu sehr auf die überaus vielfältigen Tools und Methoden legen: Über das Grundprinzip von Lean herrscht weitgehend Einigkeit.

Bei den agilen Methoden stellt sich die Situation ganz anders dar. Der Begriff „Agilität“ ist umgangssprachlich belegt, die Bandbreite der Interpretationen groß. Welches Unternehmen würde heute wohl nicht von sich behaupten, „agil“ zu sein und flexibel auf Änderungen reagieren zu können? Mit dem fest definierten Ansatz von Agilität, den wir in dieser Ausgabe der TMG INSIGHTS aus den unterschiedlichsten Perspektiven betrachten, hat ein solches Agilitätsverständnis wenig gemein2.

2 - Das Grundkonzept und die besonderen Vorzüge agiler Methoden werden ausführlich im Artikel „Mehr Mut zur agilen Entwicklung“ erläutert.

Viele halten Agilität zudem für ein „Buzzword“ oder für einen vorübergehenden Hype, mit dem man sich folgerichtig auch nicht beschäftigen und auseinandersetzen muss. Wir sind in dieser Frage anderer Meinung: Aus unserer Sicht macht es für Unternehmen der produzierenden Industrie sehr viel Sinn, sich des Themas Agilität professionell anzunehmen – auch weil agile Methoden und die Lean-Philosophie sich ideal ergänzen.

 

Abbildung 1:
Die Hauptmerkmale von Lean und Agilität

Wie bereits beschrieben, fokussiert Lean sehr stark darauf, die Prozesse in einem Unternehmen zu optimieren: Verschwendung aus dem System herausnehmen, Prozesse synchronisieren und das Prinzip kontinuierlicher Verbesserungen ins Unternehmen bringen und fest „verankern“– gemäß dem Motto: „Mit dem Erreichten geben wir uns nicht zufrieden, wir wollen immer besser werden“. Lean liefert mit seiner grundlegenden Philosophie im Grunde die Basis für effizientes Arbeiten. Um Höchstleistungen in Sachen Effizienz und Effektivität zu erbringen, reichen diese Maßnahmen aber nicht aus. Genau hier kommen dann die agilen Methoden ins Spiel.

Agile Methoden zielen darauf, einem Team die Möglichkeit zu eröffnen, in seiner Arbeit so effektiv und effizient wie nur möglich zu sein. Dafür sorgen unter anderem die folgenden Spielregeln:

  • Es wird in kleinen Schritten (Iterationen) gearbeitet und es wird immer wieder der Fortschritt gemessen sowie Feedback vom Kunden eingeholt.
  • Das Team ist selbstorganisiert und kann Entscheidungen (bis zu einem gewissen Grad) selbst treffen (Empowerment).
  • Alle benötigten Rollen und Funktionen sind in der richtigen Zusammensetzung im Team vorhanden. Auch die Kundenperspektive ist personell im Team vertreten.
  • Alle Teammitglieder sind für eine gewisse Zeitdauer an einem Ort zusammengezogen und können sich zu 100 Prozent ihrer Teamaufgabe widmen. Das Team bleibt über die Zeit des jeweiligen Projektes in der Besetzung stabil.
  • Jedes Teammitglied behält über die Status-Boards im Teamraum jederzeit den Überblick. Klare Kennzahlen sorgen für zusätzliche Transparenz, bei Planung und Steuerung sind sie essenziell.
  • Auf der Teamebene – aber auch darüber hinaus – finden regelmäßige Retrospektiven statt mit dem Ziel, den aktuellen Prozess mit seinen Aktivitäten zu reflektieren und – wo immer dies möglich ist – weiter zu verbessern.

Lean liefert die Grundvoraussetzung, um effizient zu sein. Agile Methoden lassen sich dann zusätzlich – quasi „on top“ – nutzen, um die Arbeit der Entwicklungsteams noch effektiver, schneller und effizienter zu machen.

Unsere Erfahrung aus Lean-agilen Projekten zeigt: Der Speed in einem Entwicklungsprojekt kann durch das Empowerment des Teams, das den agilen Methoden zu eigen ist, deutlich gesteigert werden. Die Teams sind hochmotiviert, weil sie eigenverantwortlich agieren können. Sie identifizieren sich erfahrungsgemäß weit mehr als üblich mit dem Projekt. Der Zusammenhalt im Team ist stärker, die gegenseitige Unterstützung innerhalb des Teams größer. Bei mehreren Projekten haben wir erlebt, dass sich letztlich ein echter Teamspirit herausbildet – mit all der Leidenschaft, die für das Erbringen größtmöglicher Leistungen unerlässlich ist. Der Wunsch, immer noch besser zu werden, wurde Teil der Teamkultur.

So war es zum Beispiel auch bei einem mittelgroßen Zulieferer in der Automobilindustrie, den wir bei dem Paradigmenwechsel in Richtung „agil“ begleiten durften. Ausgangspunkt für dieses Beratungsprojekt war, dass das Unternehmen massive Probleme hatte, seine Produkte zum SOP-Termin in der geforderten Qualität und unter Einhaltung der budgetierten Kosten zu liefern. Um trotz aller Schwierigkeiten dennoch zumindest termingerecht zu liefern, war zum Schluss hin fast immer an der Qualität gespart worden.

Methodisch wurde in dem Unternehmen ausschließlich nach dem klassischen Wasserfallmodell entwickelt. In mehreren Gesprächen konnten wir die Geschäftsführung davon überzeugen, dass mit einem anderen Vorgehen in der Entwicklung – einem kombinierten Ansatz aus Lean- und agilen Elementen – bessere Ergebnisse erzielt werden können.

Im Rahmen eines fünftägigen Workshops wurde zunächst mit einem vom Top-Management ausgewählten Personenkreis eine Art „Base Line“ für das Projekt geschaffen. Welche Rollen und Qualifikationen im Team vorhanden sein sollten, wurde vom Berater-Team vorgegeben. Die zehn Teammitglieder standen im Workshop dann „full time“ zur Verfügung.

Als erste Aufgabe hatte das Team in Anlehnung an die Lean-Philosophie zu ermitteln, wo im Entwicklungsprozess Wertschöpfung entsteht und vor allem, wo Verschwendung produziert wird. Dieses Vorgehen lieferte die Basis, um im Anschluss daran durch gezielte, vom Team selbst vorgeschlagene Eingriffe Verschwendung aus dem Prozess herausnehmen zu können. Das Lean-Verständnis und die grundlegenden Prinzipien wurden von TMG-Experten dabei spielerisch anhand von Simulationen erläutert, die ganz bewusst an der Realität im Kundenunternehmen ansetzten.

Zusätzlich zu der so vermittelten „Lean-Denke“ – Verschwendung eliminieren, Prozesse synchronisieren – haben wir in einem zweiten Schritt das Thema „Agilität“ in das Projekt hineingebracht. Ziel war, geeignete methodische Ansätze aus der agilen Welt auszuwählen, die sich in einem abgestimmten Gesamtkonzept mit den Lean-Maßnahmen kombinieren ließen.

 

Abbildung 2:
Die verschiedenen agilen Methoden am Beispiel der Software-Entwicklung

Ein allgemein gültiges „Kochrezept“ für den kombinierten Lean-Agil-Ansatz gibt es nicht. Da es in jedem Unternehmen spezifische Grundvoraussetzungen, Rahmenbedingungen und anstehende Herausforderungen gibt, muss jeweils unternehmensindividuell eruiert werden, welche der agilen Methoden sinnvoll sind und welcher Grad an Agilität wirklich benötigt wird. In der Software-Entwicklung haben wir zum Beispiel die Erfahrung gemacht, dass Scrum in den meisten Fällen sehr gut geeignet ist. In der Hardware- und der Mechanik-Entwicklung werden hingegen mit der Kanban-Methode aus unserer Sicht die besseren Ergebnisse erzielt. Team-Empowerment, Kollokation und jederzeitige Transparenz über Status-Boards und klare Kennzahlen sollten allerdings für jedes Entwicklungsteam obligatorisch sein.

Unabhängig von der Wahl spezieller Methoden zeigen sich die Vorzüge einer Kombination aus Lean- und agilen Ansätzen im Vergleich zu den klassischen Wasserfallmodellen insbesondere:

  • Wenn die (Kunden-)Anforderungen zum Zeitpunkt der Planung des Projektes nur unzureichend bekannt sind und/oder nicht präzise genug beschrieben werden können
  • Wenn im Verlauf des Projektes mit einer Vielzahl von Änderungen zu rechnen ist
  • Wenn eine wachsende Komplexität der Anforderungen auf begrenzte Ressourcen und hohe Flexibilitätserfordernisse trifft

Wasserfallmodelle geraten bei solchen Rahmenbedingungen relativ schnell an ihre Grenzen. In dem besagten Kundenprojekt gelang es in gemeinsamer Workshop-Arbeit, ein Konzept auszuarbeiten und zu realisieren, bei dem es kaum noch Verschwendung gab. Die Prozesse wurden synchronisiert und das gesamte Anforderungspaket in überschaubare Tranchen zerlegt. In einem festen Zwei-Wochen-Rhythmus (Iterationen oder Sprints) konnten diese Elemente dann in einer nach Kundenprioritäten klar geordneten Rangfolge bearbeitet und in lauffähige Programmteile überführt werden. Die kurzen Zwei-Wochen-Takte erlaubten es, flexibel auf Änderungen in den Rahmenbedingungen wie bei den eigenen Prioritäten zu reagieren. Da die Abnahme der Ergebnisse durch einen internen Auftraggeber als Repräsentant des Kunden in gleicher Taktung erfolgte, war es möglich, die Feedback-Zyklen dramatisch zu verkürzen. Und auch die allseits bekannten teuren Nacharbeiten und hohen Zusatzaufwände, die beim klassischen Vorgehen der Beseitigung spät erkannter Fehler geschuldet sind, fielen nun nicht mehr an.

Gestartet waren wir mit zwei Pilot-Projekten. Mittlerweile arbeitet der gesamte Entwicklungsbereich nach diesem Lean-agilen Ansatz. Interessant war, dass einer der beiden Piloten zu Beginn komplett „im roten Bereich“ angesiedelt war. Viele Unternehmen sind der Meinung, dass man kritische Projekte nicht „anfassen“ sollte. Wir haben in diesem Projekt die Erfahrung gemacht, dass es gerade die neue Herangehensweise war, die dazu beigetragen hat, das Projekt nach und nach aus der kritischen Zone herauszubringen und es wieder auf „grün“ zu stellen.

Natürlich können solche Ergebnisse nicht bei jedem Projekt vorausgesetzt werden. Das Beispiel zeigt jedoch, dass bei passenden Rahmenbedingungen auch Projekte in kritischen Situationen mit Ansätzen aus dem agilen Werkzeugkasten zu retten sind. Mitentscheidend war in unserem Projekt, dass über das Selbst-Empowerment der Teams das Projekt deutlich an Geschwindigkeit gewann. Wesentliche Grundvoraussetzung dazu war, dass das Management dem Team den erforderlichen Freiraum zugestand und ihm volles Vertrauen schenkte.

Wir sind überzeugt: Allein reichen weder Lean noch der Einsatz agiler Methoden aus, um ein Unternehmen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz ganz nach vorne zu bringen. Der größte Nutzen lässt sich nach TMG-Erfahrungen erzielen, wenn beide Ansätze professionell miteinander kombiniert werden. Bewährt hat sich ferner, bei solchen Vorhaben einen Lean-agil-erfahrenen Coach hinzuzuziehen, der den Veränderungsprozess mit objektiv-neutraler Sicht von außen professionell begleitet.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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