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Mehr Mut zur agilen Entwicklung

Mehr Mut zur agilen Entwicklung

DURCH EINSATZ AGILER ANSÄTZE UND METHODEN KÖNNEN ENTWICKLUNGSABTEILUNGEN PRODUZIERENDER UNTERNEHMEN AUCH IM ZUKÜNFTIGEN WETTBEWERB BESTEHEN von Markus Burger, TMG CONSULTANTS

Die Entwicklungsabteilungen produzierender Unternehmen geraten unter immer größeren Druck. Die wachsende Vielfalt an Produktvarianten, immer kürzere Produktzyklen und eine geradezu explodierende Komplexität haben in Summe dazu geführt, dass bei so manchem Hersteller die Zeiger in der Entwicklung bereits auf „rot“ stehen. Irgendwie bekommt man am Ende zwar meistens noch die Kurve. Dennoch gilt: Wo „Firefighting“ zur Regel wird, gehört das traditionelle Vorgehen in der Entwicklung auf den Prüfstand. Die Methoden, mit denen üblicherweise gearbeitet wird, sind im Hinblick auf eine weitere Verkürzung der Entwicklungszeiten nach TMG-Einschätzung weitgehend an ihre Grenzen gelangt. Um jetzt noch schneller zu werden und signifikante Verbesserungen bei Effektivität und Effizienz zu erzielen, raten die Entwicklungsexperten der TMG dazu, ein anderes Vorgehensmodell auf seine Tauglichkeit für das eigene Unternehmen zu prüfen: die gezielte Nutzung agiler Ansätze und Methoden.

Auf die allseits explodierende Komplexität und Variantenvielfalt ihrer Produkte reagieren Unternehmen der produzierenden Industrie oft mit untauglichen Mitteln. Großer Beliebtheit erfreut sich zum Beispiel der Versuch, die Probleme vor allem dadurch in den Griff bekommen zu wollen, indem man mit noch höherem Aufwand und noch akribischer als bisher schon plant und steuert. Leider ist es nun nicht so, dass immer ausgefeiltere – manchmal Tausende von Zeilen umfassende – MS-Project-Pläne die Transparenz in den Projekten verbessern. Fakt ist vielmehr, dass schon kleine Veränderungen – wie etwa unvorhersehbare Krankmeldungen von wenigen Spezialisten („Bottleneck-Ressourcen“) – ausreichen, um das mit viel Aufwand erstellte Planungsgebäude ins Wanken zu bringen.

Hinzu kommt: Produzierende Unternehmen müssen heute aus den unterschiedlichsten Gründen schneller und flexibler in der Entwicklung werden. Kundenwünsche ändern sich in immer kürzeren Zyklen. Die Digitalisierung lässt traditionelle Prozesse und Geschäftsmodelle oft ziemlich „alt aussehen“ und auch das engere Zusammenarbeiten mit Unternehmen anderer Branchen ist mit ein Grund für die Forderung nach höherer Flexibilität und Geschwindigkeit: In der Consumer-Elektronik, mit der sich die produzierende Industrie immer stärker verzahnt, ist man es bekanntlich gewohnt, Neuerungen im Sechs-Monats-Takt hervorzubringen.

Aus all dem folgt: Unternehmen sind gefordert, alles zu tun, um deutlich schneller zu werden – wo immer dies möglich ist. Aus dem klassischen Stage-Gate-Modell der Produktentwicklung gibt es dazu allerdings keine zielführenden Antworten. Die Methoden, mit denen üblicherweise gearbeitet wird, sind im Hinblick auf eine weitere Verkürzung der Entwicklungszeiten weitgehend an ihre Grenzen gelangt.

Mit einem „Business as usual“ und einem sturen Festklammern an ihren bisherigen Vorgehensmodellen dürfte es den Entwicklern weder in der Automotive-Industrie noch in anderen produzierenden Branchen gelingen, den abermals verschärften neuen Anforderungen gerecht zu werden. Aus unserer Sicht ist es mit den gängigen Vorgehensweisen jedenfalls nicht möglich, signifikant schneller als bisher zu entwickeln – insbesondere nicht mit noch akribischerer Planung und noch mehr Checklisten.

Mit agilen Ansätzen und Methoden zu veritablen Verbesserungen

Bessere Ergebnisse lassen sich mit hoher Wahrscheinlichkeit durch die Anwendung agiler Ansätze und ausgewählter agiler Methoden erzielen. Basierend auf den Erkenntnissen aus zahlreichen Projekten sind wir fest überzeugt, dass jedes Unternehmen durch Einführung von Agilität in der Entwicklung (aber auch in vielen anderen Unternehmensfunktionen) effektiver und effizienter werden kann.

Agilität proklamiert – im Prinzip ähnlich wie Lean1 –, alles zu vermeiden bzw. über Bord zu werfen, was nicht dem wirklichen Kundenwert dient. In der konkreten Tagesarbeit bedeutet dies, dass bei der agilen Entwicklung eine kooperative, iterative und inkrementelle Abarbeitung von Arbeitspaketen mit einem konsequenten Fokus auf den Kunden und auf die Qualität verbunden wird. Bei Agilität handelt sich um ein Vorgehensmodell, mit dessen Hilfe ein Unternehmen sicherstellen kann, dass nur das hergestellt bzw. herausgebracht wird, was der Kunde wirklich braucht, und dass dies auch noch mit der größtmöglichen Effizienz erreicht wird.

1 - Wie gut Lean und agile Methoden zusammenspielen und wie beide Ansätze in Kombination in der Entwicklung zum Einsatz gebracht werden können, wird in unserem Artikel "Lean und agil ergänzen sich hervorragend" ausführlich erläutert

So manches Unternehmen meint, bereits agil zu sein, weil es in der Lage ist, seine Kapazitäten an kurzfristig auftretende Marktveränderungen anzupassen oder weil es in der Entwicklung über ein gut funktionierendes Änderungsmanagement verfügt. Da wird Agilität gerne mal mit Flexibilität verwechselt.

Der Ansatz von Agilität, von dem wir hier sprechen und mit dem wir in der Praxis beste Erfahrungen gemacht haben, zeichnet sich hingegen durch andere, fest definierte Hauptmerkmale aus:

Hauptmerkmal 1: Fokus auf den Kundenwert

Bei den heute zumeist praktizierten Vorgehensmodellen werden einem Lieferanten zu Beginn eines Projektes die Kundenanforderungen bekanntlich in einem Lastenheft zur Spezifizierung übergeben. Oft ist der Auftraggeber zu diesem Zeitpunkt allerdings selbst noch gar nicht in der Lage, hinlänglich genau abschätzen zu können, ob all die Anforderungen, die er ins Lastenheft hineingeschrieben hat, später wirklich benötigt werden. Erfahrungen zeigen, dass in der Entwicklung aus diesem Grund auf beiden Seiten unnötig „Blindleistung“ erzeugt und knappe Kapazitäten fehlgeleitet und verschwendet werden. In Unternehmen unterschiedlichster Couleur sind wir immer wieder auf die Situation gestoßen, dass die Entwickler es einfach nicht schafften, sich konsequent „auf die richtigen Dinge“ zu fokussieren. Viele waren regelrecht „in ihr Baby“ verliebt. Den wirklichen Mehrwert der einzelnen Funktionen im Sinne eines Business Value kannten die meisten nicht.

Mit dem Hauptmerkmal „Fokus auf den Kundenwert“ wird dieses Manko beseitigt: Die Kundenanforderungen werden hier nach Prioritäten eindeutig „gerankt“ und in kleinen „Arbeitspaketen“ (Produktinkrementen) abgearbeitet. Die Priorisierung trägt maßgeblich dazu bei, ein eindeutiges gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln, was die wirklich wichtigen Features des Produktes aus Kundensicht sind. Einer unserer Kunden nutzt Agilität vornehmlich genau in diesem Sinne, damit sich die Entwickler auf die für den Kunden wichtigen Funktionen konzentrieren. „Wir können alles – nur nichts weglassen!“ Agilität hilft hier also, die Effektivität zu verbessern.

Das Abarbeiten der priorisierten Anforderungen erfolgt jeweils in inkrementellen Schritten („Sprints“). In jeder Iteration wird das Feedback des Kunden bzw. des Kundenvertreters im Projekt zur geleisteten Arbeit eingeholt.

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Abbildung 1:
Agilität legt den Fokus auf den Kundenwert

Hauptmerkmal 2: Hohe Effizienz in den Projektteams

Das zweite Haupt-Charakteristikum der Agilität „Hohe Effizienz in den Projektteams“ wird dadurch erreicht, dass man alle Funktionen, die für die betreffende Entwicklungsarbeit benötigt werden, in der richtigen Zusammensetzung in einem Team zusammenbringt und dieses auch physisch an einem Ort zusammenschließt.

In kurzen Iterationen liefert dieses cross-funktionale Team jeweils fertige Teilergebnisse, die sogenannten Produktinkremente, in der Reihenfolge der vom Auftraggeber priorisierten Anforderungen. Durch dieses Procedere wird nicht nur gewährleistet, dass immer an den richtigen Dingen gearbeitet wird (Gebot der Effektivität). Konsequenz des Vorgehens ist auch, dass die besonders nachgefragten Personen („Bottleneck-Ressourcen“) bestmöglich im Sinne des größtmöglichen Kundenwertes eingesetzt werden und ihre maximale Leistung auf die Straße bringen können. Das Team kommt in den uns allen bekannten Zustand des „Flows“ und kann mit maximaler Effizienz an dem betreffenden Thema arbeiten.

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Abbildung 2:
Agilität fördert die Effizienz in der Teamarbeit

In unseren Projekten haben wir die Erfahrung gemacht, dass die cross-funktionale Zusammensetzung der Teams und eine Zusammenarbeit, bei der die Teammitglieder an einem dazu geeigneten Ort räumlich sehr nah beieinander sind („Kollokation“), den entscheidenden Unterschied zur bisherigen Vorgehensweise ausmachen. Statt der so oft beklagten Entwicklung in Silos arbeiten bei diesem Vorgehen alle erforderlichen Fachleute funktionenübergreifend und sich selbst steuernd mit konsequentem Fokus auf den Kundenwert zusammen. Die so empowerten Teams sind hoch motiviert und auch gewillt, die so viel zitierte „Extrameile“ zu gehen.

„Wir sind aber global aufgestellt!“, wird uns hier bisweilen entgegengehalten. Man halte eine cross-funktionale, räumlich enge Zusammenarbeit zwar durchaus für wünschenswert, aber für nicht realisierbar. Dass dies keinesfalls ein Hinderungsgrund sein muss, um agil zu entwickeln, und wie agile Methoden auch bei einer weltweit verteilten Entwicklung erfolgreich genutzt werden können, beleuchtet ausführlich der Artikel "Agilität zahlt sich auch bei verteilter Entwicklung aus".

Hauptmerkmal 3: 100 Prozent Qualität

Das dritte wesentliche Merkmal von Agilität „100 Prozent Qualität“ zahlt ebenfalls auf das Effizienz-Konto ein: Wie wir alle wissen, wird die Beseitigung eines Fehlers umso teurer, je später man ihn in einem fortgeschrittenen Entwicklungsprozess entdeckt. Die Folgekosten belaufen sich im Vergleich nicht selten auf den Faktor zehn. Bei der agilen Vorgehensweise wird das jeweilige Produktinkrement am Ende jeder Iteration gemeinsam einem Review dahingehend unterzogen, ob tatsächlich der seitens des Kunden gewünschte Output erzeugt wurde. Die Kundenabnahme und damit die Bestätigung, die Anforderung zur vollen Zufriedenheit aus Sicht des Kunden erfüllt zu haben, erfolgt also sehr zeitnah. Damit ist dieses Verfahren nach aller Erfahrung allein schon deshalb deutlich effizienter, weil man sich den sonst üblichen „Wust“ an Nacharbeit erspart.

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Abbildung 3:
Suche und Auswahl potenzieller
neuer Technologie-Lieferanten

Die äußerst enge Zusammenarbeit im Team und die festen kurzen Takte sorgen dafür, dass nur Anforderungen umgesetzt werden, die dem Kunden bzw. dem Auftraggeber wichtig sind und für die er – im Sinne der Lean-Philosophie – „bereit ist, zu zahlen“. Blindleistung oder unnötige zeitliche Verzögerungen gehören der Vergangenheit an. Das Team wird auch nicht mehr mit Anforderungen überschüttet, die nicht sauber beschrieben sind und von denen ein Großteil im weiteren Verlauf dann doch nicht mehr benötigt wird oder elementar geändert werden muss. In einer Zeit begrenzter Ressourcen, grundsätzlich knapper Budgets und immer enger werdender zeitlicher Korsetts kann dieser Vorteil gar nicht hoch genug bewertet werden. Das „Abarbeiten gemäß Prioritäten-Backlog“ gewährleistet, dass grundsätzlich an den Produktinkrementen gearbeitet wird, die in der aktuellen Situation für den Kunden im Sinne des Added Value am wichtigsten sind.

Die große Herausforderung besteht bei der Anwendung agiler Ansätze und Methoden darin, die Entwicklungsaufgaben, das heißt die gewünschten Funktionen, optimal in bearbeitbare Inkremente zu zerlegen. Natürlich behaupten wir nicht, heute ein komplexes System wie ein Automobil mit Hilfe agiler Methoden vollständig im Zwei- oder Vier-Wochen-Takt entwickeln zu können. Wir sind gleichwohl überzeugt davon, dass es für die Unternehmen lohnend sein wird, sich nach und nach in Richtung Agilität weiterzuentwickeln und ernsthaft nachzudenken, welche Methoden aus dem Werkzeugkasten der Agilität möglicherweise für sie infrage kommen und wie agile Ansätze zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität in der Entwicklung beitragen können.

Unsere bisherigen Erfahrungen zeigen, dass die allermeisten Unternehmen von gezielt eingesetzten agilen Methoden profitieren. Das klassische Wasserfallmodell besitzt zweifellos individuelle Stärken. Hohe Komplexität und eine nicht mehr beherrschbare Planung führen allerdings dazu, dass die abgelieferte Qualität immer wieder Anlass zu Beanstandungen gibt. Als enorm wichtig hat es sich daher erwiesen, die spezifischen Stärken der beiden Ansätze zu nutzen und ein individuell richtiges „Mischungsverhältnis“ zwischen dem klassischen Wasserfallmodell und den neuen agilen Vorgehensmodellen hinzubekommen.

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Abbildung 4:
Die richtige Mischung zwischen Wasserfallmodell und agilem Vorgehen finden

Unseren Kunden raten wir dazu, eine Roadmap für die Einführung agiler Ansätze und Methoden zu erstellen, um in den kommenden fünf Jahren auf dem „Kontinuum“ so weit wie sinnhaft möglich nach rechts zu rücken.

Mannigfaltige Vorteile und Nutzenaspekte

Langfristig führt kein Weg an agilen Ansätzen in der Produktentstehung bzw. in den Entwicklungsabteilungen vorbei. Durch das Zusammenwachsen der Industrien, insbesondere Automotive und Consumer Electronics, und die fortschreitende Digitalisierung werden zukünftig Quantensprünge bei der Reduzierung der heutigen Entwicklungsdurchlaufzeiten von Nöten sein. Dies lässt sich mit den etablierten Stage-Gate-Modellen, die bereits an ihre Grenzen gestoßen sind, keinesfalls erreichen.

Aber auch sehr kurzfristig wird echter Nutzen im Hinblick auf die zentralen Dimensionen Qualität, Kosten, Termine/Zeit und Mitarbeiter-Motivation erzielt:

  • Qualität: Da alle Inhalte in cross-funktionalen Teams erarbeitet werden und die Ergebnisse am Ende jeder Iteration vollständig vom Kunden oder einem „Kundenvertreter“ im Team abgenommen werden, ist es schon vom Ansatz her gar nicht möglich, ein unzureichendes Ergebnis zur weiteren Bearbeitung weiterzureichen. Beim gängigen Silo-Ansatz ist das bekanntlich der Klassiker, vor allem, wenn es in einem Projekt auch noch zu brennen beginnt. Geliefert wird am Ende einer Iteration jeweils genau das, was vorher gemeinsam vereinbart worden war. Durch die Abnahme wird die Qualität belegt und der Nutzen der Funktionen durch integrierte Tests (zum Beispiel Hardware-in-the-loop-Methoden) sofort erlebbar. Aus der Kundensicht betrachtet werden die jeweils wichtigsten Dinge (Produktinkremente) kurzzyklisch in perfekter Qualität und bei minimaler Durchlaufzeit geliefert.
  • Kosten: Da die neue Vorgehensweise sich vom ehemaligen Prozess deutlich unterscheidet, ist der Kostenvorteil im Einzelprojekt schwierig nachzuweisen. Unstrittig ist allerdings, dass die sonst übliche Nacharbeit auf ein Minimum reduziert wird, da alle Inkremente gleich richtig implementiert werden. Kosten- und aufwandsparend kommt hinzu, dass das Team-Setup wie auch die Arbeit an sich pure Wertschöpfung darstellen. Es werden also keinerlei unnötige Kosten verursacht. Arbeiten die Mitarbeiter in der richtigen Konstellation in den Teams zusammen, wird quasi automatisch die größtmögliche Wertschöpfung generiert.
  • Termine: Bei den Terminen verhält es sich ähnlich wie bei den Kosten, der Vorteils-Nachweis ist relativ schwierig zu führen. Als Hinweis hierzu mag genügen, dass wir bei unseren Kundenprojekten mit dem agilen Vorgehensmodell die Liefertermine immer einhalten konnten („100 Prozent On-time-Delivery“). Die kurzen Takte erlauben es zudem, äußerst flexibel auf Änderungen in den Rahmenbedingungen und bei den Anforderungen zu reagieren.
  • Motivation: Neben der verbesserten Qualität liefert die erkennbar höhere Teammotivation den wohl größten Nutzen. In unseren Projekten hat die neue Arbeitsweise jeweils zu einer nachhaltigen Verbesserung der Arbeitszufriedenheit bei den einzelnen Teammitgliedern geführt. Zurückzuführen ist dies zum großen Teil sicherlich darauf, dass das Team beim agilen Vorgehen die Arbeitsabläufe eigenständig gestalten kann. Auch die funktionenübergreifende Zusammenarbeit klappt auf einmal deutlich besser. Letztlich kommt es in den Teams zu einem echten Empowerment und zum immer wieder beschworenen, aber nur selten realisierten Team-Spirit.
    Gezeigt hat sich in den Projekten allerdings auch, dass nicht immer alle Mitarbeiter von den Vorteilen einer Arbeit in selbstverantwortlichen Teams überzeugt werden können. Manche wollen einfach nicht selbstbestimmt arbeiten, sondern nur nach konkreten Vorgaben. In den Überlegungen zur Teamzusammensetzung sollte ein Mitarbeiter dieses Typs keine Berücksichtigung finden – auch wenn es sich dabei um einen vermeintlich „unersetzlichen“ Spezialisten handelt.

Breites Einsatzspektrum

In der Software-Industrie ist die agile Entwicklung bereits seit Jahren etabliert. Letztlich handelt es sich um einen De-Facto-Standard. Mittlerweile sind agile Vorgehensmodelle aber auch außerhalb der Software-Branche und auch außerhalb der Entwicklungsabteilungen beständig auf dem Vormarsch.

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Abbildung 5:
Einsatzbereiche agiler Vorgehensmodelle

Die Einsatzfelder sind ausgesprochen vielfältig und jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, den für sich spezifischen Vorteil zu nutzen: Uns ist zum Beispiel ein Unternehmen bekannt, bei dem die allzu große Detailverliebtheit der Entwickler den Anlass lieferte, cross-funktional zusammengesetzte Entwicklungsteams mit der Erstellung von nach Kundenwert gerankten Produkt-Features (Product Backlogs) zu beauftragen. Agilität soll hier also dazu beitragen, zunächst die Effektivität zu verbessern, indem nur noch die wirklich relevanten Dinge entwickelt werden.

Einem global agierenden Zulieferer ist es gelungen, agile Methoden in den Teamprozessen einzusetzen – und zwar sowohl im Software- als auch im Hardware-Bereich – und diese in den V-Zyklus des übergeordneten klassischen Produktentstehungsprozesses (PEP) einzubinden. Die Vorzüge des agilen Vorgehens in inkrementellen Schritten konnten hier also trotz fest vorgegebener Anforderungen des klassischen Entwicklungsprozesses genutzt werden.

In einem Kundenprojekt in der Elektronikindustrie wurden agile Vorgehensweisen zunächst im IT-Bereich eingeführt. Aufgrund des großen Erfolgs wurde dann sehr schnell entschieden, zukünftig auch alle internen Organisationsprojekte mit agilen Ansätzen anzugehen.

Für kreativ halten wir die Idee eines OEMs in der Automobilindustrie, der agile Methoden dazu nutzt, bestimmte Entwicklungskompetenzen kostenoptimiert an Best-Cost-Standorte zu verlagern. Und um noch ein letztes Beispiel aus der Fülle möglicher Einsatzfelder aufzugreifen: Wir selbst haben kürzlich mit einem unserer Kunden Möglichkeiten erörtert, agile Ansätze in der Vorausentwicklung zu nutzen, um dem nach Komponenten organisierten Unternehmen zu helfen, sich zukünftig verstärkt als innovativer Systemanbieter zu profilieren.

Bei der Nutzung agiler Methoden sind der Kreativität kaum Grenzen gesetzt. Allerdings muss man aufpassen, dass bei aller Euphorie über die neuen Methoden am Ende des Tages nicht Pseudo-Agilität kreiert und implementiert wird. Agil per se ist man nun mal auch dann nicht, wenn Task-Boards im Büro aufgehängt werden und man jeden Morgen zum „Stand-up“-Kurzrapport über das Geleistete bittet. Knall auf Fall lässt sich Agilität im Unternehmen nicht einführen. Dazu bedarf es intensiver Informations- und Überzeugungsarbeit, zum Beispiel in speziell dazu gestalteten Workshops. Unsere Erfahrung ist: wenn die Agilitäts-Argumentation richtig verstanden wurde, dann geht jeder Teilnehmer aus einer solchen Workshop-Diskussion mit einer persönlichen Einschätzung heraus, in welchen Bereichen er die größten und/oder die kurzfristig erfolgversprechendsten Einsatzmöglichkeiten sieht. Hervorragend geeignet sind natürlich alle Aufgaben, bei denen zu Beginn nicht bekannt ist, wieviel Kapazität schlussendlich zu deren Bewältigung zur Verfügung steht oder – allgemeiner formuliert – Aufgaben, bei denen sich der Zielzustand beim Start nicht exakt beschreiben lässt.

Pragmatischer Start, nachhaltige Einführung

Gerade in der Anfangsphase einer agilen Veränderung hat es sich bewährt, die Neuausrichtung und das Team durch agilitätserfahrene Spezialisten zu begleiten und zu coachen. Die Gefahr eines Rückfalls in alte Verhaltensweisen lässt sich dadurch weitgehend vermeiden. Wichtig ist ferner, das Team selbst aus dem Werkzeugkasten agiler Methoden diejenigen auswählen zu lassen, von denen es überzeugt ist, dass die Anwendung die gewünschte Verbesserung bringt – dies fördert die Motivation des Teams ungemein.

Beginnen sollte man grundsätzlich in einem gezielt ausgewählten Einsatzfeld mit einem Piloten. Denn: Nichts ist für die spätere Ausbreitung im Unternehmen besser als ein erfolgreich verlaufenes Pilot-Projekt. Wie die Erfahrung zeigt, kommt es dann häufig zu regelrechten „Pull“-Effekten aus anderen Bereichen. In mehreren Projekten haben wir zudem erlebt, wie sich in den Unternehmen nach und nach eine richtige „Agile Community“ gebildet hat, in der die Teilnehmer sich über die unterschiedlichsten Aspekte und Best Practices austauschen konnten.

Welches Vorgehen sich nach erfolgreich abgeschlossener Pilotierung für die weitere Ausbreitung bewährt hat, ist zentrales Thema im Artikel „Den Roll-out agiler Methoden erfolgreich meistern“. Vor welchen besonderen Herausforderungen das Top-Management beim Trendthema Agilität steht, wird ausführlich im Artikel „Agilität: Handlungsempfehlungen für das Management“ erläutert.

Vorweg nur so viel: Im Grunde bedarf es keiner besonderen Erwähnung, dass das oberste Management uneingeschränkt hinter der neuen Ausrichtung stehen und den damit verbundenen Paradigmenwechsel mit einer konsequenten Haltung unterstützen muss. In vielen Fällen ist das offenbar heute noch nicht der Fall. Wenn der große Durchbruch bei der Anwendung agiler Ansätze noch auf sich warten lässt, dann hat dies sicherlich auch damit zu tun, dass viele Unternehmen zwar – nach außen hin – agil sein wollen, es aber gleichzeitig in der internen Umsetzung an der erforderlichen Konsequenz fehlen lassen. Agilität wird vom Top-Management zwar als wichtig angesehen, oft aber nicht auch als dringlich. Entscheidungen dazu werden daher gerne auf die lange Bank geschoben. Möglicherweise fehlt es den maßgeblichen Entscheidern an konkreten Nutzenbeweisen wie diesem: bei einem Kundenprojekt zur Einführung agiler Methoden gelang nach vollständiger Implementierung eine Effizienzsteigerung um mehr als 30 Prozent. Gemessen wurde dieses Ergebnis über Auswertungen von Tätigkeitsanalysen der Entwicklungsmannschaft.

Jedes Unternehmen ist aus unserer Sicht daher gut beraten, sich dem Trendthema Agilität nicht zu verschließen, sondern konkrete Überlegungen anzustellen, welche Nutzungsmöglichkeiten gezielt ausgewählter agiler Methoden im eigenen Umfeld sinnvoll sind. Professionell angegangen und umgesetzt, halten wir es bei normalen Rahmenbedingungen nach unseren bisherigen Erfahrungen mit agilen Methoden für durchaus realistisch, Effizienzverbesserungen in der Größenordnung von 20 bis 30 Prozent erzielen zu können.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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