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Mit einer „Organisation auf Zeit“ die Schlagkraft entscheidend verbessern

Mit einer „Organisation auf Zeit“ die Schlagkraft entscheidend verbessern

VIELE INDUSTRIEUNTERNEHMEN SOLLTEN SICH STRUKTURELL UND PROZESSORGANISATORISCH NEU FORMIEREN. ANDERNFALLS WIRD ES IHNEN NICHT GELINGEN, MIT DER HEUTE GEFORDERTEN SCHNELLIGKEIT UND SCHLAGKRAFT ZU HANDELN. von Martin Geis und Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

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Solange das Geschäft wie geplant verläuft, fühlen sich die Verantwortlichen in produzierenden Unternehmen gut gerüstet – sowohl strategisch als auch strukturell und prozessorganisatorisch. Nur kann von einer Geschäftsentwicklung in geplanten Bahnen derzeit keine Rede sein. Im Gegenteil: Von der Dynamik der vergangenen Monate sind zahlreiche Produzenten geradezu überrollt worden. Viele mussten erkennen, dass ihre Organisationsstrukturen und die gewohnten Entscheidungsprozesse nicht mehr so recht zur nunmehr geforderten Reaktionsschnelligkeit passen.

Für ein geordnetes Wirtschaften in den altbewährten Strukturen sind die Zeiten zu schnelllebig und auch zu unsicher geworden. Produzierende Unternehmen sind daher gefordert, Möglichkeiten zu eruieren, wie sie die Schlagkraft ihrer Organisation stärken und die richtige Balance zwischen Effizienz und Flexibilität in der Bewältigung unterschiedlichster Geschäftssituationen hinbekommen können. Eine bislang noch zu wenig beachtete Option sehen wir in der Formierung einer „Organisation auf Zeit“ (OaZ).

In Industrieunternehmen herrschen hierzulande noch immer traditionell hierarchische Organisationsstrukturen vor. Bereiche und Aufgaben sind klar definiert. Wie die Arbeitsprozesse abzulaufen haben, ist vorgegeben. Es gibt klare Rangordnungen und Mitarbeiter-Zuordnungen. Informations-, Feedback- und Entscheidungsprozesse sind ebenfalls verbindlich festgelegt. Geplant wird das Geschäft(liche) auf der obersten Ebene, die Umsetzung erfolgt zumeist in abgegrenzten Silos, die ihrerseits strikt vertikal über mehrere Hierarchiestufen hinweg organisiert sind.

Viele dieser so aufgestellten Industrieunternehmen haben ihr Leistungsportfolio über Jahre hinweg immer mal wieder angereichert – sowohl horizontal als auch vertikal –, ihre traditionellen Strukturen dabei allerdings weitgehend beibehalten. Oft treffen wir in der Praxis daher auch heute noch auf Organisationslösungen, bei denen unter dem Dach einer oberen Führungsebene etliche Business Units agieren, die marktorientiert und/oder funktional aufgestellt sind und letztlich das operative Geschäft verantworten.

Ihre Stärken können Unternehmen mit hierarchischen Organisationsstrukturen vor allem unter stabilen, gut planbaren Marktbedingungen ausspielen. Solche Rahmenbedingungen gibt es inzwischen allerdings kaum noch. Die globalisierte, immer stärker digitalisierte Wirtschaft von heute ist vielmehr in hohem Maße von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität/Mehrdeutigkeit geprägt. Für die Anforderungen dieser „VUCA“-Welt erweisen sich die gewohnten traditionellen Organisa­tionsstrukturen und Entscheidungsprozesse immer öfter als zu träge und nicht mehr zeitgemäß.

Experten sind sich einig: Klassisch hierarchisch aufgestellte Unternehmen werden der heute geforderten Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit in vielen Situationen nur unzureichend gerecht. In einer Welt, in der auch drastische Abweichungen von der Normalität alltäglich zu werden scheinen, haben die langwierigen, vertikal über mehrere Hierarchiestufen hinweg verlaufenden Abstimmungs- und Entscheidungsarien zur Konsequenz, dass Unternehmen – trotz hoher technologischer Kompetenz und fachlicher Exzellenz – in ihrem Tun am Ende des Tages einfach zu langsam werden.

 

Die eigene Organisation anforderungsgerechter aufstellen

Eine Situation dieser Art haben wir gerade erst Ende letzten Jahres bei einem großen mittelständischen Zulieferer in der Automobilindustrie vorgefunden. Das Unternehmen hatte sich im Laufe der Jahre sukzessive in Richtung eines Systemanbieters weiterentwickelt, dabei aber seine bewährte Holding-Struktur mit vertikalen Business Units beibehalten. Solange sich das Geschäft in normalen Bahnen bewegte, gab es im Hinblick auf die organisatorische Abwicklung keinen Grund für Veränderungen. Dies änderte sich allerdings schlagartig, als auf einmal ein über mehrere Jahre laufender Systemgeschäftsauftrag von einem OEM gewonnen werden konnte. Das Gesamtvolumen dieses Auftrags war so groß und der Terminplan so strikt, dass die maßgeblichen Entscheider im obersten Management unsicher waren, ob die Leistungsfähigkeit der Organisation in der bestehenden Struktur ausreichen würde, um die Aufträge anforderungsgerecht zu bearbeiten.

Nach eingehender Statusanalyse und relativ kurzer Diskussion haben wir dem Topmanagement vorgeschlagen, speziell für diesen mehrjährigen Großauftrag eine „Organisation auf Zeit“ (OaZ) zu formieren. Die Idee dahinter: Die neue Organisation zieht die für den Großauftrag benötigten Kompetenzen und Ressourcen aus den jeweiligen Business Units zu sich hinein. Die betreffenden Mitarbeiter werden dazu aus der Regelorganisation herausgelöst und berichten nur noch an eine Instanz in der OaZ. Im Grunde entsteht auf diese Weise ein Abbild des Gesamtunternehmens. Durch den Wegfall von Hierarchien und Reglementierungen aller Art kann diese verkleinerte Organisation allerdings wesentlich schneller und flexibler entscheiden und agieren als dies in den strikten Prozeduren der Regelorganisation möglich ist.

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Bei dieser Lösung ist es enorm wichtig, zu beachten, dass die klassischen Business Units auch weiterhin in der Verantwortung stehen, ihr Wissen und ihre technologische Kompetenz weiterzuentwickeln und auf dem neuesten Stand zu halten. Die Einheiten sollen ja wie bisher in ihrem Themen-/Geschäftsfeld wettbewerbsfähig sein und zum „normalen“ Geschäft ihren eigenen Wertbeitrag leisten.

Eine Organisation auf Zeit wird grundsätzlich für einen ganz bestimmten Zweck gegründet. In diesem speziellen Fall war es ein Großauftrag, der alles zuvor Dagewesene übertraf und den das Unternehmen auf konventionelle Weise wohl nicht umgesetzt bekommen hätte. Fällt der besondere Zweck weg, wird das organisatorische Kon­strukt wieder aufgelöst, und die Mitarbeiter kehren in die Regelorganisation zurück.

 

Organisation auf Zeit vs. Taskforce vs. Ambidextrie

Obwohl gewisse Ähnlichkeiten bestehen, unterscheidet sich eine „Organisation auf Zeit“ in einigen entscheidenden Punkten von anderen Organisationslösungen für besondere Unternehmens­situationen:

  • Eine Taskforce ist immer dann eine zu bedenkende Option, wenn es darum geht, ein irgendwo im Unternehmen entstandenes singuläres Problem möglichst schnell wieder aus der Welt zu schaffen. In die Taskforce werden ausgewählte Spezialisten einberufen, von denen die Entscheider erwarten, dass sie mit ihren herausragenden Fähigkeiten das Problem beseitigen und die Lage schnellstens wieder in den Griff bekommen.
  • Bei einer Organisation auf Zeit entsenden alle Business Units der klassischen Organisation ausgewählte Delegierte in eine Projektstruktur – mit eigenen Kompetenzen für Einkauf, Entwicklung, SCM, HR etc. Die Organisation auf Zeit kann immer dann eine interessante Lösung sein, wenn zu befürchten ist, dass die klassische Organisation mit einer bestimmten Geschäftssituation – wie dem erwähnten Großauftrag – leistungsmäßig überfordert wäre und eine deutlich höhere Geschwindigkeit in ihr Handeln bringen muss. Mit der OaZ ist das Unternehmen auch weiterhin in seinem Stammgeschäft unterwegs. Durch die neue Aufstellung ist man nun allerdings in der Lage, bedarfsgerecht wesentlich schneller und flexibler zu agieren.
  • Ambidextrie kann im Gegensatz dazu in vielen Fällen der richtige Ansatz sein, wenn Unternehmen sich fernab von ihrem Kerngeschäft und ihren ureigenen Kompetenzen auf Dauer ein zweites Standbein aufbauen möchten. Um den neuen Markt des zweiten Standbeins anforderungsgerecht bedienen zu können, ist es in aller Regel zwingend erforderlich, nicht nur neue Technologien auszuprägen und sich neue Kompetenzen anzueignen, sondern sich auch organisatorisch auf lange Sicht komplett neu aufzustellen. 1

1 - Weitergehende Informationen zur „Ambidextrie“ als Organisationsprinzip im Beitrag „Das Kerngeschäft optimieren und zugleich ein attraktives zweites Standbein aufbauen“

 

Auch für den Neustart nach Corona eine interessante Option

Eine „Organisation auf Zeit“ zu formen, kann unter bestimmten Voraussetzungen auch für den Neustart nach den pandemiebedingten Beschränkungen eine interessante Lösung sein. Zurzeit befinden sich viele Industrieunternehmen noch immer in einer relativ fragilen, unsicheren Situation. Manche Produzenten können sich zwar über prall gefüllte Auftragsbücher freuen, bekommen aber weder die Rohstoffe noch die personellen Kapazitäten in der erforderlichen Menge und Qualität ins Haus. Andere haben ihre Kapazitäten in der Krise drastisch herunterfahren müssen und stehen nun vor der Herausforderung, die Produktion aus ihrem „Dornröschen-Schlaf“ aufzuwecken und schnellstmöglich wieder in Gang zu bringen. In vielen Bereichen der Industrie fängt das Geschäft sogar schon wieder zu „brummen“ an. Hier stehen Entscheider unter anderem vor der Frage, wie sie vorgehen sollten, um die Produktion schnellstmöglich wieder auf Hochtouren zu bringen.

Die regulären Prozesse in der Organisation wie auch die Organisationsformen selbst mit ihren verbindlichen Entscheidungswegen, den Gremien und Freigabeprozessen, den einzuhaltenden Standards, der klaren Verteilung von Kompetenzen etc. – all diese Regularien und Konventionen sind auf den funktionierenden Regelfall ausgerichtet: Die hierarchischen Strukturen sorgen für Effizienz. Jeder weiß genau, was zu tun ist, alle Prozesse lassen sich sehr gut steuern und überwachen. In der jetzigen Situation, wo es bei vielen Unternehmen vor allem um Geschwindigkeit beim Wiederhochfahren geht, erweisen sich die traditionellen Organisationsformen mit ihren eingefahrenen Prozessen als zu langsam.

Auch in solchen Situationen kann die Bildung einer „Organisation auf Zeit“ der richtige Schachzug sein, um die erforderliche Geschwindigkeit auf die Straße zu bringen. Zusammengestellt wird die OaZ hier aus unterschiedlichen Kompetenzen und Fachbereichen. Die Regelprozesse werden aufgelöst, die betreffenden Mitarbeiter*innen de facto aus der Linienorganisation herausgelöst. Sämtliche Entscheidungen, die für das Wiederanlaufen relevant sind, treffen die Verantwortlichen in der OaZ in direkter Abstimmung mit dem Topmanagement des Unternehmens.

Wichtig sind aber nicht nur kurze Entscheidungswege. Wie gewünscht funktionieren kann die Organisation auf Zeit nur, wenn sie sich außerhalb der normalen Regularien bewegen kann. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört daher, einen passenden administrativen Rahmen für diese Sonderlösung zu schaffen. Dies bedingt zum Beispiel, dass die normalen Arbeitszeit- und Schichtmodelle aufgelöst und durch wesentlich flexiblere Modelle ersetzt werden. So muss unter anderem die Möglichkeit geschaffen werden, Mitarbeiter bei dringendem Bedarf auch außerhalb ihres angestammten Bereichs einzusetzen.

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Hindernisse und Erfolgsfaktoren bei der Bildung einer ­Organisation auf Zeit

Für uns steht fest: Um wirklich mit der gebotenen Schnelligkeit und Schlagkraft handeln zu können, werden sich viele Betriebe neu formieren und partiell zu einer Projektorganisation auf Zeit wandeln müssen. Dies gilt zum Beispiel in besonderem Maße für Unternehmen, die ihre Organisation vom Notbetrieb kommend in kürzester Zeit wieder auf Höchstleistung bringen müssen.

Eine Organisation auf Zeit kann nur erfolgreich agieren, wenn folgende Grundprinzipien beachtet werden:

  • Die Mitarbeiter*innen der neuen Einheit müssen für die Dauer ihres Bestehens voll und ganz aus der Regelorganisation herausgelöst werden. Wer dafür infrage kommt, muss zu Beginn durch eine Analyse der benötigten Kompetenzen und vorhandenen Kapazitäten ermittelt werden. Anschließend gilt es, das Zusammenarbeitsmodell zu definieren und Verantwortlichkeiten festzulegen.
  • Die Regeln der Linienorganisation gelten für die OaZ nicht mehr. Zu den wichtigsten Aufgaben des Topmanagements gehört es, die Mitarbeiter*innen zu ermutigen und zu befähigen, mehr Verantwortung zu übernehmen und die ihnen zuerkannten neuen Kompetenzen und Entscheidungsfreiräume zu nutzen. Letztlich geht es auch hier darum, Geschwindigkeit in den Entscheidungsprozess zu bringen und seitens des Topmanagements einen Teil der Verantwortung abzugeben. Andernfalls droht das Management selbst zum Flaschenhals in der Organisation und zu einem Hemmnis im „Aufbruchprozess“ zu werden.
  • Da Verantwortungen und Kompetenzen neu sortiert werden und bestehende Regelungen der Linienorganisation für die OaZ-Mitarbeiter*innen nicht mehr gelten, benötigt die neue Einheit das uneingeschränkte „Backing“ seitens des Topmanagements. In vielen Fällen werden die Topentscheider zuerst selbst umdenken müssen. Die neue Organisationslösung nur mitzutragen, wird nicht reichen. Unerlässlich ist vielmehr, dass das Topmanagement hier aktiv vorangeht.
  • Die neuen Kompetenzverteilungen bedeuten nicht, dass den Führungskräften in der Linie jegliche Verantwortung genommen würde. De facto wird der Aktionsradius der OaZ ja auf einen klar definierten Bereich begrenzt. Der verbleibende Teil der Organisation arbeitet parallel dazu ganz normal weiter. Und für diesen Teil bleibt auch die Führungs- und Geschäftsverantwortung so wie sie war.
  • Klare Spielregeln und eine eindeutige Abgrenzung vom Rest der Organisation sind für das Funktionieren dieser organisatorischen Lösung essenziell. Die mangelnde Akzeptanz der Spielregeln – sowohl innerhalb der OaZ als auch im Rest der Organisation – erweist sich immer wieder als eines der größten Hindernisse bei solchen Vorhaben.
  • Da eine „Organisation auf Zeit“ wieder aufgelöst wird, sobald sie ihre Aufgabe erfüllt hat, sollte den entsendeten Mitarbeiter*innen von Beginn an oder zumindest frühzeitig eine attraktive Perspektive für die Zeit nach ihrer Rückkehr in die Regelorganisation aufgezeigt werden. Allen muss klar sein, dass die OaZ irgendwann Geschichte sein wird und es dann wieder zurück in die Regelorganisation geht.

 

Externe Organisations- und Transformationsexpertise nutzen

Wer die Gründung einer Organisation auf Zeit als Option in Erwägung zieht, wird in aller Regel gut damit fahren, sich professionelle Unterstützung ins Haus zu holen. Die objektive Einschätzung einer neutralen „Instanz“, ob überhaupt die Voraussetzungen für diese Organisationslösung im Unternehmen vorliegen, führt nach aller Erfahrung zu fundierteren Entscheidungen. Frei von historischen Wurzeln und persönlichen (Karriere-)Interessen ist der Externe zudem prädestiniert, bei diesem Vorhaben eine Rolle als Coach und Schiedsrichter zu übernehmen sowie die Spielregeln zu formulieren. Ein erfahrener Organisations- und Transformationsexperte weiß schließlich, worauf es bei der Bildung einer Organisation auf Zeit ankommt. Mit einer Projekt-Charta, die den Verantwortlichen der neu gebildeten Organisation als Vorgehenshandbuch und konkrete Leitlinie dient, lassen sich die als sinnvoll oder notwendig erachteten Anpassungsmaßnahmen erfolgswirksam steuern und ­monitoren.

In mehreren Projekten haben unsere Auftraggeber zudem davon profitiert, dass sie uns bestimmte Entscheidungskompetenzen voll und ganz übertragen haben. Auch dies hat dazu beigetragen, dass wichtige Entscheidungen schneller getroffen werden konnten. Gerade in „Aufbruchsituationen“ wie jetzt, wo viele Märkte tiefgreifende Veränderungen erfahren, sollten produzierende Unternehmen alles daransetzen, um ihre volle Leistungsfähigkeit so schnell wie möglich auf die Straße zu bringen.

TMG INSIGHTS Ausgabe 25 erschienen: "Den Technologiewandel beherrschen"

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