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Mit gelebter Effizienzkultur nachhaltig besser werden

Mit gelebter Effizienzkultur nachhaltig besser werden

EINE EFFIZIENZKULTUR LÄSST SICH NICHT PER DEKRET VERORDNEN Alexander Ankele, TMG CONSULTANTS

Führende Unternehmen der produzierenden Industrie zeichnet neben anderen Qualitäten auch die Fähigkeit aus, dauerhaft – oder zumindest über einen längeren Zeitraum hinweg – eine höhere Effizienz in der Produktion zu erzielen als ihre Konkurrenten. Manchen der „Leading Companies“ gelingt es dabei, eine regelrechte „Effizienzkultur“ in ihren Organisationen zu etablieren und durchgängig zu leben – von der obersten Führungsebene bis hinunter auf den Shopfloor. Damit sich in einem Unternehmen eine „Effizienzkultur“ entwickeln und ausprägen kann, braucht es einerseits (Frei-)Raum und Zeit. Letztendlich entscheidend sind nach TMG-Erfahrungen allerdings zwei weitere Bedingungen: vom Top-Management muss eine klare Leitlinie vorgegeben werden – als Rahmen, in dem die Mitarbeiter sich selbstverantwortlich bewegen und effizienzverbessernde Ideen entwickeln können. Und was mindestens so wichtig ist: die Führungsmannschaft muss mit dem eigenen Verhalten glaubwürdig und authentisch vorleben, was sie von ihren Mitarbeitern erwartet.

Mit modernen Produktionssystemen und -methoden zu arbeiten, ist für die meisten Unternehmen der produzierenden Industrie im Laufe der vergangenen Jahre zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Auch das grundlegende Wissen über Prinzipien, Methoden und Instrumente, mit denen die Effizienz in der Produktion nachhaltig verbessert werden kann, scheint in ausreichendem Maße vorhanden zu sein. Wie kann es da sein, dass es vielen Organisationen trotz vielfältiger Bemühungen und eines enorm hohen Aufwandes dennoch sehr oft nicht gelingt, erzielte Effizienzverbesserungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern?

Nach unseren Beobachtungen fokussieren sich viele dieser Unternehmen bei ihren Anstrengungen zu sehr darauf, einzelne Instrumente aus dem Werkzeugkasten „schlanker“ Produktionsmethoden herauszugreifen und den Mitarbeitern dann von oben herab vorzuschreiben, welche Ziele mit den dazu aufgesetzten Projekten erreicht werden sollen: Kostensenkungen in der Produktion um x Prozent, Bestandsreduzierungen um y Prozent, eine Verkürzung der Durchlaufzeit um z Prozent, u.v.m.

Ein auf Anordnungen fußendes Vorgehen mag für Unternehmen in Krisensituationen alternativlos sein. Im „normalen“ Betriebsalltag lassen sich überdurchschnittliche Effizienzsteigerungen und ein wettbewerbsüberlegenes Leistungsniveau in der Produktion nach TMG-Erfahrungen hingegen besser erreichen – und vor allem nachhaltig verankern –, wenn den Mitarbeitern nicht vorgeschrieben wird, was sie zu tun haben, sondern wenn im Unternehmen eine Leistungskultur geschaffen wird, in der die gesamte Belegschaft aus eigenem Antrieb heraus permanent besser werden will.

Eine solche Leistungs- bzw. Effizienzkultur zu entwickeln, setzt voraus, dass die Mitarbeiter über alle Führungsebenen hinweg zu einem entsprechenden – von hoher Eigeninitiative und großem Verantwortungsbewusstsein geprägten – Verhalten motiviert werden können. In weiten Teilen der Belegschaft wird daher ein Umdenkprozess stattfinden müssen.

Von heute auf morgen wird dies nicht gelingen. Wir Menschen neigen nun einmal dazu, an Bewährtem und Gewohntem festzuhalten – zumindest so lange, bis wir vom Sinn und Zweck der betreffenden Neuerung überzeugt sind und auch persönliche Vorteile darin erkennen können.

Verhaltensänderungen hervorzurufen, ist also kein Selbstläufer. Bei unseren Projekten zur Verbesserung der Produktionseffizienz legen wir daher grundsätzlich großen Wert auf konsequente Überzeugungsarbeit und auf ein Vorgehen, mit dem es gelingt, die Mitarbeiter „mitzunehmen“. Erkannte Missstände in der Produktion zum Beispiel lassen sich mit der gebotenen Nachhaltigkeit meist nur beseitigen, wenn die Mitarbeiter mit großer Mehrheit hinter den durchzuführenden Maßnahmen stehen. Ist das nicht der Fall, wird man in vielen Fällen zwar ebenfalls kurzzeitig Erfolge erzielen können. Mangelt es der gefundenen Lösung allerdings an breiter Akzeptanz in der Belegschaft, werden die Verbesserungen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht von Dauer sein und sich alte Verhaltensmuster wieder durchsetzen.

Vorleben statt Vorschreiben

In keinem Unternehmen wird sich eine Leistungs- oder Effizienzkultur entwickeln, nur weil das Top-Management dies wünscht. Veränderungen dieser Art lassen sich nun mal nicht per Dekret verordnen. Und dennoch kommt es entscheidend auf die Führungsmannschaft an, ob der Weg zu einer durchgängig gelebten Effizienzkultur erfolgreich beschritten wird oder nicht.

Aufgabe des Top-Managements ist es zunächst, verbindliche Leitplanken zu setzen und die Richtung vorzugeben, in die die Mannschaft marschieren soll. „Bottom-up“ vorzugehen, ist nach TMG-Erfahrungen nicht zielführend, zumindest nicht in Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen. Die einzelnen Bereiche neigen dann verstärkt dazu, zunächst einmal abzuwarten und sich umzuschauen, „was die anderen so machen“. Unsere Erfahrung ist: Wer so vorgeht, büßt am Ende des Tages enorm an Geschwindigkeit ein.

Besonders gefordert ist die Führung aber noch in einem anderen Punkt: Eine Leistungs- bzw. Effi­zienz­kultur kann sich nur ausprägen und gelebt werden, wenn derjenige, der eine solche Kultur im Unternehmen ausgeprägt sehen möchte, sich selbst massiv einbringt und vorlebt, wie die Mitarbeiter sich verhalten sollen. Ein Geschäftsführer oder ein Produktionsleiter, der jeden Tag durch die Produktion läuft, der mit den Mitarbeitern spricht und auch auf dem Shopfloor substanziell mitdiskutieren kann, wirkt nach aller Erfahrung auf die gesamte Mannschaft ungemein motivierend.

Doch genau in dieser Hinsicht haben sehr viele Unternehmen sichtlich Nachholbedarf: Führungskräfte lassen sich viel zu selten auf dem Shopfloor sehen – also gerade dort, wo die Wertschöpfung generiert wird. Nach Expertenschätzungen verbringt die überwiegende Mehrheit wohl nur zwischen fünf und fünfzehn Prozent ihrer Zeit in der Fabrik „vor Ort“. 1 Um Vertrauen zu schaffen, Werte vorzuleben und den Mitarbeitern die angemessene Wertschätzung zu Teil werden zu lassen, reicht das auf keinen Fall.

1 - Siehe hierzu auch den Beitrag „Mit ‚Bottom-up‘-Controlling zu fundierten Entscheidungen", Seiten 22 bis 27 in diesem Heft

 

Abbildung 1:
Wesentliche Ursachen
unzureichender Produktionseffizienz

Aus der Erfahrung einer Vielzahl von Effizienzsteigerungsprojekten und vergleichbaren Beauftragungen wissen wir, dass eine der größten Hürden jeweils darin besteht, Führungskräfte zur Abkehr liebgewonnener Verhaltensweisen zu bewegen. Eine Effizienzkultur wird in vielen Unternehmen nur entstehen können, wenn das Management bereit ist, einen Teil seiner Gestaltungsmacht abzugeben – und damit auch das eigene Selbstverständnis in Teilen zu verändern.

Kulturentwicklung ist ein Prozess

Eine Effizienzkultur zu entwickeln, ist kein Projekt – im Sinne einer zeitlich befristeten Aufgabe mit terminiertem Anfang und definiertem Ende. Kulturentwicklung ist vielmehr ein fortwährender Prozess, an dem beständig und mit hoher Achtsamkeit gearbeitet werden muss. Sobald an irgendeiner Stelle dieses Prozesses irgendein Zweifel bei Betroffenen aufkommen sollte, ob denn die oberste Leitung noch hinter der Entwicklung steht, ist der Misserfolg vorprogrammiert. Vom Management müssen klare Signale gesetzt werden, dass man es mit der Etablierung einer Effizienzkultur ernst meint und diesen Weg konsequent zu beschreiten gedenkt.

Die betriebliche Praxis zeigt allerdings immer wieder recht deutlich, dass es bei vielen Verantwortlichen an der gebotenen Konsequenz im Vorgehen mangelt. Wenn Effizienzsteigerungsprojekte auf dem Weg zur Etablierung einer durchgängig gelebten Effizienzkultur hinter den Erwartungen zurückbleiben, dann liegt dies offenbar weit weniger am grundlegenden Konzept als vielmehr daran, dass die Konsequenz im Vorgehen zu wünschen übrig lässt. Über die Sinnhaftigkeit möglicher zielführender Effizienzverbesserungskonzepte lässt sich auf der obersten Ebene meist relativ schnell Einigkeit erzielen. Die Fehler werden anschließend beim Herunterbrechen auf die operative Ebene begangen.

Externe Spezialisten als Sparringspartner hinzuziehen

Wie in anderen Prozessen, in denen es letztlich um tiefgreifende Änderungen im Verhalten eines Großteils der Führungskräfte und Mitarbeiter geht, kann ein erfahrener Spezialist, der „von außen“ als Coach und Sparringspartner hinzugezogen wird, für das Top-Management beim Bewältigen dieser Herausforderung von erheblichem Nutzen sein. Aufgrund seiner Erfahrung und dem Wissen, was unter vergleichbaren Konstellationen in anderen Unternehmen gut funktioniert hat und welche Ansätze auf dem Weg zur Effizienzkultur weniger erfolgreich waren, ist ein spezialisierter, objektiv-neutral agierender Veränderungsprofi geradezu prädestiniert, um auf unterschiedlichen Unternehmensebenen die so ungemein wichtige Überzeugungsarbeit zu leisten und den Boden für eine breite Akzeptanz in der Belegschaft aufzubereiten.

Letztlich liegt der Schlüssel wie so oft darin, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Ziel muss sein, bei den Mitarbeitern die Motivation zu erzeugen, aus eigenem Antrieb und Verantwortungsbewusstsein heraus die Effizienz des eigenen Tuns innerhalb der vorgegebenen Leitlinien ständig weiter verbessern zu wollen. Damit sie dies auch tun können, bedarf es im Normalfall begleitender Trainings- und Coaching-Maßnahmen, gezielt ausgerichtet auf den individuellen Bedarf der einzelnen Personen. Fachlich-inhaltliche Themen stehen dabei genauso auf dem Programm wie Trainings zur Verbesserung der Team- und Kommunikationsfähigkeit oder auch spezielle Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung. Generell gilt, dass die Mitarbeiter in den meisten Fällen erst zu dem geänderten Verhalten befähigt werden müssen.

Intrinsische Motivation lässt sich nicht „von oben herab“ verordnen, sondern braucht Impulse, einen aufbereiteten Boden und Zeit, um sich entwickeln zu können. Alle Beteiligte – vom Top-Management bis zu den Kollegen auf dem Shopfloor – sollten die tiefere Bedeutung des anstehenden Prozesses verstanden haben. Natürlich wird nicht jeder Mitarbeiter – und auch nicht jede Führungskraft – sich in diesem Sinne motivieren lassen, trotz aller Bemühungen und begleitenden Maßnahmen. Von diesen Personen, die den von der großen Mehrheit im Unternehmen gewollten neuen Weg zur Effizienzkultur nicht mitzugehen bereit sind, wird man sich im Zweifel trennen müssen.

Denn dass sich dieser Weg lohnt, scheint die Praxis klar zu belegen: extrem produktive Unternehmen, die auch beim Erreichen ihrer Qualitäts- und Kostenziele sowie beim Einhalten ihrer Liefertermine besonders erfolgreich sind, haben oft in weiten Teilen ihrer Organisation auch eine Effizienzkultur etabliert.

TMG INSIGHTS-Ausgabe 17 erschienen: : "Brennpunkt Maschinenbau"

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