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Mit innovativen Organisationslösungen das Systemgeschäft meistern

Mit innovativen Organisationslösungen das Systemgeschäft meistern

AUTOMOBILZULIEFERER MÜSSEN AUF DIE STEIGENDE BEDEUTUNG VON SYSTEMGESCHÄFT AUCH ORGANISATORISCH REAGIEREN Oliver Ruoff, TMG CONSULTANTS

Die traditionellen Organisationsstrukturen und Prozesse, wie wir sie mehrheitlich bei Automobilzulieferern vorfinden, passen nicht mehr zu den überaus komplexen Herausforderungen, vor denen die Automobilindustrie heute steht. Zunehmende Volatilitäten in den Märkten und eine ausgeprägte Unsicherheit bei der Entwicklung neuer Technologien und Systeme erfordern von den Zulieferern ein deutlich höheres Maß an Flexibilität in der Organisation. Dazu gehört insbesondere die Fähigkeit, sich in agilen Netzwerk-Strukturen nicht nur zurechtzufinden, sondern solche Netzwerke auch erfolgreich gestalten zu können. Eine Anpassung der Organisationsstrukturen ist dringlich. Gepaart mit dem gebotenen strategisch-organisatorischen Weitblick sind agile Netzwerk-Modelle der passende Schlüssel, um den Herausforderungen der dynamischen Automobilwelt erfolgreich zu begegnen.

„Die Megatrends, die die Entwicklung des Fahrzeugbaus und der gesamten Automobilindustrie in den kommenden Jahrzehnten prägen werden, stellen die Automobilzulieferer auch organisatorisch vor äußerst anspruchsvolle Herausforderungen. Den größten Einfluss auf die Gestaltung der Organisation und ihrer Prozesse üben drei Kräfte aus: der technologische Wandel in Verbindung mit neuen Systemen1, die fortschreitende Globalisierung und der anhaltende Kostendruck.“

1 - Hierzu zählen unter anderem die so mächtigen und für sich allein schon hochkomplexen Herausforderungen „Elektrifizierung des Antriebsstrangs“ und „Reduzierung der CO2-Emissionen“.

Technologischer Wandel und neue Systeme

Das Auto kennen wir bereits seit weit mehr als 100 Jahren. Niemals zuvor gab es jedoch so viele technologische Innovationen zu gleicher Zeit wie momentan. Hierzu zählen neue Lösungen im Bereich der passiven und der aktiven Sicherheit (z.B. autonomes Fahren), Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz (z.B. alternative Antriebskonzepte), Komfortfunktionen (z.B. Interfaces für Smartphones) oder die übergreifende Vernetzung des Fahrzeugs und seiner Insassen mit der Umwelt (Car2X-Kommunikation).

Den meisten dieser Lösungen ist eines gemein: Im Unterschied zu den bekannten Innovationen von früher, wie beispielsweise Airbagsysteme, die weitgehend isoliert entwickelt werden konnten, handelt es sich bei den neuen Entwicklungen stets um hochgradig vernetzte, äußerst komplexe Systeme, die sich im Wesentlichen aus drei großen Domänen von Technologien bedienen: der Sensorik, der digitalen Signalverarbeitung sowie der Aktuatorik.

Sich in dieser Komplexität an Technologien und neuen Kompetenzen zu behaupten, ist sowohl für OEMs als auch für Zulieferer in der Automobilindustrie eine vollkommen neue Welt. Hinzu kommt: Vielfach finden Entwicklungen – wie etwa beim Thema Multimedia und Entertainment – in Branchen und Disziplinen statt, mit denen die etablierten Player bisher wenig zu tun hatten. Eines der bekanntesten Beispiele ist das „Driverless Car“ von Google. Für diese speziellen Themen gilt es, zusätzliche Kompetenzen aufzubauen, neue Partner zu finden und diese einzubinden.

 

Abbildung 1:Key-Automotive-Trends
und ihr Einfluss auf die
Organisationsgestaltung

Globalisierung

Die Herausforderung „konsequente und durchgängige Globalisierung“ trifft alle Unternehmen der Automobilindustrie gleichermaßen. Egal, ob groß oder klein, OEM oder Zulieferer: Kein Marktteilnehmer kommt heute mehr daran vorbei, sich international aufzustellen. Die Forderung gilt für alle Regionen gleichzeitig. Auch Unternehmen, die sich selbst nur als einen kleineren Mitspieler auf dem europäischen Markt sehen, unterliegen der gleichen anspruchsvollen Internationalisierungs-Herausforderung. Durch die Entwicklung werden Zulieferer zum Beispiel zunehmend dazu gezwungen, den globalen Werkeverbund der OEMs zu bedienen. Andernfalls kommen sie für Aufträge überhaupt nicht mehr in Frage. Dieser Anforderung folgend muss ein Zulieferer in allen Regionen präsent sein, sofern er auch weiterhin mit diesem Kunden Geschäfte machen will.

Kosten

Obwohl die Automobilzulieferer schon seit Jahren einem steten Kostendruck ausgesetzt sind, erhält diese Herausforderung insbesondere im Zusammenhang mit all den neuen, primär technologie-getriebenen Themen einen nochmals höheren Stellenwert. Ein Großteil der neuen Entwicklungen und damit auch der gesamten Entwicklungskosten ist software-getrieben. Diese immens gestiegenen Kosten wie auch die Integrationsleistung bei Systementwicklungen werden den Zulieferern vom OEM nur unzureichend vergütet, weil die Vergütungsmodelle nach wie vor auf physische Produkte ausgerichtet sind und nicht auf Software.

Hinzu kommt: In der Vergangenheit war es normal, mit neuen Themen eine ansehnliche Innova­tionsprämie abschöpfen zu können. Bei den heutigen Innovationen gilt dies nur noch in eingeschränktem Maße. Zwar lassen sich auch heute noch bei Einführung einer neuen Technologie höhere Preise realisieren. Die Höhe der Innovatoren-Prämie fällt inzwischen allerdings niedriger aus und auch der Zeitraum, innerhalb dessen diese Prämie erzielt werden kann, wird kürzer. Das heißt: Auch wer in neuen, richtig anspruchsvollen Themen erfolgreich unterwegs ist, steht von Anfang an unter einem immensen Kostendruck.

„Alte“ Organisationsstrukturen passen nicht mehr

Um unter den Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen dieses globalisierten, technologie-getriebenen und unter stetem Kostendruck stehenden Geschäftes erfolgreich zu sein, müssen sich Automobilzulieferer neu organisieren. Dabei gilt es, auch bisher unbekannte Disziplinen in die neuen Organisationsstrukturen und Prozesse einzubinden. Die Integration neuer, externer Partner sollte durch die neuen Organisationslösungen ebenfalls erleichtert werden. Dies gilt in besonderem Maße, wenn es sich bei diesen Partnern um OEMs handelt, die weltweit verteilt an verschiedenen Standorten ihren Sitz haben. Im Vergleich zum bisher gewohnten Vorgehen, bei dem zum Beispiel ein Produkt weitgehend eigenständig von einer Organisationseinheit entwickelt werden konnte, haben die Zulieferer es immer häufiger mit wesentlich komplexeren Konstellationen zu tun. Wir sind überzeugt: für diese komplexeren Konstellationen und die damit verbundenen Herausforderungen benötigen Automobilzulieferer organisatorische Lösungen, die ein deutlich höheres Maß an Flexibilität, Agilität und Offenheit aufweisen. Traditionelle Organisationskonzepte stoßen bei den bevorstehenden Herausforderungen an ihre Grenzen.

Aktuell stehen die Unternehmen vor einem Dilemma: Die bestehenden Organisationsformen sind auch weiterhin unerlässlich, um das laufende Komponentengeschäft abzubilden, welches in der Regel nach wie vor den größeren Anteil des Gesamtgeschäftes ausmacht und somit den „Mainstream“ abbildet. Für die effiziente und effektive Steuerung des Geschäfts mit neuen Technologien und Systemen sind diese Organisationsmodelle ungeeignet. Automobilzulieferer werden also intelligente Organisationsmodelle finden müssen, die es ermöglichen, auf Basis der alten „Mainstream-Organisation“ mit all den dort vorhandenen Kompetenzen zusätzlich auch das neue Systemgeschäft erfolgreich zu betreiben.

Am besten lässt sich dieses Dilemma nach unseren Beobachtungen und Erfahrungen lösen, indem man aus der primären Mainstream-Organisation Kapazitäten herauslöst und daraus eine sekundäre Organisationsform kreiert, speziell ausgerichtet auf die neuen Aufgaben. Bei diesen sekundären Organisationen handelt es sich um agile Netzwerke – oftmals temporärer Natur – in denen alle fachlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Personen zusammengezogen werden, die zur Bewältigung einer bestimmten Herausforderung benötigt werden. Aufgrund ihrer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind agile Netzwerk-Organisationen insbesondere in Zeiten hoher Volatilität und Unsicherheit eine naheliegende Option. Da sich Themen wie CO2-Reduzierung, alternative Antriebe, automatisiertes Fahren oder auch Konnektivität von Fahrzeug und Insassen allesamt noch „im Fluss befinden“, bieten sich solche flexiblen Lösungen an. Wir – bei der TMG – sind überzeugt: Die Fähigkeit, intelligente, agile Netzwerk-Organisationen zu bilden und sich auch im globalen Kontext in solchen Strukturen zu bewegen, wird für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie im Laufe der nächsten Jahre weiter an Bedeutung gewinnen. Agile Netzwerk-Organisationen sind aus unserer Sicht in der Lage, die „Herausforderung Systemgeschäft“ mit der gebotenen Effizienz und Effektivität zu meistern.

Wichtige Organisationstreiber erhalten eine neue Bedeutung

Die nachfolgende Übersicht wesentlicher Veränderungsmuster soll einen Eindruck davon vermitteln, wie anspruchsvoll es für die Unternehmen der Automobilindustrie sein wird, die Kräfte, die den größten Einfluss auf die Gestaltung einer Organisation ausüben, ihrer Bedeutung entsprechend zu berücksichtigen und auszutarieren. Als Konsequenz aus den automobilen Megatrends und deren Folgewirkungen erhalten wichtige Organisationstreiber eine neue Bedeutung (Abbildung 2):

 

Abbildung 2:Wichtige Organisationstreiber
mit neuer Bedeutung

Ob primäre oder sekundäre Organisation – für alle gilt zum Beispiel:

  • Produkt- und Systemarchitektur
    Ausschließlich einzelne Komponenten zu betrachten und sich darauf zu fokussieren, reicht in Zukunft nicht mehr aus. Vielmehr muss die Organisation in der Lage sein, das komplette System zu verstehen und abzubilden. Anforderungsmanagement, Systemarchitektur, Integration, Absicherung und Validierung gewinnen stark an Bedeutung. Die dazu benötigten Kompetenzen sind weitgehend neu zu entwickeln und in jedem Fall zu bündeln.
  • Top-down- und Bottom-up-Prozesskonformität
    Die Entwicklungsprozesse müssen funktionieren. Die Konformität der Prozesse sicherzustellen, ist hierfür zwingende Grundvoraussetzung. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang: ein großer Teil neuer Entwicklungen in der Automobilindustrie ist heute software-getrieben. Dies führt zu neuen Anforderungen an das organisationsweite Sicherstellen der Prozesskonformität. Bedeutung erhält im Hinblick auf die Prozesskonformität auch die Frage, wie der Trade Off zwischen der Forderung nach global einheitlichen Prozessen und dem Wunsch nach Berücksichtigung regionaler Spezifika bestmöglich bewältigt werden kann.
  • Systemkompetenz/Verständnis und Kontrolle der Ursache-Wirkungskette
    Die gesamte Ursache-Wirkungskette auf der Systemebene zu verstehen und zu gestalten ist der Schlüssel schlechthin. Die meisten Organisationen werden die neue Fähigkeit „Systemkompetenz“ erst noch entwickeln müssen.
  • Kompetenzen
    Die Organisationen müssen in die Lage versetzt werden, neben der Mechanik auch Software-, Hardware-, und Elektronik-Kompetenzen auszuprägen und zu steuern. Dies gilt beim Systemgeschäft insbesondere auch für die damit verbundenen Tätigkeiten in den Bereichen Functional Safety, Testing und Validation.
  • Neue Partnerschaften in der Supply Chain
    Im Zuge der Globalisierung werden die Supply Chain und das damit verbundene Management immer komplexer. Diese Komplexität wird durch neue Partnerschaften, die durch den technologischen Wandel erforderlich sind, noch verstärkt. Unternehmen müssen Konzepte entwickeln, wie sie neue Partner in ihr globales Netzwerk einbinden.
  • R&D-Standorte
    Die Unternehmen werden zunehmend gefordert sein, Ressourcen weltweit über alle R&D-Standorte zu organisieren und auszurichten. Es wird mehr R&D-Standorte geben (müssen) und diese werden weltweit stärker verteilt sein. Jedem einzelnen Standort ist im Rahmen des globalen R&D-Footprint eine spezifische Rolle zuzuweisen. Festzulegen ist hier zum Beispiel, welcher Standort für die „High Technology“-Entwicklungen zuständig sein soll, wer reiner Dienstleister ist, wer die Rolle des Best-Cost-Country-Standortes einnimmt und wessen Aufgabe primär darin besteht, eine möglichst große Kundennähe zu relevanten OEMs zu gewährleisten.
  • Kunden/Kundengruppen
    Ein wesentlicher Erfolgsfaktor besteht darin, Kunden und Kundengruppen gezielt anzusprechen und bei der Ausgestaltung der Zusammenarbeitsmodelle auch die spezifische Kundencharakteristik zu berücksichtigen. Premiumkunden haben andere Anforderungen an Produkte und an die Zusammenarbeit mit ihren Zulieferern als Budget- und Volume-Kunden. Die meisten der neuen Produkte und Innovationen werden in Zukunft gemeinsam mit Kunden zu entwickeln sein.
  • Regionale Märkte
    Da sich im globalen Geschäft die Präferenzen in den verschiedenen Regionen zum Teil deutlich voneinander unterscheiden, werden die Unternehmen nicht umhin können, spezielle Lösungen für die verschiedenen regionalen Märkte und Besonderheiten zu entwickeln und organisatorisch abzubilden.
  • Projekt-Typ
    Innovationsprojekte unterscheiden sich fundamental von Produktplattform-Projekten und diese wiederum von Produktentwicklungen, die auf eine spezifische Kunden-Applikation ausgerichtet sind. Für die unterschiedlichen Arten von Projekten muss es spezielle organisatorische Lösungen geben.
  • Funktion
    Die Funktionenvielfalt im Auto wächst unaufhörlich. Damit werden auch die organisatorischen Anforderungen an die Funktionsentwicklung immer komplexer. In Zukunft wird ein OEM bei seinen Zulieferern vermehrt Funktionen bestellen und nicht mehr einzelne Komponenten. Oft sind die für diese Funktion erforderlichen Einzelkomponenten beim Zulieferer jedoch verschiedenen Organisationseinheiten zugeordnet. Genau in solchen Situationen zeigen sich die Vorteile funk­tionierender agiler Organisationsformen.

Jedes Unternehmen wird hier seine eigene organisatorische Lösung finden müssen. Wir empfehlen unseren Kunden, in Abhängigkeit von der Geschäftscharakteristik gezielt traditionelle und agile Organisationsformen zu kombinieren. So kann das Mainstream-Geschäft weiterhin erfolgreich bearbeitet werden. Gleichzeitig lassen sich die Chancen nutzen, die sich durch die Veränderungen der automobilen Welt ergeben.

Für die Strukturierung der sekundären Organisationen kommen aus unserer Sicht vor allem die vier in Abbildung 3 dargestellten Alternativen bzw. Ausprägungen in Betracht.

 

Abbildung 3: 
Methoden zur
flexiblen Arbeitsverteilung

Je nach Ausgestaltung und Ausprägung kann eine reine Projektorganisation die richtige Wahl sein, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Das Projekt-Management führt und koordiniert bei dieser Alternative alle Projektbeteiligten innerhalb der dediziert gebildeten Projektorganisation.

Unter anderen Rahmenbedingungen kann auch ein Entwicklungs-Center die am besten passende sekundäre Organisationslösung sein. Das Center hat sich bei dieser Organisationsalternative auch um Strategie-Entwicklung, das Programm-Management, um die Geschäftsentwicklung sowie um den Vertrieb zu kümmern.

Häufig diskutieren wir mit unseren Kunden die Organisationsform des Systemhauses. Bei dieser Organisationsoption werden alle für die betreffende Anforderung benötigten Kompetenzen und Ressourcen von den verschiedensten Standorten temporär in einer eigenen Organisationsstruktur zusammengefasst. Abgebildet werden dabei insbesondere die Disziplinen Anforderungsmanagement, Systemarchitektur, Systementwicklung und -integration, Test & Validierung sowie die Kompetenz der Beherrschung der Schnittstellen zum Fahrzeug.

Die Ausgliederung in eine eigene Business Unit stellt den finalen konsequenten Schritt dar, um für die neuen Systeme und das damit generierte zusätzliche Geschäft eine eigene, stabile Organisation zu etablieren.

Keine dieser Optionen ist für alle Themen und Anforderungen gleichermaßen die beste Lösung. Welcher Option der Vorzug zu geben ist, ist in jedem Unternehmen individuell für die jeweiligen Anforderungen und zu lösenden Aufgaben zu analysieren, zu bewerten und zu entscheiden.

Erfolgsfaktoren agiler Netzwerkorganisationen

Momentan befinden die Automobilzulieferer sich – was die Organisationsgestaltung und -entwicklung betrifft – in einer Übergangsphase: Wie die zukünftige „neue“ Welt aussehen wird, ist zwar erkennbar, aber dennoch mit einem hohen Maß an Unsicherheiten behaftet.

Sicher ist allerdings schon heute: die meisten Unternehmen werden nicht umhin können, sich in vielerlei Hinsicht organisatorisch anders – und das heißt vor allem wesentlich flexibler und agiler – aufzustellen. Folgende Erfolgsfaktoren gilt es dabei besonders zu beachten:

  • Zwingend erforderlich sind das „Backing“ und die uneingeschränkte Unterstützung des obersten Managements.
  • Das Systemhaus benötigt eine starke Leitung. Nur wenn das Management über herausragende fachliche Kompetenz und Führungsstärke verfügt, kann sich die sekundäre Organisation neben der primären behaupten.
  • Nicht minder wichtig ist ein klarer strategischer Fokus. Angesichts der Vielfalt der Optionen und Möglichkeiten in diesen neuen Themen ist es essenziell, sich frühzeitig klar darüber zu werden, was genau man zu tun gedenkt und welche Felder aktiv bearbeitet werden sollen. Ohne eine klare Strategie läuft ein Unternehmen bei so manchem Thema ein hohes Risiko, sich in der Komplexität der Materie zu verstricken.
  • Business-Pläne für bestimmte Themen sind relativ schnell aufgestellt. Ob die in diesen Plänen ausgewiesenen Ressourcen am Ende des Tages aber auch tatsächlich mit der Selbstverständlichkeit bereitgestellt werden, mit der das Commitment dazu abgegeben wurde, steht auf einem ganz anderen Blatt. Hier ist frühzeitig Vorsorge zu leisten, denn: Rechtzeitig die benötigten Ressourcen bereitgestellt zu bekommen, zählt ebenfalls zu den Faktoren, die letztlich über den Erfolg entscheiden.
  • Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor sind klare Rollenbeschreibungen und eindeutige Zuordnungen von Verantwortlichkeiten im Systemhaus im Hinblick auf das Zusammenwirken mit allen beteiligten Organisationseinheiten. Dazu zählen nicht nur Einheiten der eigenen Organisation, über alle Bereiche und Landesgrenzen hinweg. Die Regelungen betreffen vielmehr genauso Kunden oder Dritte wie etwa spezialisierte Entwicklungspartner. Die vielfältigen Anforderungen und Konstellationen der Zusammenarbeit umfassend zu verstehen und im Vorfeld vorzudenken, ist nach TMG-Erfahrungen eine der wichtigsten Grundvoraussetzungen, um solche Systemprojekte zügig „zum Fliegen“ zu bringen und die Erfolgswahrscheinlichkeit generell zu steigern.
  • Last but not least sei noch auf einen Erfolgsfaktor hingewiesen, der viel zu oft vernachlässigt wird: Bewährt hat sich, die neuen Anforderungen an die Organisation mit einem Werte-Programm zu flankieren, das aktiv in die Organisation hineingetragen wird. Bei Prinzipien wie beispielsweise Vertrauen, Offenheit, Leidenschaft, Freiheit, Verbindlichkeit und Gemeinschaftlichkeit handelt es sich nicht um Plattitüden. Die betriebliche Praxis liefert immer wieder Belege, wie mittels dieser Werte das Fundament gelegt wird, um in den neuen Organisationsformen erfolgreich sein zu können. Denn unstrittig ist: Agile Organisationsformen verlangen vom einzelnen Mitarbeiter mehr als die klassischen Aufbauorganisationen, die im Wesentlichen durch die Hierarchie und die Führungskräfte geprägt sind.

Am Ende des Tages kann auch eine agile Netzwerk-Organisation nur so gut sein wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diese mit Leben füllen. Obwohl es in den Unternehmen viele gut qualifizierte Kollegen gibt, die auch in den neuen Strukturen einsetzbar sind, ist der Bedarf an System-Experten am Markt offensichtlich. Es gibt schlicht und einfach zu wenig erfahrene Fachkräfte, die bereits über das geforderte System-Know-how verfügen. Temporär können qualifizierte Externe aus den Reihen der Engineering-Dienstleister und -Berater einen Teil der neuen Aufgaben übernehmen. Über kurz oder lang kommen die Unternehmen allerdings nicht umhin, diese Kompetenzen nach und nach selbst aufzubauen und geeignete eigene Mitarbeiter in diese Richtung zu entwickeln. Bei der Etablierung agiler Netzwerk-Organisationen ist also auch das Personalwesen gefordert.

Abschließend bleibt insbesondere festzuhalten: die erfolgreiche Positionierung und Unternehmensentwicklung zu den aktuellen anspruchsvollen Innovationskomplexen der Automobilzulieferer ist eine sehr anspruchsvolle Management-Aufgabe. Die Entwicklung geeigneter Organisationsstrukturen hierfür ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

TMG INSIGHTS 07: "Automotive Organisation 2020"

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