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Mit intelligentem „Rightsizing“ dem Auftragseinbruch wirksam begegnen

Mit intelligentem „Rightsizing“ dem Auftragseinbruch wirksam begegnen

WENN DIE NACHFRAGE AUF EINMAL UM 30 PROZENT UND MEHR EINBRICHT, GREIFEN DIE STANDARDMAßNAHMEN ZUR KOSTENSENKUNG MEIST ZU KURZ. DANN HEIßT ES: KONSEQUENT DURCHGREIFEN UND REDIMENSIONIEREN. von Alexander Ankele, TMG CONSULTANTS

Im zurückliegenden, fast neun Jahre währenden Aufschwung haben die meisten Industrieunternehmen sukzessive „aufgerüstet“ und ihre Kapazitäten kontinuierlich erweitert. Jetzt, wo einzelne Standorte schon über eine längere Zeit nicht mehr effizient ausgelastet werden können und vorerst auch keine nachhaltige Besserung zu erwarten ist, stehen viele Verantwortliche vor der Herausforderung, in bestimmten Bereichen rationalisieren und manchmal auch in größerem Stil restrukturieren zu müssen. Die Herausforderung hierbei ist, die aktuell schwierige Situation mit anhaltender Konjunkturschwäche, volatilen Märkten und zahlreichen politischen Unwägbarkeiten einigermaßen glimpflich zu überstehen. Ziel muss sein, möglichst schnell vom zu hohen Kostenniveau herunter zu kommen und zugleich die Chance zu nutzen, mit den richtigen Maßnahmen die Effizienz zu steigern und das Unternehmen zukunftsorientiert neu auszurichten. Ein professionell konzipiertes und durchgeführtes „Rightsizing“ ist hierfür in vielen Fällen der richtige Ansatz.

Für jedes Industrieunternehmen gibt es einen optimalen Betriebspunkt, bei dem die Standortkosten im Verhältnis zur Ausbringung ihren niedrigsten Wert erreichen. Die unerwartet starken Auftragseinbrüche und die anhaltende Nachfrageschwäche in großen Teilen der Industrie haben nun dazu geführt, dass sich etliche Unternehmen von diesem optimalen Punkt viel zu weit entfernt haben. Produktionsstrukturen und Prozesse passen schon länger nicht mehr so recht zu den veränderten Anforderungen und Marktbedarfen.

Konsequenz ist: Vielen Standorten mangelt es an Effizienz. Auf Dauer sind sie in dieser Form auch nicht mehr wettbewerbsfähig. Mit inkrementellen Anpassungsmaßnahmen lassen sich die entstandenen Kosten- und Effizienzdefizite in aller Regel nicht beseitigen. Erforderlich ist stattdessen eine gezielte Verschlankung der betrieblichen Strukturen und eine konsequente Redimensionierung der Kapazitäten. Ohne ein solches „Rightsizing“ wird die Rückkehr zu ausreichender Profitabilität aller Erfahrung nach wohl nur schwer gelingen.

 

Pauschale Sparprogramme greifen zu kurz

Konjunkturelle Schwächephasen und schmerzliche Umsatzeinbrüche hat es in der Industrie schon immer gegeben. Neu ist allerdings, dass die Flaute dieses Mal einhergeht mit einem tiefgreifenden Strukturwandel in Richtung Elektromobilität – einschließlich aller dazugehörigen Systeme, Komponenten und Dienstleistungen – sowie mit dem raschen Vordringen der Digitalisierung und Automatisierung in immer mehr Sektoren und betriebliche Bereiche. Pauschale „Cost Cutting“-Initiativen mögen in dieser Situation zwar kurzfristig eine gewisse Entlastung bringen. Eine zielführende Antwort auf die strukturellen und technologischen Herausforderungen, denen sich die Unternehmen aktuell gegenübergestellt sehen, sind die derzeit in vielen Unternehmen aufgesetzten allgemeinen Sparprogramme eher nicht.

Unsere Umwelt und die Märkte werden immer volatiler, Entwicklungen weniger vorhersehbar. Auch größere Veränderungen passieren in immer kürzeren Zeitabständen. Gefordert ist daher ein abgestimmtes Vorgehen, mit dem sichergestellt wird, dass das Unternehmen möglichst wenig beschädigt, sondern sogar gestärkt aus der aktuellen Schwächephase herauskommt. Mit einer neu justierten Ausrichtung soll zudem die erforderliche Flexibilität geschaffen werden, die für schnelles Reagieren auf unerwartete (Markt-)Veränderungen in der Zukunft unabdingbar ist. Unternehmen, die sich bereits in einer verschärften, fast schon krisenbehafteten Situation befinden, sollten überlegen, ob es jetzt nicht an der Zeit ist, ein echtes „Rightsizing“-Projekt aufzusetzen, statt immer nur an einzelnen Symptomen zu kurieren.

 

Mit Kostenstrukturanalysen für Transparenz sorgen

Obwohl es in der aktuellen Situation für die meisten Unternehmen das primäre Ziel sein muss, „abzuspecken“ und so schnell wie möglich von ihrem zu hohen Kostenniveau wieder herunter zu kommen, sollte man sich als Verantwortlicher nicht aus dem Standardrepertoire kostensenkender Maßnahmen bedienen, ohne zuvor die eigene strategische Ausrichtung hinterfragt und im Zweifel zukunftsweisend angepasst zu haben. Wer ohne eine klare Strategie agiert und Sparprogramme auflegt, ohne auch die Zukunftsmärkte und deren mutmaßliche Entwicklung im Blick zu haben, läuft Gefahr, Strukturen und Prozesse zu sehr auf ein Geschäft hin auszurichten, das zwar in der Vergangenheit erfolgreich war, aber für die Zukunft vielleicht nur noch eingeschränkt wettbewerbsfähig ist.

Der erste Schritt in einem „Rightsizing“-Projekt besteht deshalb darin, für Klarheit in der strategischen Ausrichtung zu sorgen. Es muss klar sein, auf welche Kerngeschäfte sich das Unternehmen konzentrieren will und wo es seine Zukunft sieht. Diesen Nucleus gilt es, konsequent zu stärken und bei allen zu treffenden Maßnahmen im Blick zu behalten. Das Kerngeschäft konsequent zu stärken, bedeutet in vielen Fällen konkret, sich von Produkten, Dienstleistungen oder ganzen Standorten zu trennen, für die es aus Sicht des Gesamtunternehmens keine nachhaltig positive Perspektive mehr gibt.

Ist die strategische Ausrichtung definiert, analysieren wir im zweiten Schritt, wie die aktuellen Strukturen und Prozesse dazu passen. Dazu schauen wir uns im Detail insbesondere die Organisation, die Kostenstruktur und die Personalstruktur an. Bei der Analyse der Kosten begnügen wir uns zum Beispiel nicht damit, die Zahlen aus dem internen Rechnungswesen einfach zu übernehmen. Vielmehr schlüsseln wir die Daten aus der GuV detailliert auf die verschiedenen Unternehmensfunktionen auf. Im Endergebnis entsteht daraus ein klares Bild, wo die größten Kostenblöcke hängen und wie hoch die Kosten wirklich sind, die die einzelnen Funktionen aktuell verursachen. Darauf aufbauend lassen sich dann faktenbasierte Aussagen darüber treffen, wie sich die Anwendung spezifischer Stellhebel unter Berücksichtigung der geänderten Auftragssituation und der adjustierten strategischen Ausrichtung auf Höhe und Struktur der Fixkosten und der variablen Kosten auswirkt.

Die funktionale Kostenstrukturanalyse liefert zudem grundlegende Fakten für die Entscheidung, an welchen Stellen im Unternehmen wirklich angesetzt werden kann oder sogar muss, um die Kosten kurzfristig wieder auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen, und wie sich auf mittlere Sicht fixe Kosten variabilisieren und flexibler gestalten lassen.1

1 - Siehe hierzu auch den Artikel „Die Ergebniswirksamkeit der wichtigsten Kostenhebel bestimmen“

 

Den Betriebspunkt neu justieren

Besonders großes Gewicht erhält in „Rightsizing“-Projekten naturgemäß die Analyse der operativen Prozesse. Wir schauen uns dazu die entsprechenden KPIs an, analysieren im Detail, wie sich die Produktivität im Zeitablauf entwickelt hat, und prüfen, inwieweit es Auffälligkeiten bei der Lieferfähigkeit, beim Servicegrad oder auch bei der Qualität gibt. Anlagenverfügbarkeiten, Produktionsplanung, physische Durchläufe, die gesamte Wertschöpfung eines Werkes – all dies sind Punkte, die wir bei einem „Rightsizing“-Projekt akribisch unter die Lupe nehmen. Häufig entdecken wir bei unseren Detailbetrachtungen dann „vor Ort“, dass manches nicht so zusammenpasst, wie uns dies zuvor in Prozessbeschreibungen oder auch in Gesprächen vermittelt worden war. Hinzu kommt: wichtige Informationen, die wir für die Ausarbeitung einer zielführenden Lösung benötigen, liegen in vielen Fällen in der erforderlichen Form gar nicht vor. Manche Themen müssen wir dann aus einem ganz anderen Blickwinkel betrachten als die betreffenden Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens dies typischerweise gewohnt sind.

Als Erkenntnis aus unserem Vorgehen liefern wir den Verantwortlichen im Unternehmen jeweils eine erste Potenzialabschätzung in Form einer realistischen Größenordnung. Wir ermitteln die Haupthandlungsfelder und kreieren zudem erste Ideen für konkrete Maßnahmen in den jeweiligen Feldern. Die Maßnahmen werden entsprechend ihren Wirkeffekten und Umsetzungsaufwänden bewertet und kategorisiert. Am Ende des Tages geht es bei allem darum, die richtigen Antworten auf die Frage zu finden, wie das tägliche Geschäft auf dem Shopfloor optimiert werden kann und welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um auf einen Betriebspunkt zu kommen, der für die neue Situation und die geänderte strategische Ausrichtung optimal ist.

Wie wir zu ersten Einschätzungen und Ansatzpunkten für konkrete Anpassungsmaßnahmen kommen und aus welchen Elementen sich ein „TMG Quick-Check“ zusammensetzt, skizzieren wir im Beitrag „Operations-Quick-Check: Schnell die richtigen Hebel für Kostensenkungen identifizieren“.

 

Nicht zu lange warten – externen Sachverstand hinzuziehen

Zu empfehlen ist, mit einem „Rightsizing“-Projekt nicht zu lange zu warten, sondern das Vorhaben zu einem Zeitpunkt aufzusetzen, wo das Unternehmen noch nicht komplett „mit dem Rücken zur Wand“ steht. Wer zu lange mit der Restrukturierung und Redimensionierung wartet oder die Anzeichen für die Notwendigkeit einer solchen Anpassung ignoriert, läuft Gefahr, zu einem späteren Zeitpunkt einem umso größeren Veränderungsdruck ausgesetzt zu sein. Dann kann aus dem strategisch sinnvollen „Rightsizing“ recht schnell auch mal ein struktureller Sanierungsfall werden.

Wenn Verantwortliche das Gefühl haben, mit der aktuellen Aufstellung ihres Standortes den geänderten Anforderungen auf ihren angestammten Märkten nur noch unzureichend gerecht zu werden, sollten sie nicht zögern, in einem ersten Schritt die Ursachen für die aktuell nicht zufriedenstellende Situation von neutraler Seite analysieren und bewerten zu lassen. Denn oftmals müssen sie erkennen, dass sie mit den bisher bereits durchgeführten Maßnahmen ihre Ziele noch immer deutlich verfehlen. Sehr oft liegen die eigentlichen Ursachen für unbefriedigende Ergebnisse ja gar nicht an der Stelle, an der sie im Unternehmen handfest werden.

Viel spricht dafür, diese Einschätzung bzw. Analyse durch einen erfahrenen Experten von außen vornehmen zu lassen. Ein auf diesem Gebiet versierter Berater ist geradezu prädestiniert, den Status quo bei Kapazitäten, Kosten, Prozessen, Produktions-Effizienzen etc. zu ermitteln und eine in jeder Hinsicht objektivierte Bewertung vorzunehmen – vollkommen neutral und ohne irgendwelche bereichsegoistischen Interessen zu vertreten.

 

Abbildung 1:
„Rightsizing“-Handlungsfelder und -Aktivitäten im Überblick (Auszug aus einem Projekt)

Ob das Ergebnis unserer Analysen und Bewertungen für einzelne Personen im Unternehmen Nachteile bringt oder manchen sogar richtig „wehtut“, ist für unsere Arbeit in den Projekten irrelevant. Uns geht es einzig und allein darum, dem Auftraggeber aus einer vollkommen neutralen Haltung heraus eine faktenbasierte Entscheidungsvorlage zu liefern und ihn anschließend dabei zu unterstützen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sie zielführend umzusetzen.

Aufgrund unseres umfassenden methodischen Know-hows, der objektivierten Perspektive, der praxisbewährten Vorgehensweise und der Erfahrung aus mehreren erfolgreich durchgeführten „Rightsizing“-Projekten können wir solche Vorhaben in aller Regel schneller ins Ziel bringen, als dies dem Unternehmen ohne externe Unterstützung möglich wäre. Und was ebenfalls noch für den Externen spricht: in manchen Fällen wird ein Unternehmen auch an die eine oder andere „heilige Kuh“ herangehen und sich von ihr trennen müssen, um wieder in ein erfolgversprechendes Fahrwasser zu kommen. Da kann es von Vorteil sein, wenn die relevanten Fakten und Einschätzungen dazu von einem Externen zusammengetragen wurden, dem keinerlei Eigeninteresse in dieser Hinsicht unterstellt werden kann.

Der wichtigste Erfolgsfaktor in einem „Rightsizing“-Projekt ist allerdings nicht der externe Spezialist, sondern das Topmanagement des jeweiligen Unternehmens. Wenn das oberste Management sich nicht selbst an die Spitze des Projektes stellt und dafür sorgt, dass über die Anpassungserfordernisse und die damit verfolgten Ziele von Beginn an offen, klar und für jedermann nachvollziehbar informiert wird, ist das Scheitern vorprogrammiert. Denn: Rationalisierungen und Redimensionierungen sind nun mal für Teile der Belegschaft oft sehr schmerzhaft – in vielen Fällen bedeutet ein „Rightsizing“ ja, dass Mitarbeiter ihren gewohnten Arbeitsplatz und Führungskräfte zum Teil Macht und Privilegien verlieren. Von daher ist es umso wichtiger, die Neuausrichtung mit einer klaren Vorwärtsstrategie zu verbinden, Perspektiven aufzuzeigen und dies auch so zu kommunizieren.

Führungskräfte und Belegschaft tragen nach aller Erfahrung auch schwierige und schmerzliche Entscheidungen mit. Sie wollen allerdings Klarheit und Orientierung für die Zukunft – und brauchen deshalb ein Management, das auch in krisenbehafteten Situationen die Ruhe bewahrt und die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen mit Bedacht, aber trotzdem konsequent vorantreibt.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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