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Mit optimiertem R&D-Footprint die Innovationskraft nachhaltig stärken

Mit optimiertem R&D-Footprint die Innovationskraft nachhaltig stärken

SCHLAGKRÄFTIGES R&D-NETZWERK WIRD FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG IMMER WICHTIGER von Markus Burger, TMG CONSULTANTS

Bei vielen Unternehmen der produzierenden Industrie passt der aktuelle R&D-Footprint nicht mehr zu den von wachsender Komplexität und Dynamik geprägten Marktentwicklungen. Je mehr aber die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von der Qualität des Nachschubs an Innovationen bestimmt wird, umso weniger dürfen Unternehmensverantwortliche sich Ineffizienzen in den R&D-Strukturen leisten. Kernelement einer erfolgreichen R&D-Footprint-Adjustierung ist das unternehmensindividuelle Ausbalancieren des Trade Off zwischen Kundenanforderungen, Kosten­aspekten und erforderlichen Kompetenzen. Ein global ausgelegtes Netz effizient zusammenarbeitender R&D-Standorte ist Grundvoraussetzung, um im immer wichtiger werdenden Wettbewerb der Innovationen zu bestehen. Viele produzierende Unternehmen hierzulande gehen nach TMG-Einschätzung in Sachen „R&D-Footprint-Gestaltung“ allerdings viel zu zaghaft und vor allem zu wenig strategisch vor.

Für viele R&D-Organisationen bedeutet dies: die Entscheidung zur richtigen Allokation der knappen Ressourcen wird angesichts der Vielzahl möglicher Entwicklungsrichtungen immer schwieriger. Gleichzeitig gilt es, die Fähigkeit und Flexibilität mitzubringen, getroffene Richtungsentscheidungen bei Bedarf auch wieder korrigieren zu können. Als weitere Herausforderungen kommen noch nachhaltige Änderungen bei wichtigen externen Einflussfaktoren hinzu sowie die Verpflichtung, größtmögliche Kosteneffizienz walten zu lassen.

Mit optimiertem R&D–Footprint die Innovationskraft nachhaltig stärken – TMG Consultants

 

Abbildung 1:
Wichtige externe Faktoren mit Einfluss auf die R&D-Strategie und Footprint-Gestaltung

R&D-Strategie und Footprint-Gestaltung sollten Thema der Top-Management-Agenda sein. Nur dann lassen sich die mit den Einflussfaktoren verbundenen unternehmensindividuellen Chancen und Risiken adäquat berücksichtigen.

Die Vielzahl neuer, gravierender Herausforderungen lässt es ratsam erscheinen, R&D-Strategie und -Struktur im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit zu überprüfen und – wo dies zwingend erscheint – zu adjustieren. Ein global ausgelegtes, fein adjustiertes Netz effizient zusammenarbeitender R&D-Standorte ist nach TMG-Erfahrungen ein wirksamer Hebel, um mit den Unsicherheiten in den Entwicklungsrichtungen fertig zu werden und die Herausforderungen zu meistern, mit denen R&D-Organisationen in produzierenden Unternehmen heute konfrontiert werden.

R&D-Strukturen genügen oft nicht den aktuellen Marktanforderungen

Oftmals treffen wir in der Praxis allerdings auf Strukturen, die durch unklare Verantwortlichkeiten, Doppelarbeiten und mangelnde Transparenz hinsichtlich Aufgaben und Personal (Headcount) geprägt sind. Historisch gewachsen und zum Teil durch Zukauf entstanden, werden viele R&D-Organisationen den aktuellen Marktanforderungen nur unzureichend gerecht.

Zudem sorgen „sportliche“ Kosteneinsparziele bisweilen für eine fast schon zwanghafte Suche nach „Best-Cost-Standorten“. Prinzipiell ist dagegen nichts einzuwenden. Leider erfolgt die Standort-Auswahl oft ausschließlich aufgrund der hochgerechneten (Arbeits-)Kostenvorteile – ohne strategische Fundierung und ohne eine klare Vorstellung von der Rolle, die der betreffende Standort später im Verbund wahrnehmen soll.

Viele Unternehmen arbeiten an ihren R&D-Strukturen, sind aber zu zaghaft bzw. in zu kleinen Schritten unterwegs und fassen auch nicht unbedingt das an, was aus strategischer Sicht aktuell notwendig wäre: den gesamten R&D-Footprint auf strategischen Erwägungen basierend zu optimieren.

Wesentliche Gestaltungsfelder einer R&D-Footprint-Optimierung

Erfahrungen zeigen: Mit dem passenden globalen R&D-Footprint lassen sich die R&D-Kosten produzierender Unternehmen substanziell senken und gleichzeitig die Innovationskraft nachhaltig stärken. Wesentliche Voraussetzung, um diese Ziele zu erreichen, ist neben dem richtigen Design der neuen Struktur die professionell gemanagte Transition von der gegebenen in die neue Ziel-Struktur.

R&D-Footprint-Gestaltung heißt immer: unternehmensindividuelles Ausbalancieren von drei unterschiedlichen Anforderungsfeldern – Kunden, Kompetenzen und Kosten. Probleme für die Gestaltung des unternehmensoptimalen R&D-Footprint resultieren vor allem aus dem Trade Off zwischen diesen Feldern, zum Beispiel:

  • Wer eine möglichst große Kundennähe gewährleisten möchte, müsste seine R&D-Standorte überwiegend in den wichtigsten Absatzmärkten platzieren. Oft sind gerade diese Märkte aber „High Cost“-Standorte. Im Hinblick auf das Kriterium „Kosten“ wäre eine solche Entscheidung also kritisch zu bewerten.
  • Eine große Kundennähe erfordert normalerweise den Aufbau vieler dezentraler Standorte. Mit einer solchen Entscheidung verliert man aber tendenziell die Vorteile, die eine zentrale Lösung bietet: höhere Flexibilität, einfachere Abstimmungen, niedrigere Gesamtkosten, gemeinsame R&D-Kultur etc.
  • Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, Teile ihrer Entwicklungsabteilungen in ferne Regionen zu verlagern. Meist aus Kostengründen, zum Teil aber auch mit dem Ziel, über das Erfüllen spezifischer lokaler Bedingungen und Kundenwünsche besseren Zugang zu diesen neuen Märkten zu gewinnen. Oft finden die Unternehmen die erforderlichen Fachkräfte in diesen Regionen allerdings nicht, zumindest nicht in der gewünschten Anzahl.

Jedes Unternehmen wird daher wohl überlegt und von der Unternehmensstrategie geleitet entscheiden müssen, welches Anforderungsfeld es stärker gewichten will. Der grundsätzliche Trade Off zwischen diesen Anforderungen ist nicht vollständig auflösbar. Bei der Gestaltung des R&D-Footprint ist jedes Unternehmen daher gezwungen, der individuellen Gewichtung entsprechend „seine“ optimale Lösung zu erarbeiten.

Erfolgt die Verlagerung oder ein Neuaufbau von R&D-Kapazitäten primär aus Kostenüberlegungen, stehen nach wie vor die osteuropäischen Länder hoch im Kurs. Weniger kostengetriebene Unternehmen verfolgen demgegenüber die Strategie, in der Nähe ihrer traditionellen ausländischen Produktionsstandorte nun auch R&D-Standorte zu betreiben. Immer mehr Unternehmen – allen voran die OEMs der Automobilindustrie – verlagern Teile ihrer Entwicklungsabteilungen aktuell nach China: einerseits ist das „Reich der Mitte“ der größte Verbrauchermarkt der Welt, andererseits bringt kein anderes Land der Welt derzeit so viele hervorragend ausgebildete Wissenschaftler und Fachkräfte hervor. Der Aufbau eigener Forschungs- und Entwicklungsabteilungen erfolgt bei so manchem Unternehmen daher unter anderem auch aus dem Bemühen heraus, sich von einer aussichtsreicheren Position aus in den Wettbewerb um die besten Talente in den neuen Wachstumsmärkten zu begeben.

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Abbildung 2:
Der klassische Zielkonflikt bei der Gestaltung eines optimalen R&D-Footprint

Für welche grundlegende Strategie ein Unternehmen sich auch entscheiden mag – der optimale R&D-Footprint wird letztlich von zwei wesentlichen Gestaltungsfeldern bestimmt:

Gestaltungsfeld Konfiguration

Hier geht es darum, die richtigen Antworten auf die Fragen zu finden, wie viele R&D-Standorte überhaupt benötigt werden, in welchen Ländern und an welchen Orten diese idealerweise errichtet werden sollten und welche grundsätzlichen Rollen und Verantwortlichkeiten die einzelnen Standorte im gesamten R&D-Verbund einnehmen. Gerade der letzte Punkt erweist sich in so manchem Fall als Stolperstein: Ohne ein klares Verständnis von den Kompetenzen, die in den prinzipiell infrage kommenden Lokationen verfügbar sind, und der Rolle, die der jeweilige Standort aufgrund dieser Kompetenzen innerhalb der gesamten R&D-Struktur einnehmen kann, lässt sich diese Gestaltungsaufgabe nicht befriedigend lösen.

Gestaltungsfeld Kollaboration

Im Vordergrund steht hier die Erarbeitung eines stimmigen Modells für die Arbeitsteilung zwischen den Standorten, einschließlich der Ausgestaltung der Zusammenarbeitsprozesse. Ein sauberes Zusammenarbeiten in global ausgelegten R&D-Netzen ist nur möglich, wenn auch an den fernen Standorten definierte Prozesse ablaufen. Nur dann überwiegen die Vorteile der verteilten Struktur gegenüber dem zusätzlich erforderlichen Abstimmungsaufwand einer solchen Lösung.

Unabdingbare Voraussetzung für reibungsfrei funktionierende Prozesse ist eine adäquate IT-System­unterstützung. Ist es nicht möglich, von den verschiedenen R&D-Standorten – wo auch immer diese innerhalb des Netzes angesiedelt sind – auf die gleichen IT-Systeme zuzugreifen, macht eine verteilte Zusammenarbeit am Ende des Tages wenig Sinn.

Eine der wesentlichen Herausforderungen bei der Gestaltung der Kollaborationsbeziehungen liegt darin, das richtige Maß zu finden zwischen dem notwendigen Grad an Eigenständigkeit, Entscheidungsfreiheit und Verantwortungsautorität der einzelnen Standorte einerseits und ihrer Bindung an eine vorgegebene engere „Leine“, die für ein funktionierendes Zusammenarbeiten über die einzelnen Standorte hinweg unerlässlich ist. Jeder Standort braucht ein gewisses Eigenleben. Er muss selbständig Entscheidungen treffen dürfen – zum Beispiel bei Personal- und Vergütungsfragen sowie weiteren Themen mit hohem lokalem Bezug. Und bei entsprechender Eignung sollte ein Standort ­irgendwann auch die Freigabeverantwortung für bestimmte R&D-Aktivitäten übertragen bekommen. Entscheidend hierfür ist das Timing bzw. die richtige Antwort auf die Frage: Wann ist ein Standort reif dafür?

Optimierung des R&D-Footprint: die TMG-Vorgehensweise

Projekte zur Footprint-Optimierung starten mit einer gründlichen Analyse der Ist-Situation. Kernelemente sind

  • R&D-Ziele, Vision, Mission und Strategie
  • R&D-Personalstruktur, Anzahl der mit R&D-Tätigkeiten befassten Personen sowie deren Kompetenz-Verteilung innerhalb der aktuellen Struktur
  • Arbeitskosten – absolut und relativ pro Standort und Kompetenz-Level sowie zu erwartende Änderungen
  • Fluktuationsraten (in der Vergangenheit wie die zu erwartende Fluktuation in der Zukunft)
  • Generelle Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Struktur/Organisation.

In unseren Projekten legen wir großen Wert darauf, die Ist-Analyse wie auch die darauf aufbauende Entwicklung des „Ziel-Footprint“ gemeinsam mit dem Kunden Workshop-basiert in einem kleinen Team durchzuführen. Zum Kernteam zählen normalerweise die R&D-Leitung, R&D-Vertreter der ersten Führungsebene sowie ausgewählte Standortleiter (aus dem Headquarter wie auch Vertreter von Best-Cost-Standorten). Ein ergänzendes Support-Team rekrutiert sich in aller Regel aus Vertretern der Funktionen HR, Controlling und Change Management.

Unser Ziel ist jeweils, diejenigen Personen, die später in der neuen Struktur verantwortlich sein werden, frühzeitig einzubinden und deren Ideen und Einschätzungen zu berücksichtigen. Wir gehen also nicht strikt „top down“ vor. Im Vorfeld solcher Projekte führen wir Stakeholder-Analysen durch, um diejenigen Personen zu identifizieren, die dem Projekt ausgesprochen positiv gesonnen sind und als Promotoren in Betracht kommen, sowie jene, die dem Projekt ausgesprochen kritisch gegenüberstehen. Nach unseren Erfahrungen trägt dieses Vorgehen der frühzeitigen Einbindung „projekt-relevanter“ Personen entscheidend dazu bei, die erforderliche breite Akzeptanz zum neuen Ziel-Footprint und dem dazu gehörenden Veränderungsprozess zu gewinnen. Beispielsweise hat es sich oftmals als fördernd für den Projekterfolg erwiesen, Kritiker aktiv in ein Kernteam einzubinden, weil dann der inhaltliche Diskurs in diesem Rahmen stattfinden kann und es in späteren Projektphasen deutlich weniger zu negativen Ausstrahlungseffekten auf die Gesamtorganisation kommt.

Wie wir inhaltlich in solchen Projekten vorgehen, zeigt im Überblick Abbildung 3. Vom Set-up bis zur Fertigstellung des Konzeptes sollte man einen Zeitraum von drei bis fünf Monaten ansetzen. Für die wichtige Phase der Umsetzungsvorbereitung fallen weitere drei Monate an. Bis der Zielzustand eines neuen R&D-Footprint vollständig erreicht und „eingeschwungen“ ist, vergehen im Normalfall zwei bis drei Jahre – manchmal auch mehr, abhängig davon, ob Standorte vollkommen neu „auf der grünen Wiese“ aufgebaut werden oder ob sie bereits in irgendeiner Form zugearbeitet haben. Dann startet das R&D-Verlagerungsprojekt von einer komfortableren Position aus.

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Abbildung 3:
Inhaltliche Struktur eines R&D-Footprint-Optimierungsprojektes

Veränderungen in der Struktur des R&D-Footprint sind meist tiefgreifender, struktureller Natur. Viele Unternehmen zögern daher, solche Veränderungen anzugehen, weil sie fürchten, das Tagesgeschäft könne darunter leiden. Gerade weil diese Problematik besteht und ein Eingriff in den Footprint kritisch ist, muss die Implementierung besonders sorgfältig vorbereitet werden. Vor die eigentliche Umsetzung schalten wir daher eine etwa dreimonatige Vorbereitungsphase. In dieser Phase wird die spätere Umsetzung detailliert in allen erforderlichen Facetten ausgeplant. Zu den Kernaufgaben zählen

  • Weitergehende Detaillierung des finalen Footprint-Designs
  • Entwurf einer Implementierungs-Roadmap
    (mit detaillierter Zeitplanung, Meilensteinen, Prioritäten, zeitlichen Abläufen etc.)
  • Entwurf eines Konzeptes für ein erfolgversprechendes Veränderungsmanagement sowie eines projektspezifischen Kommunikationskonzeptes (wer ist ab wann voll informiert, was ist an wen zu welchem Zeitpunkt zu kommunizieren, wann und wie holen wir die komplette Mannschaft ab...?)
  • Entwicklung und Set-up eines Projekt- und Programm-Managements für die erfolgreiche Implementierung der neuen Ziel-Struktur.

Als schwierig und zugleich erfolgskritisch erweist sich in Footprint-Optimierungs-Projekten oft, Machbarkeit und Timing richtig einzuschätzen. Veränderungen dieser Art bedeuten immer auch ein „Rütteln“ an vielen Stellen im Unternehmen. Ein erfahrener Berater, der vergleichbare Aufgaben schon mehrmals erfolgreich gemeistert hat und der weiß, wo in solchen Projekten Risiken drohen und wie man diesen begegnet, kann bei einer Footprint-Optimierung wertvolle Unterstützung liefern. Dazu gehören unter anderem das Einbringen spezifischen Knowhows im Hinblick auf die wichtigsten Stellhebel zur Gestaltung eines optimalen R&D-Footprints, Professionalität in der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der gemeinsamen Workshops wie auch eine objektiv-neutrale Begleitung des Veränderungsprozesses. Bei Veränderungen tiefgreifender, struktureller Natur muss man sich auch mal „die Köpfe heiß reden“ können. Ein erfahrener Externer weiß nicht nur richtig einzuschätzen, wie wichtig eine kontrovers geführte, an manchen „Grundfesten“ rüttelnde Diskussionsphase für den Gesamterfolg des Projektes ist. Er kann Probleme auch besser ansprechen und diese einer Lösung zuführen, ohne dabei auf personelle Befindlichkeiten Rücksicht nehmen zu müssen. Nach unserer Erfahrung spricht viel dafür, die Führung eines solchen Prozesses einem Externen zu übertragen, sofern dieser über die erforderlichen spezifischen Umsetzungserfahrungen verfügt.

Die wichtigsten kritischen Aspekte einer R&D-Footprint-Optimierung

In Footprint-Optimierungsprojekten sind nach unserer Einschätzung folgende Punkte besonders erfolgskritisch:

  • Strategisches Konzept und klare Rolle für jeden Standort im zukünftigen R&D-Netzwerk festlegen
    Wird keine klare Rollenzuteilung für jeden Standort vorgenommen, kommt es im Tagesgeschäft mit großer Wahrscheinlichkeit zu Redundanzen und Doppelarbeiten. Verantwortlichkeiten für gleiche Entwicklungsaufgaben sind zersplittert. Oft fühlen die Mitarbeiter sich auch verunsichert, weil ihnen für die neue Struktur keine attraktiven Perspektiven aufgezeigt werden.
  • Management des Kompetenz- und Verantwortungsübergangs vom heutigen auf den Zielstandort
    In den Projekten zeigt sich immer wieder, wie wichtig es ist, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge und mit dem richtigen Timing zu setzen. Erfolgt der Kompetenz- und Verantwortungsübergang auf einen Zielstandort zu schnell, besteht das Risiko, diesen zu überfordern. Vollzieht sich dieser Übergang zu langsam, nehmen Motivation und Vertrauen der Mitarbeiter am Zielstandort in die neue Struktur mit hoher Wahrscheinlichkeit spürbar ab.
    Wichtig ist beim Management des Kompetenz- und Verantwortungsübergangs auch, dem Zielstandort die dafür erforderliche Unterstützung sicherzustellen. In diesem Zusammenhang kommt auch dem Wissenstransfer auf der personellen Ebene eine extrem große Bedeutung zu.
  • Wissenstransfer auf der Personenebene
    Der Erfolg des gesamten Projektes hängt zu einem veritablen Teil davon ab, inwieweit Mitarbeiter im R&D-Headquarter bereit sind, ihr Wissen mit den Kolleginnen und Kollegen am neuen Zielstandort zu teilen. Werden den Mitarbeitern am bisherigen Hauptstandort keine klaren Perspektiven für die Zeit nach dem erfolgten Wissenstransfer aufgezeigt, sollten die Verantwortlichen sich nicht wundern, wenn der Transfer aus Angst vor einem drohenden Arbeitsplatzverlust nur schleppend oder gar nicht in Gang kommt. Wer macht sich schon selbst überflüssig. Insofern ist es gerade in kostengetriebenen Verlagerungsprojekten ungemein wichtig, neben dem Standort auch einzelnen Personen attraktive Perspektiven und anspruchsvolle Zukunftsthemen aufzuzeigen, in die sie sich zukünftig mit ihrem Knowhow qualifiziert einbringen können.
  • Eignung des lokalen Managements
    In vielen Fällen wird dem qualifiziertesten oder am besten beleumdeten Entwickler am ausländischen Zielstandort die R&D-Leitung anvertraut. Das mag die richtige Entscheidung sein, sofern es sich um einen relativ kleinen Entwicklungsstandort handelt (+/- 20 Mitarbeiter). Sieht das neue Konzept hingegen vor, an diesem Standort in drei, vier Jahren 150 bis 200 Entwickler zu beschäftigen, sollten andere Qualifikationen als hervorragende Entwickler-Kompetenzen für die Besetzung der R&D-Leitungsfunktion den Ausschlag geben. Für diese Position sind in weit höherem Ausmaß Führungsqualifikationen denn Entwickler-Kompetenzen gefragt. Nach unserer Erfahrung ist die ­Leitungsfunktion essenziell, um einen neuen R&D-Standort zum Erfolg zu führen.

FAZIT

Veränderungen bei mehreren externen Faktoren stellen das R&D-Management vor Herausforderungen, die eine Überprüfung und Adjustierung der R&D-Strategie ratsam erscheinen lassen. Einer der weitreichendsten und mächtigsten Hebel, um den geänderten Anforderungen gerecht zu werden, ist die umfassende Adjustierung des globalen R&D-Standort-Netzes. Bei einer R&D-Footprint-Adjustierung sollte man behutsam vorgehen, sich aber nicht mit einer kleinen Lösung zufrieden geben. Das heißt: Konsequent und fortschrittlich in der Sache, aber behutsam in der Vorgehensweise sein.

R&D-Footprint-Gestaltung heißt immer: unternehmensindividuelles Ausbalancieren von drei unterschiedlichen Anforderungsfeldern – Kunden, Kompetenzen und Kosten. Kern des speziellen TMG-Ansatzes für ein strategie-konformes Redesign des globalen R&D-Netzwerkes und der dazugehörenden Transition ist die Harmonisierung des Trade Off zwischen diesen drei Anforderungsfeldern, kombiniert mit Maßnahmen, die die Motivation der R&D-Mitarbeiter stärken, aktiv an der Veränderung mitzuarbeiten. Ist-Analyse und Entwicklung des Ziel-Footprint erfolgen grundsätzlich Workshop-basiert gemeinsam mit dem Kunden in einem kleinen Team.

Im ersten Projektschritt, der Analysephase, geht es darum, sich möglichst schnell ein Bild von der R&D-Strategie, den Zielen und den dazugehörigen R&D-Standorten zu machen. Hauptanalysefelder sind die Geschäfts- und R&D-Strategie, die Kompetenzen, die Anzahl der in R&D tätigen Mitarbeiter in den verschiedenen Standorten, die Form der Zusammenarbeit sowie das aktuelle Lohnkosten-Niveau. Eine Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens liefert erste Ideen für das auszuarbeitende Konzept.

In der anschließenden Designphase entwickeln wir alternative Szenarien für die Zusammenarbeit. Diese ­werden qualitativ und quantitativ bewertet und einer Kosten-/Break-Even-Betrachtung unterzogen. Die ­optimale Lösung entsteht letztlich aus der richtigen Kombination von zwei Gestaltungsfeldern: „Konfiguration“ und „Kollaboration“.

Eine Detaillierung des priorisierten Szenarios erlaubt erste Einschätzungen im Hinblick auf dessen Auswirkungen auf die existierenden Standorte. Sie liefert zudem erste Hinweise für die Implementierung. Der eigentlichen Implementierung sollte eine Phase der Umsetzungsvorbereitung vorangestellt werden. Ziel ist, einen detaillierten Umsetzungsplan auszuarbeiten. Wesentliche Punkte dieses Transition-Plans sind: ein detailliertes Design der künftigen organisatorischen Prozesse und Schnittstellen, Personalfragen sowie ein übergreifendes Veränderungsmanagement.

Im Rahmen des Change-Management ist es essenziell wichtig, eine klare Perspektive für alle Organisationseinheiten und Standorte aufzuzeigen, ein solides Kommunikationskonzept zu entwickeln und aktives „Retention Management“ für die wichtigsten Mitarbeiter zu betreiben. Ausschlaggebend für den Erfolg der R&D-Transition ist das Management des standortübergreifenden Wissenstransfers. Machbarkeit und Timing richtig einzuschätzen, zählt hier zu den besonderen Herausforderungen. Mit Unterstützung eines Beraters, der über nachgewiesene Erfahrungen in der Footprint-Optimierung verfügt, lassen sich die Herausforderungen besser und effizienter meistern.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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