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Mit Standards zu globaler Organisationseffizienz

Mit Standards zu globaler Organisationseffizienz

AUTOMOBILZULIEFERER LEIDEN UNTER ZU HOHER KOMPLEXITÄT IHRER ORGANISATIONSSTRUKTUREN von Dr. Rainer Heger, TMG CONSULTANTS

Mit der Verschiebung der Kernmärkte nach China und in die Schwellenländer haben fast alle Automobilzulieferer ihre Globalisierungsaktivitäten nochmals verstärkt. Überall auf der Welt wurden in der jüngeren Vergangenheit Auslandsniederlassungen gegründet. Schnelligkeit war beim Expandieren oft wichtiger als Systematik. Als Konsequenz daraus haben die Organisationsstrukturen vieler Automobilzulieferer inzwischen eine Komplexität erreicht, die ein effizientes Zusammenarbeiten im globalen Rahmen über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg erheblich erschwert. Standardisierungsprojekte können hier helfen, Transparenz, Geschwindigkeit und auch die Qualität der Zusammenarbeit wieder auf ein Niveau zu heben, wie es zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit im globalisierten Automotive-Markt heute unerlässlich ist.

Die organisatorischen Strukturen, wie wir sie bei vielen global operierenden Automobilzulieferern heute vorfinden, sind über Jahre historisch gewachsen und nur selten Ergebnis professioneller, systematischer Organisationsgestaltung. Irgendwann hatte es irgendwo auf der Welt die erste Auslandsgründung gegeben. Weitere folgten. Neue organisatorische Strukturen wurden geschaffen, in vielen Fällen notgedrungen unter Einbindung strategischer Partner oder zugekaufter Firmen aus den unterschiedlichsten Regionen. Manche dieser Auslandsniederlassungen haben im Laufe der Zeit ein ausgeprägtes Eigenleben entwickelt. Solange die Zahlen stimmten, konnten diese lokalen „Fürstentümer“ mehr oder weniger tun und lassen, was sie wollten. Heute, wo die Auslandsniederlassungen nicht mehr ausschließlich autark agieren können, sondern auch bei ihren eigenen Aufgaben auf eine funktionierende Zusammenarbeit im globalen Verbund angewiesen sind, wirkt sich ein Zuviel an lokaler Eigenständigkeit sofort negativ auf die Effizienz in den Prozessen und auch auf die Arbeitsergebnisse insgesamt aus.

Viele Unternehmen der Automobilzulieferindustrie stehen daher aktuell vor der Herausforderung, das entstandene Zuviel an organisatorischer Komplexität wieder aus dem System herauszunehmen und Strukturen und Prozesse zu vereinheitlichen. Dieses „Streamlinen“ gilt gemeinhin als eine wesentliche Voraussetzung, um auch bei weiter fortschreitender Globalisierung die gebotene Effizienz in der weltweiten Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Denn: Ein Zuviel an organisatorischer Komplexität hat oft ein kaum noch tragbares Maß an Intransparenz zur Folge. Man weiß dann oft nicht mehr so recht – wie Praxiserfahrungen zeigen – wer in fernen Ländern wirklich wofür genau die Verantwortung trägt, wer bei Entscheidungen aktiv einzubinden ist und wer nur informiert werden muss. Informationen erreichen den richtigen Adressaten erst mit gehörigem Zeitverzug. Übergreifend erarbeiteten Ergebnissen mangelt es an der gebotenen Qualität. Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse dauern unnötig lange. Oft genug kommt es zudem zu Unstimmigkeiten und zeitraubenden Diskussionen im Hinblick auf die Budgethoheit: Wer verfügt im globalen Rahmen über welche Budgetverantwortung und wo genau hört diese auf?

 

Standards schaffen Transparenz

Standardisierungsprojekte und die Erarbeitung einer Referenz-Organisation sind ein in der Praxis durchwegs bewährter Ansatz, um die im Zuge globaler Ausbreitung verlorengegangene Transparenz wieder herzustellen. Gleichzeitig wird damit die Grundvoraussetzung geschaffen, um weltweit Verantwortlichkeitsbereiche einheitlich zu strukturieren, Prozesse kongruent zu gestalten und Rollen verbindlich festzulegen.

Um eine solche Referenz-Organisation zu gestalten, braucht es zuallererst eine einheitliche Terminologie und Begriffswelt. Diese wiederum ermöglicht und beschleunigt das gegenseitige Verstehen und Verständigen auf Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten. Letztlich besteht die Kunst darin, die Balance zu finden, zwischen dem gebotenen Höchstmaß an Standardisierung in der globalen Ausrichtung und der Notwendigkeit, lokale Besonderheiten zuzulassen, wo dies sinnvoll und notwendig ist. Keine Ausnahmen zuzulassen, macht eine Organisation oft träge. Werden zu viele Ausnahmen zugelassen, erzeugt dies eine extrem hohe Komplexität. Jedes Unternehmen ist hier gefordert, die richtige Mischung zu finden. In dieser Hinsicht gibt es keine allgemeingültige Empfehlung.

Diese gibt es allerdings in einem anderen wichtigen Punkt: Jedes Unternehmen, das sich auf den Weg in die Globalisierung aufgemacht hat, ist gut beraten, zu überprüfen, wo und inwieweit es zwischenzeitlich in der sich beständig ausbreitenden Organisation womöglich zu Ineffizienzen, redundanten Strukturen und unzureichender Nutzung von Synergie-Potenzialen gekommen ist. Schwachstellen dieser Art sollte sich im heutigen globalisierten Wettbewerb kein Unternehmen mehr erlauben. Das Herstellen von Transparenz in dieser Hinsicht ist ungemein wichtig, um von dieser Grundlage aus allgemein verbindliche Standards für die organisatorischen Strukturen und Prozesse zu erarbeiten.

Abbildung 1 zeigt beispielhaft die Herausforderungen einer solchen Standardisierung. Ausgangspunkt war auch in diesem Projekt: in der weltweiten Organisation des Kunden hatten sich im Laufe der Zeit einzelne Fürstentümer herausgebildet, Verantwortungsbereiche waren trotz gleicher Benennung unterschiedlich geschnitten, Rollen wurden verschieden interpretiert und gelebt, und auch bei wichtigen Prozessen gab es unklare Verantwortlichkeiten und zum Teil erhebliche Ineffizienzen als Folge mangelnder Transparenz und zu vieler Schnittstellen. Hinzu kam eine gewisse Überregulierung: Liefen Prozesse nicht richtig rund und effizient, wurden des Öfteren weitere Prozesse eingerichtet, und diese noch detaillierter beschrieben als dies bei den schon vorhandenen der Fall war. Konsequenz dieser Maßnahmen war ein regelrechtes „Beschreibungs-Chaos“: Bei 600 bis 700 detaillierten Prozessbeschreibungen ist kaum noch ein Mitarbeiter in der Lage, den Durchblick zu behalten.

 

Abbildung 1:
Herausforderungen bei der Einführung standardisierter Geschäftsprozesse

Mit Hilfe eines Standardisierungsprojektes sollten all diese Mängel beseitigt und insbesondere Transparenz hinsichtlich Aufgaben und Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sowie im Hinblick auf weltweit vorhandene personelle Qualifikationen und Ressourcen wieder hergestellt werden.

Als essenziellen Beitrag zur Lösung der bemängelten Missstände haben wir in dem Projekt gemeinsam mit dem Kunden einen modular aufgebauten Prozessbaukasten erarbeitet – mit folgenden Kernelementen: Die Geschäftsprozesse sind unternehmensweit gleich, die einzelnen Module eines Geschäftsprozesses können mehrfach in unterschiedlichen Prozessen verwendet werden. Neun zentrale Funktionen sorgen für eine eindeutige Definition der Prozessmodule und ihrer Inhalte. Durch die funktionale Zuordnung gibt es klare und eindeutige Verantwortlichkeiten. Für diese Verantwortlichkeiten wurden dedizierte Rollen geschaffen1.

1 - Wie man Prozesse standardisiert und trotzdem die erforderliche Flexibilität beibehält, ist Thema des Artikels „Prozessstandardisierung als Synergieprogramm“

Transparenz zu schaffen im Hinblick auf Strukturen und Prozesse ist nur die eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist eine einheitliche Nomenklatur. Fakt ist allerdings, dass dieses Thema in seiner Bedeutung sehr oft unterschätzt und in aller Regel auch bei der Umsetzung nachrangig priorisiert wird. In der Beratungspraxis treffen wir bei Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen immer wieder auf die Situation, dass für gleiche Tätigkeiten in den IT-Systemen historisch gewachsen eine Vielzahl unterschiedlicher Beschreibungen hinterlegt ist. Sehr häufig wurden die Stellenbeschreibungen der deutschen Muttergesellschaft einfach 1:1 ins Englische übersetzt – mit der Konsequenz, dass so manche Auslandsniederlassung nicht so genau weiß, was sie damit anfangen bzw. davon halten soll und deshalb selbst eigene Stellen- und Aufgabenbeschreibungen erstellt. Weil das Bereinigen dieser Redundanzen wie generell das Vorhaben, eine einheitliche Nomenklatur zu erarbeiten, Aufwand erzeugt, dessen Ertrag nicht sofort ersichtlich wird – und sich auch nicht in irgendwelchen ROI-Zahlen erkennbar niederschlägt –, besteht in den meisten Unternehmen wenig Neigung, sich dieses Themas professionell anzunehmen. Manchen ist das Thema auch einfach lästig, weil es mit einem Hauch von Verwaltungsarbeit behaftet ist.

Doch auch wenn der Nutzen sich nicht unmittelbar nachweisen lässt: eine einheitliche Nomenklatur zählt nach aller Erfahrung zu den unerlässlichen Grundvoraussetzungen, um im globalen Rahmen überhaupt effizient zusammenarbeiten zu können.

Es handelt sich auch keineswegs um pure Verwaltungsarbeit, nach dem Motto: da setzen wir jetzt mal jemanden aus der Personalabteilung dran, der weltweit für einheitliche Benennungen und gleiche fachliche Bezeichnungen sorgt. Das wird nicht funktionieren. Essenziell ist vielmehr: die Organisationen müssen von Beginn an eingebunden und mitgenommen werden – damit sie später besser verstehen, was genau sich hinter den jeweiligen Prozessbeschreibungen, Aufgaben- und Stellenbeschreibungen wirklich verbirgt.

Firmenzukäufe wie auch das Akzeptieren lokaler Fürstentümer im Ausland haben in vielen Unternehmen zu teilweise stark voneinander abweichenden organisatorischen Strukturen und Abläufen geführt. Auch wenn jede Auslandsniederlassung für sich das eigene Optimum gefunden haben mag: Aus Sicht des Gesamtunternehmens handelt es sich nach unserer Erfahrung dabei zumeist um eine suboptimale Lösung. Die Konsequenzen zeigen sich zum Beispiel immer wieder, wenn Aufgaben oder Produktionen verlagert werden sollen, oder wenn Mitarbeiter in andere Kontinente entsandt werden und man trotzdem weiterhin sehr eng mit ihnen zusammenarbeiten muss. Die Probleme, die aus zu komplexen Organisationsstrukturen und einer uneinheitlichen Nomenklatur resultieren, werden sich verschärfen, wenn zukünftig verstärkt mit Dritten zusammengearbeitet werden muss.

 

Erfahrene Standardisierungsexperten hinzuziehen

Viel spricht dafür, bei Standardisierungsprojekten Spezialisten hinzuziehen, die schon bewiesen haben, dass sie diese Aufgabe zu lösen verstehen. Sie wissen, wie vorzugehen ist und wo bei solchen Vorhaben „die Tücken lauern“. Bewährt hat sich, bei der Umgestaltung einen kombinierten Top-down-/Bottom-up-Ansatz zu fahren. Top Down verschaffen wir uns einen Gesamtüberblick über die Prozesslandschaft des Unternehmens im globalen Rahmen, über Autonomiegrade bei unterschiedlichen Prozessen, über die Regeln, wie Prozesse anzupassen sind u.v.m. Diese Managementsicht auf das Projekt kombinieren wir jeweils mit einer eher operativ angelegten Bottom-up-Sicht, um auch die Effekte für die Mitarbeiter herauszuarbeiten. Beide Sichtweisen müssen miteinander harmonisiert werden. Die Akzeptanz der Lösung wird dadurch gefördert, die spätere Umsetzung erleichtert.

Erfolgreiche Firmen haben es sich zur Gewohnheit gemacht, in gewissen zeitlichen Abständen „mit dem Besen durch die Organisation“ zu kehren und sich zu hinterfragen: Sind unsere Strukturen noch effizient? Laufen die Prozesse – auch aus gesamtheitlicher, globaler Perspektive betrachtet – noch rund? Warum gestaltet sich die Zusammenarbeit mit bestimmten Auslandsniederlassungen so schwierig? Der Schlüssel für Verbesserungen liegt in vielen Fällen in der Vereinheitlichung und der Reduzierung organisatorischer Komplexität. Standardisierung verbessert die Transparenz und ist eine elementare Voraussetzung, um in der globalen Zusammenarbeit schneller zu werden und um qualitativ bessere Ergebnisse erzielen zu können. Die praktische Erfahrung zeigt: Der Aufwand, der in Standardisierungsprojekte gesteckt wird, lohnt sich.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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