Mit strukturiertem Vorgehen zur optimierten Projektlandschaft

HÄLT DIE KONJUNKTURFLAUTE WEITER AN, SOLLTEN PRODUZIERENDE UNTERNEHMEN NICHT ZÖGERN, DIE EIGENE PROJEKTLANDSCHAFT SELBSTKRITISCH ZU HINTERFRAGEN UND DAS PORTFOLIO ANHAND KLARER KRITERIEN ZU BEREINIGEN. von Martin Fuzik und Dr. Rainer Heger, TMG CONSULTANTS

In vielen Industrieunternehmen werden momentan die Investitionen auf den Prüfstand gestellt. Ob bei großen OEMs oder mittelständischen Zulieferern: überall ist in den Chefetagen eine gewisse Verunsicherung zu spüren, ob die eigenen Ressourcen auch wirklich in die richtigen Themen und Projekte fließen. Gespeist wird diese Verunsicherung aus mehreren Quellen. Zu nennen ist hier allen voran die ungebrochene Innovationsdynamik: Was gestern noch als „State of the art“ galt, kann morgen schon „Schnee von gestern“ sein. Umso wichtiger wird es für ein Unternehmen, auf die richtigen Pferde zu setzen.

Die zweite große Quelle der derzeit im Management zu beobachtenden Verunsicherungen sind unterschiedliche Einschätzungen zur weiteren konjunkturellen Entwicklung: Bleibt es bei einer relativ schnell vorübergehenden Nachfrageschwäche oder gleitet die Konjunktur doch in eine Rezession ab?

Ob Flaute oder Rezession: schon jetzt leiden viele Unternehmen unter rückläufigen Auftragseingängen. Vor diesem Hintergrund gilt es umso mehr, unnötige Investitionen zu vermeiden und Ressourcen einzusparen, wo immer dies sinnvoll möglich ist. Doch wo sind welche Einsparungen sinnvoll? In welche neuen Projekte soll man seine knappen Ressourcen lenken, weil sie dort den größten Nutzen liefern? Und: Welche der laufenden Projekte sollte man lieber begraben, zum Beispiel weil sie bestimmte „Bottleneck“-Ressourcen binden, die bei erfolgversprechenderen Projekten dringend benötigt werden und dort zu ärgerlichen Verzögerungen in der Projektabwicklung führen?

Keine echte Transparenz über Projektauswahl und Projektbewertungen

Viele Unternehmen können diese Fragen nicht oder nur gefühlsmäßig beantworten. Ihnen mangelt es an Transparenz und klaren „Business Cases“ für die Projekte. Verschärft wird die Situation noch dadurch, dass in vielen Fällen nicht eindeutig geregelt ist, wie bzw. nach welchen Regeln Projekt­ideen ausgewählt, bewertet und weiterverfolgt werden. Und selbst wenn es in Unternehmen genaue Vorgehensbeschreibungen, eindeutige Auswahlkriterien und auch die Gremien gibt, um eine stringente Projektauswahl zu treffen, heißt dies noch lange nicht, dass die Vorgehensweisen und Kriterien wie vorgesehen zum Tragen kommen. Festzustellen ist hingegen sehr oft, dass bestimmte Projekte vor allem deshalb aufgesetzt werden, weil bestimmte Personen dies unbedingt so wollten, weil auch Wettbewerber ähnliche Projekte gestartet haben, weil das Thema generell in aller Munde ist, u.v.m.

Ein typisches Beispiel hierfür ist „Industrie 4.0“. Inzwischen gibt es wohl kaum noch ein Industrieunternehmen, das nicht in irgendeiner Form auf diesem Themenfeld aktiv geworden ist. Manche wissen allerdings gar nicht so genau, warum nun gerade dieses oder jenes „Industrie 4.0“-Projekt so wichtig ist und andere nicht. Business Cases finden wir nur selten vor, vorhandene Bewertungskriterien werden nicht scharf angewendet – die Projekte „rutschen“ durch, ohne dass die Verantwortlichen wissen, wie die Ressourcen und die gesamte Organisation durch diese Projekte wirklich belastet werden, welche Kosten und Aufwände damit verbunden sind und wie es um den ROI respektive die generellen Erfolgsaussichten dieser Projekte bestellt ist.

Einzelne Projekt-Cases werden zwar immer mal wieder betrachtet, aber nur selten oder gar nicht miteinander verglichen und im Hinblick auf ihre Ergebniswirksamkeit priorisiert. Eine objektivierte Bewertung und Priorisierung der Projekte innerhalb des aktuellen Portfolios halten wir in der aktuell schwierigen Situation allerdings für dringlich, wenn nicht gar für unerlässlich. Budgets werden immer knapper, und die Ressourcen müssen gerade jetzt dorthin fließen, wo sie den größten Nutzen liefern. Schlüsselressourcen an den falschen Stellen einzusetzen, kann sich heute im Prinzip kein Industrieunternehmen mehr leisten. Eine faktenbasierte und nicht auf Gefühlen basierende Entscheidungsvorlage zur Ressourcenallokation dient damit auch der kurzfristigen Ergebnisverbesserung.

Voraussetzung für jegliche Ergebniseffekte ist natürlich, dass den Erkenntnissen der objektiven Analyse und der anschließenden Bewertung und Priorisierung die entsprechenden Taten folgen: Werden C- oder B-Projekte gestoppt, führt das eben dazu, dass bestimmte Investitionen nicht mehr getätigt werden müssen. Gleichzeitig gelingt es in den allermeisten Fällen, bestimmte Schlüsselressourcen wieder „frei“ zu spielen, die von nun gestoppten oder begrabenen Projekten in Beschlag genommen worden waren. Engpässe in anderen Projekten lassen sich so beseitigen oder zumindest in ihren Auswirkungen mildern. Die im Portfolio verbleibenden Schlüsselprojekte können beschleunigt und in Summe dann schneller ins Ziel gebracht werden. Gerade in der jetzigen Situation halten wir es für extrem wichtig, die Schlüsselressourcen auf die Top-3- oder Top-4-Projekte zu allokieren, um diese ohne unnötige ressourcenbedingte Verzögerungen zum Abschluss zu bringen.

Praxisbewährtes Vorgehen sorgt für Transparenz

In unseren Projekten zur Produktportfolio-Optimierung starten wir grundsätzlich mit einer ausführlichen Abfrage zu allen laufenden Projekten und Initiativen in den einzelnen Unternehmensbereichen. Gestützt auf etliche Interviews mit Repräsentanten der obersten Management-Ebene lassen sich die „Benefits“ der verschiedenen Projekte sowie auch die Abhängigkeiten der gemeldeten Initiativen untereinander ermitteln. Im nächsten Schritt werden die Projekte geclustert – im Hinblick auf rechtliche Erfordernisse, strategische Notwendigkeiten, Effizienzeffekte etc. –, der jeweilige Fertigstellungsgrad wird analysiert. Anschließend geht es darum, die Ressourcen und Kapazitäten zu bestimmen, die für die Umsetzung der geplanten Initiativen benötigt werden. Durch Abgleich dieses Bedarfs mit den vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten lassen sich frühzeitig Überlastungen und Bottlenecks identifizieren.

Im letzten Vorgehensschritt des inhaltlichen Initiativen-Reviews werden die Kriterien festgelegt, nach denen die Projekte bewertet und in eine Rangfolge gebracht werden. Das Ergebnis ist eine transparente Vorlage, anhand derer faktenbasiert entschieden werden kann, welche Projekte bzw. Initiativen mit Priorität angegangen werden sollten, welche verschoben werden und welche möglicherweise gestoppt oder endgültig begraben werden.

Fakt ist allerdings, dass vielen Verantwortlichen in den Unternehmen oft der Mut und/oder die Entschlossenheit fehlen, Projekte „on hold“ zu setzen oder gänzlich zu begraben. Da wird mit der betreffenden Initiative weitergemacht, auch wenn wichtige Kriterien für deren Fortführung nicht erfüllt sind. Zu beobachten ist dies vor allem bei den sogenannten „Vorstandsprojekten“ oder anderen „heiligen Kühen“, die bei konsequenter Anwendung der Bewertungskriterien durchs Rost fallen würden.

Hinzu kommt: Unternehmen sind lebendige Organismen mit Menschen, die im Laufe der Jahre zum Teil sehr enge persönliche Beziehungen zueinander aufgebaut haben. Da es für jedes Projekt neben den Initiatoren noch eine ganze Anzahl an Promotoren und glühenden Befürwortern gibt, bedeutet ein Streichen oder Stoppen von Projekten immer auch, den damit befassten bzw. daran arbeitenden Menschen emotional weh zu tun. Und dies möchten viele Verantwortliche möglichst vermeiden.

Mit externer Unterstützung zu objektivierter Transparenz

Viel spricht daher dafür, bei Projekten zur Optimierung der Projektlandschaft externe Unterstützung hinzuziehen. Ein auf diesem Gebiet versierter Berater ist geradezu prädestiniert, um eine in jeder Hinsicht objektivierte Analyse, Bewertung und Priorisierung der Projektlandschaft vorzunehmen und „ehrliche“ Transparenz ins Projektportfolio zu bringen – vollkommen neutral und ohne irgendwelche Stakeholder-Interessen zu vertreten. Diese objektivierte Transparenz zu erzeugen, ist aber immer nur der erste Schritt. Besonders vorteilhaft ist der Externe auch in seiner Rolle als Umsetzungsbegleiter: auf persönliche Beziehungen und Befindlichkeiten muss er keine Rücksicht nehmen.

Bei unseren Projekten spielt es für unsere Arbeit zum Beispiel keine Rolle, ob das Ergebnis der Bewertungen und Priorisierungen jemandem wehtut oder nicht. Uns geht es einzig und allein darum, dem Auftraggeber aus einer vollkommen neutralen Haltung heraus eine faktenbasierte Entscheidungsvorlage zu liefern und ihn anschließend dabei zu unterstützen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sie zielführend umzusetzen. Dazu gehört auch, den Verantwortlichen anhand von Szenarien die Konsequenzen aufzuzeigen – etwa im Hinblick auf den Cash Flow, auf Projektverschiebungen oder die Überbeanspruchung von Key Ressourcen –, falls auf eine Bereinigung des Projektportfolios verzichtet wird.

Aufgrund unseres umfassenden methodischen Know-hows, der Fähigkeit zur Moderation unterschiedlicher Interessen und der Erfahrung aus mehreren erfolgreich durchgeführten Projektportfolio-Bereinigungen können wir solche Projekte in aller Regel zudem schneller ins Ziel bringen, als dies ohne externe Unterstützung möglich wäre. Dies gilt insbesondere, wenn verschiedene Bereiche im Unternehmen um bestimmte Entwicklungsbudgets kämpfen. Dann kommt dem Thema Neutralität und einer faktenbasierten Priorisierung eine noch bedeutendere Rolle zu.

Nach erfolgter Projektportfolio-Bereinigung bietet es sich an, in einem nächsten Schritt Entscheidungsroutinen im Unternehmen zu etablieren, in denen nach einer bestimmten Logik exakt festgelegt wird, welche Projekte oder Initiativen ins Portfolio aufgenommen werden und welche nicht. Der besondere Vorteil dieses Projektportfolio-Managements liegt aus unserer Sicht darin, dass der Entscheidungsprozess durchgängig transparent wird und jeder Beteiligte nachvollziehen kann, warum bestimmte Entscheidungen so und nicht anders getroffen wurden. Natürlich wird es auch mit einem professionell konzipierten Projektportfolio-Management nicht gelingen, Einvernehmlichkeit bei den Entscheidungen zu erzielen. Die durch das Verfahren geschaffene Transparenz zwingt allerdings dazu, ehrlich anhand von Fakten zu entscheiden und weniger Emotionalitäten oder persönlichen Steckenpferden zu folgen.