1) Kein diszipliniertes Reifegradmanagement
Obwohl es definierte Prozesse und Workflows gibt und mit dem Gateway-Konzept auch eine klare Strukturierung des gesamten Entwicklungsprojektes in überschaubare und bearbeitbare Phasen erfolgt, verfehlen zahlreiche Produktanläufe die Vorgaben bezüglich Ausbringungs-Performance und Kostenniveau wie Qualitätskosten, Ausbringung usw. Auch die wirtschaftlichen Zielsetzungen werden nur bei jedem dritten Projektanlauf erreicht. Ursächlich dafür sind nach TMG-Einschätzung vor allem die mangelnde Produkt- und Prozessreife. Vielen Unternehmen mangelt es letzten Endes an der Disziplin, die selbst auferlegte Reifegradsystematik auch konsequent zu leben. Da oft nicht so beherzt und diszipliniert vorgegangen wird, wie dies notwendig wäre, sind viele Produkte am Ende des Produktentstehungsprozesses – wenn das Produktionsfreigabe-Prozedere ansteht –, noch „unreif“. Man geht – bildlich gesprochen – mit „unreifen Früchtchen“ in den Produktionsanlauf.
2) Ungenügender, übergreifender Kostenfokus
Hinzu kommt verschärfend, dass Produktverantwortliche dazu neigen, im Verlauf des Produktentstehungsprozesses den übergreifenden Kostenfokus zu verlieren. Vor jedem neuen Gateway wird mit hoher Priorität alles getan, um den Kunden zufriedenzustellen. Der Fokus liegt in dieser Phase typischerweise vor allem auf der Qualität und dem Einhalten der vereinbarten Termine – auch wenn diese Zielerreichung mit nicht geplanten Zusatzaufwänden und höheren Entwicklungskosten erkauft werden muss.
3) Nachlassende Aufmerksamkeit des Managements
Mit dem Beginn der Serienproduktion am SOP erfolgt nicht nur fachlich-inhaltlich der Übergang von der Entwicklungswelt in die Produktion. Auch die Verantwortung wird zu diesem Zeitpunkt nach gängiger Praxis in andere Hände gelegt.
Immer wieder kommt es allerdings vor, dass dieser Verantwortungsübergang bereits stattfindet, obwohl in der Entwicklung noch die eine oder andere Hausaufgabe zu Ende gebracht werden müsste. Nach unseren Beobachtungen mangelt es im Management zu diesem Zeitpunkt bisweilen an der gebotenen Aufmerksamkeit und Stringenz in der Beachtung von Projektverantwortung und Verantwortungsentlastung. So mancher handelt offenbar nach der Devise: Der SOP ist geschafft, der Kunde offensichtlich zufrieden – warum also soll man den Entwicklungsverantwortlichen dann nicht von diesem Projekt abziehen und ihn mit einer neuen wichtigen Aufgabe betrauen?
Wer so agiert, geht ein hohes Risiko ein. Der für die Entwicklung zuständige Projektleiter sollte erst aus der Verantwortung entlassen werden, wenn alle Hausaufgaben erledigt sind und der Produktionsprozess wirklich eingeschwungen und stabil ist. Manche Unternehmen geben dafür sogar feste Zeiten vor – etwa frühestens drei Monate oder sogar sechs Monate nach dem SOP.
4) Volumenerhöhung und zusätzliche Varianten
Als weiterer Störfaktor auf dem Weg zur Verbesserung der Produktionseffizienz wirkt sich in manchen Fällen auch der Wunsch des Kunden nach einer Volumensteigerung aus. Gleiches gilt, wenn der gerade eingeschwungene Prozess wegen zusätzlich zu produzierender Varianten adjustiert bzw. in Verbindung mit der gewünschten Volumenänderung sogar dupliziert werden muss. Beides kann zur Folge haben, dass die Unternehmen sich dazu veranlasst sehen, zusätzliche Produktionskapazitäten anzuschaffen oder Teile der Produktion an externe Dienstleister auszulagern.
5) Verlagerungen
Lassen sich im weiteren Verlauf des Lebenszyklus neue Aufträge gewinnen, sind möglicherweise auch Projekte darunter, die lukrativer sind als das ursprünglich betrachtete. Als Konsequenz dieser Entwicklung kann auf einmal die Verlagerung von Teilen der Produktion in ein Low Cost Country oder zu einem externen Partnerunternehmen eine erfolgversprechende Option sein. Auch solche Entwicklungen wirken im Hinblick auf die Optimierung der Produktionseffizienz zunächst als Störfaktor. Im Grunde kommt es zu einem erneuten, wenn auch deutlich kleiner dimensionierten Produktionsanlauf.
6) Preisnachlässe im Rahmen von Long Term Agreements (LTA)
Als weitere Herausforderung stehen vielen Lieferanten die Auswirkungen von kundenseitig auferlegten Long Term Agreements (LTA) bzw. „Special Savings“ ins Haus. Solche Preisabschläge und Sonderrabatte zu akzeptieren, ist bei vielen Geschäftsanbahnungen Grundvoraussetzung, um einen Auftrag überhaupt zugesprochen zu bekommen. Im Business Case müssen diese ergebnisbelastenden Einflussgrößen also berücksichtigt sein. Trotzdem ist es äußerst unangenehm, wenn die vertraglich vereinbarten Preisnachlässe bereits gewährt werden müssen, obwohl man die Zielkosten und die geplante Marge noch bei Weitem nicht erreicht hat. Als weiteres Dilemma ist in diesem Zusammenhang immer wieder festzustellen, dass die Preisabschlagsforderungen nicht in die Supply Chain weitergegeben werden. Die Kompensation ist somit vollumfänglich durch die eigene Produktion zu erbringen.
7) Duplizieren von Anlagen und/oder Betriebsmitteln
Irgendwann im Verlauf des weiteren Lebenszyklus steht möglicherweise auch eine Duplizierung bestimmter Betriebsmittel an. Ob die neuen Betriebsmittel von vornherein eingeplant waren oder ob sie den zusätzlich von Kunden gewünschten Volumenerhöhungen geschuldet sind: häufig bedeuten solche Änderungen, dass der eingeschwungene Produktionsprozess modifiziert und somit gestört wird. Auch wenn die Anpassungsmaßnahmen mit einem initialen Anlauf nicht vergleichbar sind: Unterschätzen darf man diesen produktivitätsbeeinträchtigenden Effekt auf keinen Fall.
8) Bottleneck-Effekte bei einzelnen Produktionsanlagen
Im betrieblichen Tagesgeschäft kommt es zudem immer wieder vor, dass einzelne Produktionsanlagen zu kritischen Engpassfaktoren werden, weil ungeplant zusätzliche Aufträge ins Haus kommen. Ursächlich hierfür ist in den meisten Fällen unzureichende Transparenz: oft wissen die Projektleiter einfach nicht, dass sie als Folge der zusätzlichen Aufträge auf maschinelle Ressourcen zugreifen, die bereits zuvor annähernd ausgelastet waren. Eine bis dato harmonische Produktionskette kann durch solche „Bottlenecks“ mit einem Mal empfindlich gestört werden. Die dem Business Case zugrunde gelegte Produktivität ist dann kaum mehr zu erreichen.
Eine Lösung des Engpassproblems kann auch darin bestehen, relevante Anlagen und Betriebsmittel zu duplizieren oder neue Maschinen in den angestammten Prozess zu integrieren. Konsequenz ist aber auch hier – wie unter Punkt 7) bereits erläutert –, dass der eingeschwungene Produktionsprozess adjustiert oder sogar neu aufgesetzt werden muss.
Zu massiven Änderungen am Produktionsprozess und bei einzelnen Betriebsmitteln kommt es auch, wenn zusätzlich zum Basisprodukt diverse Varianten hergestellt werden sollen und dabei möglicherweise neue Technologien und Werkstoffe mit ins Spiel kommen. Ähnliches gilt, wenn in der Auslaufphase der sogenannte „Wear-out“-Effekt droht.
9) Abnutzungseffekte (Wear-out)
Um Abnutzungseffekten bei bestimmten Anlagen und Werkzeugen vorzubeugen und um zu vermeiden, dass dies zu Qualitätsmängeln und Kundenreklamationen führt, sind in vielen Fällen Ersatzinvestitionen nicht zu vermeiden.
Gehen die Kundenabrufe zum „End Of Life“ (EOL) hin zurück, kann es Sinn machen, die nun kleinere Menge von einem anderen Werk oder einem externen Partner produzieren zu lassen. Auch bei dieser Form der Verlagerung kommt es typischerweise zu den vorhergehend bereits skizzierten produktivitätsbeeinträchtigenden Effekten. Die ursprünglich kalkulierte Marge gerät einmal mehr unter Druck.
Die Störfaktoren in den Griff bekommen
So unterschiedlich die Auslöser der genannten Störfaktoren auch sein mögen: allen ist gemein, dass sie in mehr oder minder starkem Ausmaß die Effizienz im Produktionsprozess beeinträchtigen. Prinzipiell ist das Wissen um diese Störfaktoren in den Unternehmen vorhanden. In der Automobilindustrie zum Beispiel ist es keine Seltenheit, dass die Produktion von Fahrzeugkomponenten im Verlaufe des Lebenszyklus mindestens zweimal verlagert wird: Vom Anlaufwerk über das „Best Cost“-Werk, in dem die großen Volumina produziert werden, bis hin zum Spezialwerk für das „After Sales“-Geschäft.
Unsere Erfahrung zeigt: Ihr „Standardgeschäft“ bzw. das „Business as Usual“ bekommen die meisten Unternehmen gut geregelt. Schwierigkeiten bereitet es vielen allerdings, rechtzeitig zu erkennen, wann genau welche der skizzierten Störgrößen auftauchen und welche Konsequenzen daraus resultieren.
Um die Vielzahl der Störfaktoren in den Griff zu bekommen und die damit verbundenen Herausforderungen professionell zu managen, bedarf es einer geeigneten Systematik. Große Organisationen – etwa OEM oder Tier1 in der Automotive-Industrie – sind zunehmend nur noch prozessual zu steuern. Die Systeme, die die Unternehmen zur Steuerung dieser Prozesse einsetzen, werden der aktuellen Realität mit ihrer hohen Dynamik und Volatilität allerdings nur unzureichend gerecht. Vielen Unternehmen mangelt es an der erforderlichen Flexibilität und der nötigen Wachsamkeit, um über den gesamten Zeitraum von typischerweise sechs, sieben Jahren jederzeit Transparenz über den Prozess zu besitzen und immer das übergreifende Gesamtoptimum im Blick zu behalten.
In der Phase der Produktentstehung wird wohl jedem Projekt die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt – über alle Funktionen und Hierarchieebenen hinweg. Die benötigten speziellen Ressourcen werden bereitgestellt, es gibt einen verantwortlichen Projektleiter und auch das Management ist in dieser Phase stark engagiert. Läuft nach Erreichen des SOP die Serienphase an, nehmen Zuwendung und Awareness des Managements allerdings mehr und mehr ab: Das Projekt hat die Phase der „Normalität“ erreicht – warum also sollte das Management sich noch sonderlich darum kümmern? Es läuft doch.
Ein Blick auf die beiden Phasen in Abbildung 1 zeigt allerdings eines ganz deutlich: die Zahl der Störgrößen nimmt in der Produktionsphase deutlich zu – zu einem Zeitpunkt also, zu dem das Management sich meist schon längst wieder anderen Projekten zugewandt hat.
Erschwerend kommt hinzu: Bei manchen Herausforderungen, die nach dem Hochlauf zu bewältigen sind, ist die „Produktion“ alleine überfordert. Die Mitarbeiter, die in der Entwicklungsphase das Projekt über zwei, drei Jahre vorangetrieben haben und es in allen Einzelheiten bestens kennen, sind im Regelfall nicht mehr diejenigen, die die erforderlichen Korrekturen in der Serienphase zu verantworten haben oder die Verlagerungen in andere Werke oder an externe Partner begleiten müssen. Zahlreiche Aktivitäten, die als Folge der auftretenden Störfaktoren durchzuführen sind, haben zudem mit den Standardaufgaben einer Serienproduktion nur wenig zu tun. Oft werden zum Beispiel auch Entwicklungsressourcen wieder benötigt, zumindest aber Mitarbeiter, die über grundlegendes Entwicklungs-Know-how verfügen.
Dass die erwähnten Störfaktoren auftreten, lässt sich nicht vermeiden. Damit muss jedes Unternehmen leben. Da Anzahl und Einfluss der erwähnten Störfaktoren in letzter Zeit allerdings stark zugenommen haben, ist inzwischen ein funktionen- und bereichsübergreifendes Management zwingend erforderlich, um sie in den Griff zu bekommen.
Einen Königsweg zur Produktionsexzellenz gibt es nicht, dazu sind die individuellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen zu unterschiedlich. Dennoch sind wir überzeugt, dass folgende Handlungsempfehlungen generell hilfreich sind, um die aus den Störfaktoren resultierenden Risiken im Griff zu behalten und die damit verbundenen Chancen bestmöglich zu nutzen:
- Bei fast allen genannten Störfaktoren handelt es sich im Prinzip um betriebliche „Normalitäten“. Die große Herausforderung besteht aus unserer Sicht darin, möglichst viele dieser Alltagsherausforderungen von Beginn an richtig anzugehen. Die Erfahrung lehrt zum Beispiel, dass Volumenerhöhungen, Duplizierungen, Verlagerungen und ähnliche Störgrößen im Verlauf des Lebenszyklus eines Produktes in jedem Fall auftreten. Wenn diese Einflüsse aber mit hoher Wahrscheinlichkeit erwartet werden können, dann macht es viel Sinn, sich von vornherein mit geeigneten Maßnahmen dagegen zu wappnen.
In der betrieblichen Praxis kommt es zum Beispiel immer wieder vor, dass Verfahrensanweisungen zum Zeitpunkt einer anstehenden Verlagerung nicht mehr auf dem aktuellen Stand sind. Stellt sich dann heraus, dass man auf die von externen Lieferanten angefertigten Konstruktionspläne für bestimmte Werkzeuge keinen Zugriff mehr besitzt, kann das betreffende Unternehmen sehr schnell in eine kritische Situation geraten. Mit einer entsprechenden vertraglichen Vereinbarung zu Beginn der Zusammenarbeit hätte dieses Verlagerungsrisiko ausgeschlossen werden können. - Genauso wichtig ist es, den richtigen Grad an Flexibilität vorzuhalten – und zwar nicht nur im Hinblick auf die technische Produktionskapazität. Die Forderung bezieht sich gleichermaßen auf die finanzielle Flexibilität, auf personelle Kapazitäten, Lieferantenkapazitäten sowie am Ende des Tages sogar auf die Flexibilität bei bestimmten vertraglichen Aspekten, etwa auf das gerade erwähnte Zugriffsrecht auf bestimmte Konstruktionspläne. Man muss sich allerdings im Klaren darüber sein, dass ein höheres Maß an Flexibilität als Absicherung für den Eventualfall ein Projekt zunächst teurer macht. Nach aller Erfahrung wird dieses größere Investment zu Beginn durch Kosten- und Aufwandseinsparungen – über die gesamte Laufzeit gerechnet – mehr als kompensiert.
- Trotz solcher Zusatzkosten darf ein Projekt niemals zu sehr „auf Kante genäht“ sein. Gerade weil Störfaktoren eine Normalität sind, muss grundsätzlich genügend Budget eingeplant werden, um auch Nachtschichtzulagen zahlen, Sonderschichten fahren, oder andere „Feuerwehraktionen“ durchführen zu können, ohne dadurch sogleich den gesamten Business Case ins Wanken zu bringen.
- Einen weiteren erfolgskritischen Faktor sehen wir darin, dass der Projektleiter eine Art Geschäftsführer-Status für das jeweilige Projekt bekommen muss. Wie auch immer diese Funktion organisatorisch ausgestaltet wird: für Projekte dieser Art sollte es grundsätzlich jemanden geben, der über den gesamten Lebenszyklus das Gesamtoptimum im Blick und – bildlich gesprochen – den „Business Case“-Hut dafür aufhat. Fakt ist indes, dass es eine gesamthafte Verantwortung über den kompletten Lebenszyklus noch viel zu selten gibt. Mit den vielfältigen inhaltlichen, funktionalen und verantwortungsspezifischen Trennungen, wie wir sie heute vorfinden, lässt sich ein Höchstmaß an Effizienz in der Produktion aber nur schwerlich erreichen. Die Reibungsverluste sind einfach zu groß.
- Eine gesamthafte Verantwortung über den kompletten Lebenszyklus setzt ferner voraus, dass der Projektcharakter – zumindest, was die Management-Awareness betrifft – auch nach dem Übergang in die Serienproduktion erhalten bleibt.
All diese Maßnahmen und Vorkehrungen können dazu beitragen, die genannten Störfaktoren in ihren negativen Wirkungen abzuschwächen und die Produktionseffizienz insgesamt zu verbessern. Um aus einem dann gut laufenden Projekt eine echte „Cash Cow“ zu machen – mit hohen Gewinnen und echter Marktdominanz – bedarf es allerdings einiger weiterer Anstrengungen. Zu nennen ist hier vor allem die Sensibilisierung der Mitarbeiter und ein Schärfen der Bewusstseinshaltung in Richtung eigenständigen unternehmerischen Handelns. Es geht um nichts Geringeres als den gemeinsamen „Spirit“, immer besser werden zu wollen – nicht, weil Kunden oder der Wettbewerb dazu zwingen, sondern aus eigenem Antrieb heraus. Das bevorzugte Instrument hierzu sind kontinuierliche Verbesserungen auf der Grundlage der klassischen PDCA-Methode1. Diese Grundhaltung in die Köpfe aller Führungskräfte und Mitarbeiter zu bekommen und dort zu verankern, dauert und kann auch nicht einfach „von oben herab“ vorgegeben werden. Das hat noch bei keinem Unternehmen funktioniert.
1 - PDCA-Zyklus: Iterativer Problemlösungsprozess in den vier Phasen Plan, Do, Check, Act
Der Weg zu einer nachhaltig wirkenden Verbesserung der Produktionseffizienz ist anspruchsvoll, die Methoden, wie man auf diesem Weg am besten vorankommt, sind allerdings weitgehend bekannt. Dass es dennoch so vielen produzierenden Unternehmen schwerfällt, nachhaltige Fortschritte auf diesem Weg zu erzielen, ist vor allem einem Umstand geschuldet: die bekannten Methoden werden nicht wirklich gelebt. Zurückzuführen ist dies in vielen Fällen auf einen Mangel an Disziplin und Konsequenz. Ob Projekte zur Verbesserung der Produktionseffizienz erfolgreich sind, hängt folglich weit weniger von der gewählten Methode ab, als vielmehr von der Konsequenz, mit der diese operativ umgesetzt wird.
