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Projekte erfolgreich ins Ziel bringen

Projekte erfolgreich ins Ziel bringen

JEDES PROJEKT IST SPEZIELL – EXZELLENZ IM (MULTI-)PROJEKTMANAGEMENT WIRD MEHR UND MEHR ZU EINER ERFOLGSBESTIMMENDEN KERNKOMPETENZ von Martin Fuzik, TMG CONSULTANTS

Besonders erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich unter anderem durch zwei signifikante Fähigkeiten aus. Erstens: Sie beherrschen ihr Standardgeschäft aus dem Effeff und haben ihre Prozesse perfekt gestaltet und im Griff. Zweitens gelingt es ihnen aber auch in hervorragender Weise, ihre Projekte – also die vom Standardgeschäft abweichenden einmaligen Herausforderungen – exzellent zu bewältigen. Da der Anteil dieser einmaligen Initiativen und Vorhaben in den vergangenen Jahren immer größer geworden ist, scheint zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und der Qualität seiner Projektmanagement-Fähigkeiten mithin eine sehr enge Beziehung zu bestehen. Dies aber bedeutet auch: Mangelt es an dieser Kompetenz, nimmt angesichts der Vielzahl von Projekten, die parallel zum regulären Tagesgeschäft durchgeführt werden müssen, das Risiko von Fehlschlägen und Projekt-Flops enorm zu. Die Beiträge dieser TMG INSIGHTS-Ausgabe zeigen an ausgewählten Beispielen aus der Beratungspraxis, was zu tun und wie vorzugehen ist, um den Besonderheiten unterschiedlicher Projektarten sowie deren speziellen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden und die Projekte erfolgreich ins Ziel zu bringen.

Gesamtwirtschaftlich betrachtet wird inzwischen bereits mehr als ein Drittel des Bruttoinlandsproduktes in Deutschland durch Projekte erwirtschaftet1 – Tendenz steigend. Und was Wirtschaftswissenschaftler ebenfalls festgestellt haben: Besonders erfolgreiche Unternehmen haben ihre Projektportfolios überdurchschnittlich gut im Griff.2 Exzellenz im Projektmanagement und die Fähigkeit, komplexe Projekte mit dem gewünschten Erfolg ins Ziel zu bringen, werden mehr und mehr zu einer erfolgsbestimmenden Kernkompetenz.

1 - Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., August 2015
2 - Multiprojektmanagement-Studien der TU Berlin, Prof. Hans-Georg Gemünden

In großen wie in kleinen Unternehmen wird dieser Schlüsselfaktor unternehmerischen Erfolges allerdings sehr häufig unterschätzt. Einige typische Anzeichen dafür begegnen uns in der Praxis permanent:

  • Das Management hat das Projekt angestoßen und geht davon aus, mit dieser Entscheidung sein Soll erfüllt zu haben – schließlich hat man ja einen Projektleiter, der sich um alles kümmert.
  • Grundsätzliche oder dringend benötigte Entscheidungen werden vom Management oft zu spät getroffen – mit der Konsequenz, dass mit einzelnen Projektaktivitäten nicht begonnen werden kann und das Projekt bereits zu einem relativ frühen Zeitpunkt gegenüber dem verabschiedeten Plan in Verzug gerät.
  • Das oberste Entscheidergremium ist nicht adäquat besetzt, bestimmte Stakeholder-Interessen werden nicht hinreichend repräsentiert. In solchen Fällen muss man sich nicht wundern, wenn im späteren Verlauf von interessierter Seite Stimmung gegen das Projekt gemacht oder sogar offen dagegen opponiert wird.
  • In vielen Fällen stimmt die personelle Besetzung des Projekt-Teams nicht – einerseits, weil bestimmte Fachleute im Unternehmen überhaupt nicht vorhanden waren, oft genug aber auch, weil die verantwortliche Führung es versäumt hatte, die betreffenden Fachkräfte (rechtzeitig) für das betreffende Projekt anzufordern.
  • Mit der Projektleitung wird eine junge vielversprechende Nachwuchskraft betraut, die zwar fachlich hervorragend qualifiziert ist, der es aber schlicht und einfach an ausreichender Erfahrung fehlt, wie anspruchsvolle Projekte effizient und zielführend gesteuert werden müssen.
  • In manchen Fällen verfügt der auserkorene Projektleiter zwar über jede Menge Erfahrung im Projektmanagement – allerdings ausschließlich mit einem anderen Typ von Projekten. Wer ein internes Investitionsprojekt termin- und budgetgerecht ins Ziel gesteuert hat, ist nicht zwangsläufig auch der richtige Projektleiter, wenn es darum geht, mehrere ERP-Systeme zu harmonisieren. Beide Projektarten erfordern in der Steuerung und Umsetzung eigene Qualifikationen und Herangehensweisen.

 

Unterschiedliche Projektarten mit den passenden Projektmanagement-Methoden angehen

Projekt ist nicht gleich Projekt. Logisch lassen sich auf der obersten Ebene drei Arten von Projekten unterscheiden: Produktprojekte, Investitionsprojekte und Organisationsprojekte. Jede Projektart hat ihre eigenen Erfolgsfaktoren. Erfolgskritisch ist, dass bei den verschiedenen Projektarten die dazu speziell passende Vorgehensweise bzw. Projektmanagement-Methode angewendet wird.

Produktprojekte
Projekte dieses Typs werden immer dann aufgesetzt, wenn es darum geht, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung für Kunden zu generieren. Ein typisches Beispiel für diese Projektart sind Produktentwicklungsprojekte. Hier bestimmt der Kunde das Projektergebnis, also die konkreten „Deliverables“. Das Projektziel ist (relativ) eindeutig definiert. Andererseits ist es völlig normal, dass ein Kunde zum Projektstart noch nicht alle Anforderungen zu einhundert Prozent kennt oder vorhersehen kann bzw. dass noch nicht jedes Detail definiert ist. Für das Management von Produktprojekten hat dies zur Konsequenz, dass bei der Durchführung Methoden zur Anwendung kommen müssen, die den Kunden aktiv einbinden. Neben einem praktikablen Abstimmungs- und Schnittstellenmanagement in der Zusammenarbeit mit dem Kunden gehört dazu auch die Etablierung eines professionellen Änderungsmanagements.

Investitionsprojekte
Bei Projekten dieser Art – beispielsweise einer Produktionsverlagerung oder dem Bau einer neuen Fabrik in Osteuropa – gibt es normalerweise keine externen Kunden, auf deren Änderungswünsche flexibel reagiert werden muss. Hier spielen andere Erfolgskriterien eine Rolle. In aller Regel ist hier ein klassisches erfahrungsbasiertes und in hohem Maße standardisiertes Vorgehen die zweckmäßigste Option. Mit Ansätzen aus dem Werkzeugkasten agiler Methoden stößt man bei Investitionsprojekten schnell an seine Grenzen.

Organisationsprojekte
Bei der dritten Projektart, den internen organisatorischen oder auch den strategisch angelegten Projekten, haben wir es aus Sicht des Projektmanagements oft mit der Problematik zu tun, dass das Projektziel nicht klar ist oder viel zu schwammig formuliert wurde. Ein typisches Beispiel für Vorhaben dieser Art sind Reorganisationsprojekte: Das oberste Management möchte die Struktur der Organisation adjustieren und bestimmte Prozesse neu gestalten – weil die Verantwortlichen hoffen, dadurch noch effizienter zu werden, noch näher am Kunden zu sein, noch besser den Herausforderungen der zunehmenden Globalisierung und dem daraus resultierenden Wettbewerbsdruck begegnen zu können etc. Anlässe und Begründungen für das Aufsetzen von Reorganisationsprojekten gibt es aus Sicht des Topmanagements zuhauf. Bereichs- oder Divisionsverantwortliche ziehen bei diesen Vorhaben gerne mit – meistens allerdings aus ganz anderen Beweggründen: sie erhoffen sich einen größeren Einfluss, mehr Machtfülle durch zusätzliches Personal und Ausweitung ihres Verantwortungsbereiches oder schlicht und einfach, dass die organisatorische Veränderung sie auf die nächste Stufe der persönlichen Karriereleiter hebt. Das Projektteam wird bei Vorhaben dieser Art schnell zum Spielball unterschiedlicher Interessen.

 

Abbildung 1:
Die Projektart bestimmt in hohem Maße das Vorgehen für eine erfolgreiche Umsetzung

Deshalb ist es bei diesen Projekten ungemein wichtig, Betroffene zu Beteiligten zu machen und mit dem passenden Vorgehen im Projektmanagement dazu beizutragen, eine breite Akzeptanz für das Vorhaben zu erreichen. Jede Phase einer organisatorischen Umgestaltung, einer strategischen Neuausrichtung oder vergleichbarer Vorhaben hat zudem ihre eigenen Erfolgsvoraussetzungen. Mal ist es der unmissverständlich vom Topmanagement demonstrierte Wille, den Wandel wirklich zu wollen, in einer anderen Phase sind es frühzeitige Erfolge im Projekt, die für die nötige kritische Masse engagierter Mitstreiter sorgt. Diesen unterschiedlichen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren hat das Projektmanagement mit der jeweils passenden Herangehensweise Rechnung zu tragen. Dazu gehört zum Beispiel auch, Zweifel an der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges auf breiter Front gar nicht erst aufkommen zu lassen. Andernfalls erlahmt die Motivation, und die anfängliche Aufbruchsstimmung im Projekt weicht nachhaltiger Ernüchterung.

Projektverantwortliche müssen bei Vorhaben dieser Art also vollkommen andere Herangehensweisen wählen und andere Gewichtungen als etwa bei Investitionsprojekten vornehmen, um zum Erfolg zu kommen. Jemand, der über umfassende Erfahrung als Projektleiter für den Bau einer Produktionsstätte verfügt, bringt damit nicht automatisch auch die richtige Qualifikation mit, um ein Restrukturierungsprojekt zu leiten und den damit verbundenen Change-Prozess zu steuern und zu moderieren.

In zahlreichen Projekten unterschiedlichster Art und Komplexität, die wir in den vergangenen Jahren beratend begleiten durften, hat sich gezeigt, dass von den Verantwortlichen im Vorhinein kaum Überlegungen zu den unterschiedlichen Projektarten und ihren besonderen Charakteristiken und Erfolgsfaktoren angestellt werden. Damit nimmt aus unserer Sicht das Risiko zu, bei den zur Umsetzung ausgewählten Projektmanagement-Methoden und Herangehensweisen aufs falsche Pferd zu setzen. Mit weiteren Beiträgen, zum Beispiel „Aus der Lieferkrise zur optimierten Supply-Chain“, möchten wir anhand ausgewählter Beispiele aus unserer Beratungspraxis aufzeigen, was zu tun und wie vorzugehen ist, um unterschiedlichsten Arten von Projekten mit ihren Charakteristika und speziellen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden und die Projekte erfolgreich ins Ziel zu bringen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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