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Prozessstandardisierung als Synergieprogramm

Prozessstandardisierung als Synergieprogramm

DEN TRADE-OFF ZWISCHEN STANDARDISIERTEN UND FLEXIBLEN PROZESSEN RICHTIG MANAGEN Pokoj Uwe, TMG CONSULTANTS

Der Trend in der Automobilindustrie, sich global auszubreiten, Partnerschaften einzugehen und in Netzwerken zu arbeiten, wird sich künftig noch verstärken. Um das entstehende Geflecht aus unterschiedlichsten organisatorischen Einheiten beherrschbar zu machen, bedarf es klarer, allgemein akzeptierter Regeln der Zusammenarbeit sowie einer weitgehenden Standardisierung und Harmonisierung der Prozesse. Je besser dies gelingt, umso mehr Synergiepotenziale lassen sich nach TMG-Erfahrung zum Nutzen aller heben. Eine Blaupause für Geschäftserfolge ist die Standardisierung selbstverständlich nicht: Die Kunst besteht vielmehr darin, unternehmensweit zielführende Standards zu etablieren und dennoch Abwandlungen daran zuzulassen, sofern dies sinnvoll ist und nicht zu einem Mehr an Komplexität führt.

Wenn wir für eine weitgehende Standardisierung organisatorischer Strukturen und Prozesse plädieren, darf dies nicht als Dogma missverstanden werden. Standardkonzepte und -prozesse einzuführen, wenn als Konsequenz daraus wichtige Alleinstellungsmerkmale wegfallen, macht definitiv keinen Sinn. Gerade in der Einzig- oder Andersartigkeit einer Organisation kann auch der Kern eines wesentlichen Differenzierungsmerkmals und damit ein von der Konkurrenz nur schwer zu kopierender Wettbewerbsvorteil liegen.

Standardisierung, wie wir sie verstehen, zielt grundsätzlich darauf, Geschäftsprozesse mit gleichen Zielen und Arbeitsergebnissen zu vereinheitlichen und ein reibungsfreies Zusammenarbeiten unterschiedlicher Bereiche mit gleichen Partnern zu erleichtern – intern genauso wie im Außenverhältnis. Voraussetzung für die Standardisierung ist eine einheitliche Terminologie und Begriffswelt sowie eine eindeutige Notation. Nur so sind die gegenseitige Verständigung auf gemeinsame Abläufe und Rollen und die Verknüpfung von Prozessen möglich. Transparenz und einheitliche Schnittstellen zwischen Unternehmensbereichen, Kunden und Lieferanten sorgen dafür, dass der Koordinierungsaufwand über Geschäftsbereiche hinweg reduziert werden kann. Die Einführung neuer wie auch die Optimierung bestehender Geschäftsprozesse durch Übernahme von Best-Practice-Lösungen werden erleichtert. Die Fehlerquote sinkt. Neue Mitarbeiter können deutlich schneller und effizienter eingearbeitet und geschult werden. Und last but not least lassen sich auch noch Verbesserungen auf der IT-Seite erzielen: Prozesse werden nur noch einmal abgebildet, die Anwendungen harmonisiert.

Vor allem Unternehmen, die Komponenten und Subsysteme zu gesamthaften Systemen integrieren, erhalten über eine Standardisierung ihrer Prozesse die Chance, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus solchen Vereinheitlichungen zu erzielen. Das Abwägen zwischen dem Nutzen einer Prozessstandardisierung einerseits und dem Preis, der dafür in Form von möglichen Flexibilitätseinbußen zu zahlen ist, zählt zu den wesentlichen Herausforderungen, für die in Standardisierungsprojekten allseits akzeptierte Lösungen erarbeitet werden müssen. Hier ist mit Widerspruch zu rechnen, weil gewohnte Strukturen und Abläufe auf den Prüfstand gestellt werden und möglicherweise zu Gunsten von etwas Neuem aufzugeben sind.

Spezielle BPM-Organisation etablieren

Natürlich reicht es nicht, ein Projekt aufzusetzen und Prozessstandards zu erarbeiten. Prozesse müssen gelebt, weiterentwickelt, geschult und unternehmensweit ausgerollt und operationalisiert werden. Hier ist das Business Process Management (BPM) gefordert. Das BPM verfolgt einen ganzheitlichen Managementansatz, der darauf gerichtet ist, alle Geschäftsprozesse so zu gestalten, dass sie die Umsetzung der Unternehmensstrategie optimal unterstützen. Zur Aufgabe des BPM zählt auch, sich weltweit um lokal zulässige Adaptionen eines Prozesses zu kümmern. Die Herausforderung für das BPM besteht einerseits darin, Standards zu erarbeiten, unternehmensweit durchzusetzen und auf deren Einhaltung zu achten. Andererseits gilt es dort, wo es sinnvoll und notwendig ist, Anpassungen vorzunehmen, ohne dabei ein Zuviel an Komplexität zuzulassen.

Der Schlüssel, um diesen Trade Off zu bewältigen, liegt in der Modularisierung der Geschäftsprozesse. Vermeintlich unverzichtbare Sonderprozesse, die beispielsweise auf geschäftsspezifischen oder lokalen rechtlichen Rahmenbedingungen beruhen, können durch ergänzende Prozessmodule und organisatorische Anpassungen nahe an den Standard herangeführt werden. Durch diese Modul-Bildung wird es möglich, lokale oder geschäftsspezifische Ausprägungen dort, wo sie erforderlich sind, zu erhalten, ohne die Standardisierung zu opfern. Neben solchen Abwandlungen wird es immer auch Prozesse geben, die zumindest auf den unteren Ebenen für eine Standardisierung nicht in Frage kommen. Dies gilt regelmäßig, wenn die Eingangs- und Ausgangsgrößen unbestimmbar oder mit Unsicherheiten behaftet sind und wenn Abläufe nicht reproduzierbar sind.

Um Prozesse modular gestalten zu können, bedarf es einer ausgefeilten Prozessarchitektur mit verschiedenen Prozessebenen. Den einzelnen Ebenen werden jeweils bestimmte Architekturelemente zugeordnet. Aus der Art eines Architekturelementes lässt sich eindeutig auf die betrachtete Prozessebene schließen und damit auf den Aggregationsgrad des Prozesses. Dabei gilt: Je tiefer die betrachtete Prozessebene, umso größer können dort die Unterschiede im Detail sein. Umgekehrt gilt: Je höher der Aggregationsgrad, umso ähnlicher werden die Prozesse. Mit Hilfe einer solchen Prozessarchitektur ist es möglich, auf hoher Aggregationsebene eine Harmonisierung und Standardisierung von Prozessen vorzunehmen und zugleich auf den unteren Ebenen genügend Raum für benötigte Prozessvarianten zu lassen. Dieser in der Praxis verifizierte Architekturansatz ermöglicht eine modulare und damit zunehmend maßgeschneiderte Struktur auf den unteren Prozessebenen. So lässt sich ein modularer Prozessbaukasten aufbauen, der nach und nach wie eine Bibliothek gefüllt wird. Der Prozessbaukasten dient einem Unternehmen als Referenzmodell, aus dem es sich bei der Prozessmodellierung bedienen kann.

In gewisser Weise ähnelt dieses Vorgehen den Plattformstrategien in der Automobilindustrie: Der Geschäftsprozess (die Plattform) ist für alle Geschäftseinheiten (Marken) gleich, die Differenzierung erfolgt darauf aufbauend auf den unteren Ebenen, wobei auf Modularität geachtet wird: einzelne Prozessmodule (etwa Antriebsaggregate) können in verschiedene Geschäftsprozesse (Plattformen) integriert werden.

Seine Vorzüge zeigt ein modular zusammengesetzter Prozessbaukasten umso mehr, je größer der Kreis gleicher Kunden und Lieferanten ist, mit dem die verschiedenen Geschäftseinheiten zu tun haben. Für alle beteiligten Geschäftspartner ist es einfach nervig, zeitraubend und generell ineffizient, wenn sie jeweils über unterschiedliche Schnittstellen und abweichende Abläufe miteinander agieren müssen. Geschäftsspezifische oder lokale Anforderungen, deren Berücksichtigung obligatorisch oder zumindest wünschenswert ist, lassen sich aufgrund des modularen Aufbaus auf einer unteren Prozessebene abbilden.

Weiter oben haben wir über den Aggregationsgrad der Prozessarchitektur gesprochen. Auf der höchsten Ebene steht der Geschäftsprozess, der auf der nächsten Ebene in Teilprozesse gegliedert und darunter durch Prozessmodule beschrieben wird.

Daneben gibt es noch eine zweite Dimension, die zur Beschreibung konkreter Prozesse nötig ist. Die Architekturelemente beschreiben Form und Struktur der Prozessebenen und damit je nach Blickrichtung den Aggregations- oder Detaillierungsgrad. Doch der Konkretisierungsgrad, das heißt die Auswahl und Verknüpfung der Elemente miteinander, fehlt. Gerade der ist jedoch für die Prozessausführung entscheidend. Das klingt kompliziert, ist aber ganz einfach: Ein Geschäftsprozess muss nicht zwingend alle seine Teilprozesse durchlaufen, sondern kann je nach Bedarf einzelne Teilprozesse auslassen. Oder er weist verschiedene Alternativen auf, von denen im konkreten Fall immer nur eine durchlaufen wird.

Ein Beispiel verdeutlich das: Der Auftragsabwicklungsprozess sei ein Geschäftsprozess, der aus den Teilprozessen Beschaffung, Produktion und Distribution besteht.

 

Abbildung 1:
Ein Geschäftsprozess muss nicht zwingend alle seine
Teilprozesse durchlaufen.

Nun gibt es zwei mögliche Ausprägungen für die Auftragsabwicklung. In Fall 1 handele es sich um eine Kundeneinzelfertigung. Die Teilprozesse Beschaffung, Produktion und Distribution werden nacheinander durchlaufen. In Fall 2 handele es sich um die Bestellung von Handelsware. Es erschließt sich sofort, dass der Teilprozess Produktion entfällt; die Teilprozesse Beschaffung und Distribution beschreiben den Auftragsabwicklungsprozess vollständig.

Die Prozessarchitektur hat mithin zwei Dimensionen: den Aggregationsgrad und den Konkretisierungsgrad. Erstere ist entscheidend für die Prozessgestaltung, letztere für die Prozessausführung.

Alternative Wege der Prozessmodellierung

Bei der Prozessmodellierung ist es möglich, zunächst einen existierenden Geschäftsprozess in seiner konkreten Form (customized) zu modellieren und ihn erst danach durch Abstraktion und Standardisierung in seine Architekturelemente zu „zerlegen“ und in das Referenzmodell aufzunehmen. Genauso praktikabel ist aber auch das umgekehrte Vorgehen: Erst das Referenzmodell entwickeln und danach durch Auswahl, Strukturierung und Verbindung von Architekturelementen (Tailoring) einen Referenzprozess oder direkt einen konkreten Geschäftsprozess ableiten. Bei beiden Vorgehensweisen wird das Ziel verfolgt, Architekturelemente allgemeingültig oder wiederverwendbar zu machen, so dass sie (geschäftsfeld-)übergreifend verwendet werden können.

Das ist ein evolutionärer Prozess, in dessen Verlauf das Referenzmodell befüllt wird. Die standardisierten Architekturelemente erleichtern hierbei die Vergleichbarkeit und ermöglichen es so wiederum, Prozessmodule mehrfach in verschiedenen Prozessen zu verwenden oder sie zu optimieren (Abbildung 2).

 

Abbildung 2:
Beispiele für Belastungsprofile

Die Crux bei der Prozessmodellierung besteht darin, den „Schnitt“ für die Prozessmodule richtig zu setzen. Dabei stehen die „axiomatischen“ Modellierungsrichtlinien, die Anzahl der Prozessmodule auf der untersten Ebene so gering wie möglich zu halten und diese möglichst wiederverwendbar und übertragbar zu gestalten, in einem nicht auflösbaren Zielkonflikt. Denn: Je kleiner der Schnitt, desto größer die Wiederverwendbarkeit. Gleichzeitig steigt dann allerdings die Anzahl der verfügbaren Module an. Unerwünschte Konsequenz ist: die Komplexität nimmt zu.

Um den Schnitt richtig zu setzen, hat es sich in der BPM-Praxis bewährt, folgende Indikatoren heranzuziehen:

  • Komplexität
  • Verantwortungsübergang
  • Teilergebnisse
  • Ausführungsfrequenz
  • Meilensteine, Gates
  • Schnittstellen
  • Prozessziel/Zweck

Auf seinen Kern reduziert, bedeutet dies: um sinnvolle Schnitte zu setzen, ist es unerlässlich, die realen Prozesse eines Unternehmens auf Ähnlichkeit und Mehrfachverwendbarkeit bzw. Übertragbarkeit zu untersuchen. Neben ein wenig Erfahrung in der Prozessmodellierung ist dabei vor allem eines gefragt: gesunder Menschenverstand. Der muss sich dann zwischen weniger und mehr „Schnitten“ entscheiden.

Damit der Trade off gelingt

Standardisierte Prozesse sind die Grundlage, um organisatorische Strukturen und Abläufe in weit verzweigten, hochgradig vernetzt arbeitenden Einheiten zu synchronisieren und vorhandene Synergiepotenziale in den Prozessen zu heben. Beim Ausschöpfen dieser Potenziale kommt dem Business Process Management eine wesentliche Rolle zu. Unternehmen, die BPM noch nicht praktizieren, sollten ihre Haltung möglicherweise überdenken.

BPM ist keine „weitere“ Funktion, die aufgrund äußerer Zwänge vorzuhalten ist. Vielmehr handelt es sich hier um ein Führungswerkzeug, das – professionell eingesetzt – maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Unternehmen, die sich intensiv mit ihren Prozessen auseinandersetzen und kontinuierlich an deren Verbesserung arbeiten, verändern sich dabei auch selbst. Sich konsequent mit seinen Prozessen zu beschäftigen führt am Ende des Tages dazu, dass man in einem komplexen Umfeld nie das Ziel aus den Augen verliert und die knappen betrieblichen Ressourcen kunden- und ergebnisorientiert einsetzt.

Eine tragfähige, allseits akzeptierte Prozessarchitektur zu konzipieren und hierauf basierend die Prozesse so zu gestalten und zu harmonisieren, dass die Geschäftseinheiten hocheffizient zusammenarbeiten können und dabei in ihren Möglichkeiten und Erfordernissen nicht unnötig eingeschränkt werden, ist eine Fähigkeit, die in ihrer Bedeutung kaum überschätzt werden kann. In unserer Beratungspraxis zeigt sich immer wieder, dass es vielen Unternehmen sowohl an der Sensibilität für dieses Thema mangelt, als auch am Prozessmodellierungs-Know-how und den personellen Ressourcen, die für ein professionelles Business Process Management bereitzustellen sind. Denn über eines sollte man sich im Klaren sein: Mit links lässt sich das Thema nicht erledigen. Hier werden vielmehr dicke Bretter gebohrt. Externe Spezialisten hinzuzuziehen, ist gerade bei knappen eigenen Ressourcen eine bedenkenswerte Option, um schneller zum Erfolg zu kommen. Praxisprojekte belegen, dass sich dieser Aufwand lohnt.

TMG INSIGHTS 07: "Automotive Organisation 2020"

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