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R&D-Effizienz durch Verlagern von Entwicklungskapazitäten verbessern

R&D-Effizienz durch Verlagern von Entwicklungskapazitäten verbessern

R&D-FOOTPRINT-OPTIMIERUNG BEI EINEM GLOBAL AUFGESTELLTEN AUTOMOBILZULIEFERER Dr. Rainer Heger, TMG CONSULTANTS

Produzierende Unternehmen sollten ihren R&D-Footprint etwa alle sieben Jahre einem objektiv-kritischen Check unterziehen. Denn: Wo im Zuge fortschreitender Globalisierung immer mehr Produktionsstätten „in allen Winkeln“ dieser Welt entstehen und Applikationen für lokale Märkte eine zusehends größere Bedeutung erlangen, wird es für die R&D-Bereiche immer schwieriger, die richtige Balance zu finden zwischen notwendiger Produktionsnähe, benötigten R&D-Kompetenzen und wettbewerbsfähigen Kosten. Kein Wunder ist es da, wenn bei Footprint-Analysen oft Defizite im globalen R&D-Footprint und falsch gesetzte Schwerpunkte bei den R&D-Kapazitäten ans Licht kommen. Mangelnde Transparenz in einem zu komplex gewordenen R&D-Netzwerk war auch für einen global aufgestellten Automobilzulieferer der ausschlaggebende Beweggrund, um seine weltweit verteilten Entwicklungsstandorte von der TMG analysieren und ein anforderungsgerechtes zukunftsweisendes R&D-Footprint-Konzept ausarbeiten zu lassen.

Effizient arbeitende Entwicklungsnetzwerke zählen für Unternehmen der Automobilindustrie zu den Grundvoraussetzungen, um im zunehmend härter geführten Wettbewerb um die Gunst von Kunden und Geschäftspartnern auf Dauer bestehen zu können. Als wir vor einiger Zeit von einem großen europäischen Automobilzulieferer den Auftrag zur Optimierung seines weltweiten Entwicklungsnetzwerkes erhielten, stand es mit dessen R&D-Effizienz nicht zum Besten. Historisch durch mehrere Zukäufe stark gewachsen, verfügte das Unternehmen weltweit über eine Vielzahl von R&D-Standorten. Die meisten dieser Einheiten agierten eigenständig und weitgehend ohne bindende Vorgaben. Die Konsequenz war, dass über das Volumen der gesamten R&D-Kapazitäten in der Zentrale unterschiedliche Zahlen kursierten. Niemand wusste für alle Standorte weltweit, welche Aufgaben sie wahrnahmen, welche Kompetenzen die Mitarbeiter hatten und wie viele Mitarbeiter dort überhaupt tätig sind.

Datenanalyse liefert erste Einschätzungen für Anpassungserfordernisse

Wie in vergleichbaren anderen Projekten ging es auch bei unserem Automobilzulieferer im ersten Schritt darum, gemeinsam mit dem Kunden ein Analysekonzept zu entwickeln, gründlich die erforderlichen Daten zu erheben und Transparenz herzustellen. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um überhaupt vernünftige Entscheidungen zur Anpassung der R&D-Strukturen treffen zu können: Transparenz erzeugen im Hinblick auf Umfang und Kompetenz der R&D-Ressourcen, ihre weltweite Verteilung, regionale Schwerpunkte, wahrgenommene Rollen, mögliche funktionale Überschneidungen, Ungleichgewichte und Schiefstände in der weltweiten Standortverteilung. In unserem Fall brachte die Statusanalyse unter anderem zahlreiche unkoordinierte Aktivitäten ans Licht. Mehrere Business Units hatten zur Unterstützung ihres Engagements in den neuen Wachstumsmärkten jeweils separate R&D-Standorte in China aufgebaut – unabhängig voneinander und ohne sich im Vorhinein im Hinblick auf mögliche Synergien abzustimmen.

Insgesamt war das Top-Management des Automobilzulieferers sichtlich überrascht zu sehen, wo das Unternehmen überall auf der Welt Produkte applizierte und entwickelte, mit welchen Kapazitäten dies geschah und zu welchen Themen. Weltweit waren es mehr als 100 R&D-Standorte unterschiedlichster Größe – die kleinste Einheit zählte fünf Personen, in den größten arbeiteten bis zu 400 Entwicklungsingenieure. Manche Standorte hatten bis dahin an ähnlichen oder sogar gleichen Themenstellungen gearbeitet, andere waren im Hinblick auf die Bedeutung ihrer Tätigkeiten über- oder unterdimensioniert. Da den Standorten in den meisten Fällen keine klar definierten Rollen zugewiesen worden waren und auch übergeordnete Richtlinien fehlten, hatte sich im Laufe der Zeit ein regelrechter Wildwuchs an R&D-Aktivitäten herausgebildet. Zu unserer Aufgabe zählte daher auch, diesen Wildwuchs „zurechtzustutzen“, das heißt ein mittelfristiges, zukunftsweisendes Konzept für die R&D-Standorte des Unternehmens zu entwerfen. Das bedeutete zum Beispiel, die R&D-Netzwerkstruktur neu aufzustellen, die Entscheidungswege und Hoheiten neu auszurichten und die lokalen und zentralen Zuständigkeiten neu zu ordnen.

Erste Einschätzungen für eine sinnvolle Neuaufstellung lieferte eine ABC-Verteilung der Standorte (Abbildung 1). Der schwarze Kurvenverlauf zeigt annäherungsweise die Größenverteilung der Standorte, wie wir sie beim Kunden vorfanden. Die grüne Kurve veranschaulicht, was aus theoretischer Sicht in diesem Fall konzeptionell besser wäre. Eine allgemein gültige Idealkurve gibt es nicht. Wie steil die Kurve ansteigt, ist letztlich eine Frage der jeweiligen Geschäftscharakteristik bzw. der zu entwickelnden Produkte: Je standardisierter ein Produkt, umso eher ist es möglich, dieses zentral an einem Standort zu entwickeln und anschließend weltweit zu vertreiben. Sind kundenspezifische ­Applizierungen erforderlich, wird in den meisten Fällen ein Konzept mit mehreren weltweit verteilten Entwicklungszentren die zielführendere Lösung sein.

 

Abbildung 1:
ABC-Analyse der R&D-Ressourcen – weltweit

In der Praxis hat es sich bewährt, zwei grundsätzlich unterschiedliche Standort-Typen auszubilden:

  • Typ A: Standorte, die groß genug sind, um für die ihnen zugewiesenen Themenfelder weltweit die Führungsrolle zu übernehmen. Dies erfolgt in den meisten Fällen über das gezielte Bündeln bestimmter fachlicher Kompetenzen in globalen „Centers of Competences“. Aber auch für stärker standardisierte R&D-Support-Leistungen lassen sich durch die Bündelung von Ressourcen größere Einheiten bilden und Skaleneffekte für die betreffenden Tätigkeiten erzielen.
  • Typ B: Kleine Einheiten, die entweder als eine Art „Kunden-Antenne“ fungieren und in dieser Funktion ganz nah beim Kunden bzw. sogar in seinem Werk sitzen, oder die nahe an die Produktion platziert werden und eine Schnittstellen-Funktion zwischen Entwicklung und Produktion übernehmen. Größe und Modell der Kooperation müssen bei den „Kunden-Antennen“ wie auch bei den produktionsnahen Einheiten von Beginn an klar definiert werden.

Im Rahmen der Statusanalyse haben wir bei unserem Automobilzulieferer etliche R&D-Einheiten vorgefunden, die zu groß waren, um noch als Kunden- oder Produktions-Antenne sinnvolle Funktionen abzudecken. Auf der anderen Seite waren diese Einheiten nicht groß genug, um die Rolle eines eigenständigen Entwicklungsstandortes effizient und mit Aussicht auf Erfolg wahrnehmen zu können. Im Prinzip sitzen solche Einheiten „zwischen den Stühlen“. Diesen Standorten muss besonderes Augenmerk geschenkt und für jeden einzelnen festgelegt werden, welche Rolle er im Entwicklungsnetzwerk zukünftig wahrnehmen soll: Leistet man sich die Einheit auch weiterhin noch – und in welcher Rolle? Lassen die Ressourcen sich sinnvoll zu anderen Standorten transferieren? Oder besteht die Chance, die Kapazitäten mit anderen Einheiten zusammenzuschließen, um die kritische Größe eines Entwicklungsstandortes zu erreichen, der zukunftsweisende Themenstellungen eigenständig bearbeiten kann?

Eine solche ABC-Analyse und Pareto-Darstellung hilft, Transparenz zu folgenden wichtigen Fragen herzustellen:

  • Wie stark ist die Dezentralisierung des Netzwerkes ausgeprägt?
  • Wie groß ist der Anteil der Standorte mit unterkritischer Größe?
  • Bei welchen Standorten muss deren Rolle im Hinblick auf die künftige Einbindung kritisch hinterfragt werden?

Bei vielen Unternehmen ist dies alles nicht klar. Oft mangelt es auch an Transparenz im Hinblick auf die Themen und Inhalte, für die die R&D-Kapazitäten weltweit eingesetzt werden. Erfahrungen zeigen: Einsatz und Verteilung der Entwicklungskapazitäten stimmen häufig nicht mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens überein. Eine Analyse der Kapazitäten, wie sie in den einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses eingesetzt werden, gibt Aufschluss darüber, ob die Schwerpunkte richtig gesetzt sind.

Im Fallbeispiel unseres Automobilzulieferers lag der Schwerpunkt der Entwicklungsaktivitäten auf der Kundenapplikation (Abbildung 2). Tendenziell ist es nach aller Erfahrung in Summe zielführender, wenn die R&D-Kapazitäten stärker in die Entwicklung kundennaher Plattformen fließen, die sich später mit verhältnismäßig geringem Aufwand kundenspezifisch applizieren lassen. So zu verfahren zahlt sich durch Effizienzsteigerungen in späteren Entwicklungsphasen im Grunde fast immer aus.

 

Abbildung 2:
Netzartige Strukturen
weichen das pyramidale Lieferantensystem auf

Die richtige Balance für den optimalen Einsatz der R&D-Kapazitäten gilt es nicht nur in den verschiedenen Phasen des Entwicklungsprozesses zu finden. Stimmen muss der R&D-Ressourceneinsatz auch im Hinblick auf die Verteilung zwischen Kernaufgaben, Unterstützungsaufgaben und Management- bzw. Administrationstätigkeiten. Eine Analyse der R&D-Tätigkeiten mit diesem Fokus gibt Aufschluss darüber,

  •  wie viel der gesamten R&D-Kapazität überhaupt in die wertschöpfenden Hauptfunktionen fließen,
  •  wie es mit der Qualität der R&D-Ressourcen in den einzelnen Standorten bestellt ist,
  •  ob es beim Kapazitätseinsatz zur Unterstützung von Kernaufgaben und Unterstützungsaufgaben Auffälligkeiten oder Ungleichgewichte gibt.

Bei unserem Automobilzulieferer zum Beispiel floss lediglich ein Drittel der R&D-Kapazität in die wertschöpfenden Hauptfunktionen. Fast die Hälfte wurde für Unterstützungsaufgaben benötigt, vor allem für das Erstellen von CAD-Zeichnungen und Produkterprobungen. Dies war ein klares Indiz, dass Standardentwicklungen zu kurz gekommen waren und als Konsequenz daraus „das Rad immer wieder neu erfunden“ werden musste. Der relativ hohe Kapazitätsanteil, der für Management- und allgemeine Administrationsaufgaben aufgewendet werden musste, erklärte sich aus der großen Anzahl an R&D-Standorten.

Das neue Konzept sah daher vor, für bestimmte Komponenten und Systeme übergeordnete Kompetenzzentren zu bilden. Deren Rolle und Aufgabe ist es, Standards zu entwickeln, die dann von anderen Standorten für kundenspezifische Applikationen genutzt werden können. Entscheidend bei diesem Ansatz ist: pro Kompetenzfeld hat jeweils nur ein Standort auf der Welt „den Hut auf“. In ihrem Kompetenzfeld haben die Zentren das letzte Wort.

Eine zweite Empfehlung, die auf der grundlegenden Analyse basierte, war, komplexe Produkte und Systeme jeweils kunden- bzw. produktionsnah anzusiedeln. Denn: hochinnovative und komplexe Produkte können nach unserer Erfahrung fast nur im Umfeld innovativer Hersteller erfolgreich entwickelt werden. Für einfache Produkte und nicht wertschöpfende Tätigkeiten sollte – sofern diese nicht eliminiert werden können – grundsätzlich eruiert werden, ob nicht auch eine Verlagerung in Best-Cost-Länder als Option in Betracht kommt.

Dem Automobilzulieferer haben wir empfohlen, im Rahmen der Footprint-Neuausrichtung aus Kostenerwägungen den Entwicklungsservice „Software-Entwicklung“ zu verlagern. Der Anteil R&D-Kapazitäten, den dieser Bereich absorbierte, war mit knapp 14 Prozent recht hoch. Zudem wurden die Tätigkeiten als wenig wettbewerbsdifferenzierend eingeschätzt. Zwei wesentliche Voraussetzungen für Verlagerungen waren hier also gegeben: hohes Kosteneinsparpotenzial und kein Transfer von Kernkompetenzen.

Bislang erfolgte die Software-Entwicklung des Unternehmens in hohem Maße dezentral, verteilt über viele Hochlohnstandorte. Vor dem Hintergrund der stark wachsenden Zunahme an Software-Entwicklungen im Automotive-Umfeld galt es eine Lösung zu finden, die hinsichtlich Kosten und Gesamteffizienz dieses Entwicklungsfeldes eine deutliche Verbesserung zum Status-Quo erwarten ließ. Die Empfehlung lief darauf hinaus, ein eigenständiges Software-Service-Center als zentralen Dienstleister für alle Business Units in einem geeigneten Niedriglohnland zu errichten. Neben der zentralen Software-Entwicklung sollte dieses Service Center auch die SW-Validierungen sowie die Tests in einer Dienstleistungsfunktion für alle anderen Bereiche übernehmen.

Planungsansätze

Standortverlagerungen müssen vor dem Hintergrund der daraus resultierenden längerfristigen Bindung grundsätzlich strategisch fundiert sein. Die Aufgabenstellung ist komplex, eine systematische Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung sollte obligatorisch sein. Immerhin gilt es, eine Vielzahl potenziell relevanter Einflussfaktoren zu berücksichtigen und im Hinblick auf die spezifische Unternehmenssituation wie auch auf die zukünftigen Perspektiven umfassend und zielführend zu bewerten. Vielen Unternehmen fehlen nach unseren Erfahrungen hierfür die erforderlichen personellen Kapazitäten als auch die Expertise, um eine solche Standortentscheidung mit Systematik und der gebotenen Effizienz anzugehen und durchzuführen.

Geht es wie in unserem Beispiel darum, Software-Entwicklungstätigkeiten zu verlagern, denkt alle Welt zuallererst an Indien. Erfahrungen der jüngeren Vergangenheit zeigen allerdings, dass dort die Fluktuation relativ hoch und auch das Lohnniveau längst nicht mehr so niedrig ist wie noch vor einigen Jahren. Für bestimmte Entwicklungsaufgaben gibt es auf der Welt mittlerweile weit mehr und auch geeignetere Optionen, als die üblichen „Verdächtigen“ in Indien oder China, die in solchen Fällen besonders gerne genommen werden. Eine dieser Alternativen für Software-Entwicklungsverlagerungen ist Kairo.

Der Zeitzonen-Unterschied zu Mitteleuropa beträgt nur 1 Stunde, die Fluktuationsrate der Mitarbeiter ist dort deutlich geringer als in Indien. Viele sprechen ein wesentlich besseres Englisch, manche auch Französisch. Mit ausschlaggebend für die Empfehlung an unseren Kunden, das neue zentrale Software-Entwicklungs-Zentrum in Kairo zu errichten, war der dortige Business Park „Smart Village Cairo“.

Auf über drei Millionen Quadratmetern hatte sich dort bereits eine Vielzahl von multinationalen und lokalen Unternehmen – vor allem aus dem Umfeld der Kommunikations- und Informationstechnologien – niedergelassen. Gutklassiges IT-Knowhow – ein K.O.-Kriterium – war an diesem Standort in hohem Maße vorhanden. Die Infrastruktur im Smart Village ist hochmodern (u.a. Hochgeschwindigkeits-Glasfasernetz), die Stromversorgung sehr stabil – ein Pluspunkt, der insbesondere beim Vergleich mit Sourcing-Alternativen in Indien und China nicht hoch genug bewertet werden kann.

Besonders attraktiv war für unseren Kunden die Möglichkeit, das Set-up gemeinsam mit einem bereits am Standort präsenten IT-Weltkonzern zu machen und sich die Risiken zu teilen. Aufgrund dieser Initialpartnerschaft gelang es dem Unternehmen später, die kritische Standortgröße bereits nach neun Monaten zu erreichen. Geführt wird der Standort als eigenständiges Profit Center in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. Die Honorierung der Leistungen erfolgt über feste Verrechnungspreise. Basis hierfür sind attraktive Stundensätze auf absolut wettbewerbsfähigem Niveau. Die Auslastung lag schnell bei mehr als 85 Prozent.

Wie dieses Beispiel zeigt, sollte man bei Verlagerungsentscheidungen also nicht nur auf die üblichen „Verdächtigen“ schauen. Es reicht auch nicht, schlichte „Best Cost“-Länderbetrachtungen anzustellen und die Entscheidung maßgeblich an Arbeitskosten-Vorteile zu knüpfen. Das gesamte Paket muss stimmen. Und dazu gehören auch manche „weiche“ Faktoren.

FAZIT

Bei vielen produzierenden Unternehmen passt der aktuelle R&D-Footprint nicht mehr zu den von wachsender Komplexität und Dynamik geprägten internen und externen Entwicklungen1. Alle sieben Jahre sollte man sein weltweites Entwicklungsnetzwerk daher einem objektiv-kritischen Check unterziehen.

1 - Vgl. hierzu auch den Beitrag „Mit optimiertem R&D-Footprint die Innovationskraft nachhaltig stärken“

Erfahrungen zeigen: in vielen Unternehmen besteht bezüglich Umfang und Kompetenz der R&D-Ressourcen erhebliche Intransparenz. Die genaue weltweite Verteilung der Standorte kennt man genau so wenig, wie die regionalen Schwerpunkte, wahrgenommene Rollen, mögliche funktionale Überschneidungen, Ungleichgewichte und Schiefstände in der weltweiten Standortverteilung. Ein professionell durchgeführter Worldscan liefert in solchen Situationen die Grundlage, von der aus zielführende Entscheidungen zur R&D-Footprint-Optimierung getroffen werden können.

Bei R&D-Footprint-Optimierungen hat es sich bewährt, grundsätzlich unterschiedliche Standort-Typen auszubilden: Standorte, die groß genug sind, um für die ihnen zugewiesenen Themenfelder weltweit die Führungsrolle zu übernehmen, sowie kleine Einheiten, die als eine Art „Kunden-Antenne“ fungieren und ganz nah beim Kunden sitzen oder die nahe an die Produktion platziert werden und eine Schnittstellen-Funktion zwischen Entwicklung und Produktion übernehmen. Die genaue Größe der einzelnen Einheiten ist jeweils unternehmensspezifisch zu bestimmen, abhängig von der Geschäftscharakteristik.

Für die jeweiligen Standorte muss es klare Rollen-Definitionen geben, basierend auf der übergeordneten R&D-Footprint-Philosophie. Philosophie und Rollen-Definition geben den Rahmen vor, innerhalb dessen sich die eigenständig agierenden Business Units bewegen dürfen. Fehlen diese Regelungen, lassen sich Redundanzen und ein Wildwuchs an Entwicklungsaktivitäten im Zeitablauf kaum vermeiden. Erfahrungen zeigen: in vielen Unternehmen fehlen solche Richtlinien oder sie sind nicht sauber genug definiert.

Hochinnovative und komplexe Produkte können nach unserer Erfahrung fast nur im Umfeld innovativer Hersteller bzw. einer innovativen Produktion erfolgreich entwickelt werden. Für einfache Produkte und nicht wertschöpfende Tätigkeiten sollte hingegen grundsätzlich eruiert werden, ob nicht auch eine Verlagerung in Best-Cost-Länder als Option in Betracht kommt.

Bei einer R&D-Verlagerung in ein kostenattraktives Land müssen zahlreiche Einflussfaktoren berücksichtigt und im Hinblick auf die zukünftigen Perspektiven bewertet werden. Nur auf die Kostenvorteile zu rekurrieren, reicht nicht aus. Das Gesamtpaket muss stimmen.

Die Gestaltung des R&D-Footprint ist strategisch zu fundieren und damit „Chefsache“.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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