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Schlanke Projektleiter laufen schneller

Schlanke Projektleiter laufen schneller

AUCH IM PROJEKTMANAGEMENT IST WENIGER OFT MEHR von Martin Fuzik, TMG CONSULTANTS

Großunternehmen neigen dazu, das Projektmanagement zu überfrachten, unnötige Kontrollschleifen, Messpunkte und Schnittstellen in die Projektprozesse einzubauen und insgesamt des Guten zu viel zu tun. In mittelständischen Unternehmen – auch bei großen Mittelständlern – mangelt es im anderen Extrem bisweilen sogar an rudimentärem Projektmanagement-Know-how und -Vorgehen. Beide Verhaltensweisen sind von einem schlanken, professionellen Projektmanagement weit entfernt. Für Konzerne ist im Projektmanagement weniger oft mehr. Für die meisten mittelständischen Unternehmen gilt demgegenüber die Devise: Wenig reicht völlig. Voraussetzung ist allerdings, sich bei dem Wenigen auf das Richtige zu konzentrieren. Dann lässt sich auch im Projektmanagement mit wenig viel erreichen.

Projektorientierte Organisationsformen sind auch hierzulande in den Unternehmen längst etabliert. Einhergehend mit dem Trend zu verstärkter internationaler Arbeitsteilung und Vernetzung haben Anzahl, Komplexität und Bedeutung von Aktivitäten, die in der Organisationsform eines Projektes durchgeführt werden, im Laufe der Zeit ständig zugenommen. Spürbar gewachsen ist mit dieser Entwicklung auch die Herausforderung, diese Vielzahl an Projekten effizient und zielführend zu steuern. Manchen Unternehmen in der Produzierenden Industrie gelingt das sehr gut, manchen bereitet der entstandene Projekt-Wildwuchs erhebliche Schwierigkeiten. Vielen fällt es im Projekt­management (PM) schwer, das richtige Maß zu finden.

Global aufgestellte Unternehmen stehen meist vor der Herausforderung, ein ganzes Bündel von Projekten zeitlich parallel fahren zu müssen und diese so zu managen, dass eine Vielzahl an Personen unterschiedlicher Funktionen über mehrere weltweit verteilte Standorte, interkulturelle Grenzen und Sprachbarrieren hinweg effizient und auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet zusammenarbeiten können. Ohne standardisierte Prozesse und Vorgehensweisen im Projektmanagement ist diese Herausforderung nicht zu bewältigen.

Im Bemühen um größtmögliche Professionalität im Projektmanagement schießt so manches Großunternehmen allerdings über das Ziel hinaus. Die marktgängigen Projektmanagement-Methoden nach PMI und IPMA werden akribisch bis ins Kleinste abgearbeitet, Prozesse überreguliert. Aus dem falsch verstandenen Anspruch, bloß keine Fehler zu begehen, entstehen dann sehr schnell überregulierte Prozesse mit unnötig vielen Kontrollschleifen, Messpunkten und Schnittstellen. Wo früher eine Person alleine Entscheidungen treffen konnte, wird heute gerne zur Sicherheit ein zweiter oder dritter Entscheidungsbefugter sequenziell hinzugezogen. Diese zusätzlichen Schnittstellen führen zu zeitlichen Verzögerungen, verlängern den gesamten Prozess und erhöhen zusätzlich den Aufwand, der vom Projektmanagement erbracht werden muss. Mit steigender Zahl und Komplexität der Projekt-Portfolios nimmt zudem die Gefahr zu, sich damit zu übernehmen und sich in der Vielzahl zu koordinierender Projektaktivitäten zu verstricken.

Komplexität herausnehmen und das Projektmanagement verschlanken sind in solchen Situationen wirksame Hebel, um dieser Gefahr vorzubeugen, um die erforderliche Transparenz in die Projektlandschaft zu bekommen und um gleichzeitig die Grundlage für ein Projektmanagement zu schaffen, das den gestiegenen Anforderungen in einem global vernetzten und dynamisch sich ändernden Umfeld gerecht wird.

In mittelständischen Unternehmen stellt sich die Situation im Projektmanagement meist vollkommen anders dar. Zwar sind auch hier die marktgängigen Projektmanagement-Methoden bekannt. Sie werden aber nicht angewendet – weil man bisher auch ohne spezielle Projektmanagement-Werkzeuge und -Standards gut zurechtgekommen ist, weil es keine ausreichenden PM-Schulungen gegeben hat oder weil es im Unternehmen schlicht und einfach keine Lizenzen für die Nutzung der entsprechenden Tools gibt.

Der Nachholbedarf im Hinblick auf eine Professionalisierung des Projektmanagements ist nach unserer Einschätzung vor allem für Unternehmen der mittelständischen Industrie akut, die jetzt in Größenordnungen und internationale Strukturen vordringen, die für sie Neuland darstellen. Die bisher gewohnten Organisationsformen werden den neuen globalen Strukturen nicht gerecht. Ohne professionelles Projektmanagement ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass den Verantwortlichen so manches Projekt „um die Ohren fliegen“ wird.

Während für Konzerne im Projektmanagement also weniger meist mehr ist, sollten mittelständische Unternehmen nach der Devise handeln: Wenig reicht völlig aus. Was aber ist dann das „Wenige“, auf das Unternehmen sich im Projektmanagement fokussieren sollten?

Ein leistungsstarkes, professionelles Projektmanagement hat grundsätzlich die in Abbildung 1 dargestellten sechs Ebenen zu berücksichtigen:

  • Mitarbeiter: In jedem Projekt gilt es, Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten (funktionalen) Bereichen zusammenzubringen, auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten und in diesem Sinne zu führen.
  • Organisation: Grundsätzlich sind Überlegungen anzustellen, welche Organisationsform für das Projekt und die Zusammenarbeit der Projekt-Mitarbeiter die beste Option ist.
  • Projektmanagement-Prozess: Hier sind Art und Weise sowie der Ablauf festzulegen, wie die Mitarbeiter bestmöglich zusammenarbeiten.
  • Tools und Templates: Die Nutzung von Werkzeugen und Standards ist essenziell, um Projektmanagement professionell zu betreiben und nicht bei jedem Projekt „das Rad wieder neu erfinden“ zu müssen.
  • Informationen: Im Verlauf eines Projektes werden ständig neue Informationen generiert, die gemanagt werden müssen.
  • Infrastruktur: Eine für das Projekt passende technische Infrastruktur ist unerlässlich, um die Vielzahl generierter Daten zur richtigen Zeit und in der richtigen Form an die richtigen Stellen zu transferieren.

 

Abbildung 1:
Relevante Ebenen im Projektmanagement

Alle Ebenen müssen adressiert werden. Sobald eine Ebene unberücksichtigt bleibt, fehlt ein wichtiges Puzzle-Teil. Jede einzelne Ebene ist also essenziell. Unter einer Lean-Betrachtungsperspektive treffen wir bei der Ausprägung in der betrieblichen Praxis immer wieder auf folgende Schwachstellen:

  • Der Projektleiter und seine wichtigsten Mitarbeiter kümmern sich bei ihren Mitarbeiterüberlegungen mehrheitlich nicht darum, wer für welche Aufgaben und Arbeitspakete vorzusehen ist, sondern wen man noch in welches Meeting mitnehmen und für welchen Steuerkreis einplanen sollte. Die meiste Zeit fließt in nicht wertschöpfende Aktivitäten.
  • Die Projektorganisation ist personell überdimensioniert. Es werden unnötig viele Personen eingebunden, die keinen inhaltlichen Mehrwert liefern. Weil ihre Namen nun mal in einem Kästchen des Projekt-Organigramms auftauchen, müssen auch diese Projektmitarbeiter informatorisch eingebunden und vom Projektmanagement gesteuert werden. Das ist Verschwendung pur.
  • Prozesse werden komplexer gestaltet als notwendig. Ein Prozess muss so strukturiert sein, dass die wichtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt gemacht werden können. Unter Lean-Gesichtspunkten heißt das: „Go Gemba“ – löse die Probleme vor Ort. Viele Projektleiter meinen, darauf verzichten und die Projekte weitgehend vom Schreibtisch aus managen zu können. Die Praxis lehrt uns, dass dies in aller Regel nicht wirklich funktioniert.
  • Es ist ein Trugschluss zu glauben, mit einem Mehr an Instrumenten und Standards Transparenz über die Projekte gewährleisten zu können. Tools und Templates sind notwendig. Um ihren Zweck wirklich erfüllen zu können, müssen sie aber projekt-adäquat genutzt und gefüllt werden. Hier das richtige Maß zu finden, entscheidet letztlich über den konkreten Nutzen.
  • In den meisten produzierenden Unternehmen werden viel zu viele Informationen erhoben – insbesondere, wenn ein Quality Gate ansteht. Uns sind Fälle bekannt, in denen ein fünfköpfiges Entwickler-Team drei Wochen lang Vollzeit damit beschäftigt war, ein Q-Gate vorzubereiten – nur, weil ein wichtiger Qualitätsverantwortlicher der Auffassung war, jede Information bis auf die Nachkommastelle abklopfen zu müssen. Ein Q-Gate – so wichtig es auch sein mag – stellt keine Wertschöpfung dar. Übertreibt man noch in der Vorbereitung darauf den Aufwand, werden unnötig Ressourcen verbraucht, die an anderer Stelle im Projekt wesentlich zielführender eingesetzt werden könnten. Beim Thema „Information“ kommt es – plakativ formuliert – darauf an, die richtigen, für den Projektfortgang wichtigen Informationen in der richtigen Art und Weise zur richtigen Zeit an den richtigen Adressaten zu bringen – zum Beispiel an denjenigen, der mit dieser Information in die Lage versetzt wird, den nächsten Arbeitsschritt anzugehen.
  • Zur technischen Infrastruktur eines Projektes gehört zumindest eine marktübliche Projektmanagement-Software. Vor allem bei größeren Projekten wird eine solche informationstechnische Unterstützung allerdings nicht genügen. Dort wird man einen Sharepoint oder irgendeine andere gängige Kollaborations-Plattform installieren müssen, um die zahlreichen verteilt arbeitenden Mitarbeiter effizient und zielführend einbinden zu können. Die Projektrealität sieht allerdings so aus, dass in manchen Projekten nicht einmal ein Projektbüro zur Verfügung steht, in das sich ein Team von fünf, sechs Personen mal zurückziehen könnte, ohne ständig gestört zu werden. Eine professionelle Projekt-Infrastruktur finden wir nur selten vor.

 

Lean-Prinzipien im Projektmanagement

Jedes Unternehmen muss die erwähnten sechs Ebenen adressieren. Unabhängig davon, ob es sein Projektmanagement „lean“ gestalten will oder nicht. Die Prinzipien des „Lean Thinking“ auf das Projektmanagement anzuwenden bedeutet, zusätzlich folgende Kernanforderungen zu beachten (Abbildung 2).

 

Abbildung 2:
Kernelemente des Lean-Projektmanagement

Wertorientierung

Lean-Projektmanagement ist eine Grundhaltung, bei der alles Tun und Handeln darauf zielt, Werte für den Kunden zu schaffen und alles zu vermeiden, was für den Kunden nicht wertschöpfend und damit Verschwendung ist. Eine wichtige Grundvoraussetzung für diese konsequente Kunden-/Wert­orientierung ist ein professionelles Portfolio-Management, mit dessen Hilfe sichergestellt werden kann, dass immer die richtigen Projekte ausgewählt und angegangen werden und somit größtmögliche Effektivität im Projektmanagement gewährleistet wird.

Projekte werden ja nicht zum Selbstzweck durchgeführt, sondern weil ein bestimmtes Ergebnis generiert werden soll. Als weitere Grundvoraussetzung ist sicherzustellen, dass das zu erreichende Ergebnis, zum Beispiel ein bestimmtes herzustellendes Produkt, richtig beschrieben wird. Wertorientierung beinhaltet also auch, genau zu beschreiben, was der Kunde des Projektes wirklich will.

Meist ist es Kunden nicht möglich, zum Tag X alle benötigten Spezifikationen zu 100 Prozent mitzuteilen. Über ein dediziertes Anforderungsmanagement ist daher sicherzustellen, dass die hinzu kommenden Spezifikationen oder auch etwaige Änderungen im Verlauf des Projektes vollständig berücksichtigt und gemanagt werden. In vielen Projekten gelingt dies nicht, weil das Anforderungsmanagement überfordert ist oder weil schlicht und einfach „schlampig“ gearbeitet wird. Aufpassen muss man natürlich, dass nicht zu viel Aufwand in die Spezifikation fließt. Auch das ist eine Form von Verschwendung.

Synchronisation

Ob ein Flugzeug gebaut, Komponenten in ein Fahrzeug integriert oder eine komplexe Business Software entwickelt wird: immer gilt es in solchen Projekten, eine Vielzahl von Aktivitäten zu synchronisieren. Zu den Kernaufgaben des Projektmanagement zählt es folglich, Prozesse zu koppeln, Schnittstellen zu managen und unterschiedlichste Tätigkeiten zu integrieren.

Synchronisieren und Harmonisieren muss man in jedem Projekt. Lean-Projektmanagement verlangt, besonderes Augenmerk auf die Planung zu legen. Zielführend synchronisieren kann nur, wer genau weiß, was zu tun ist. Jeder einzelne Arbeitsschritt muss beschrieben und in den Abhängigkeiten zu­einander dargestellt werden. Wichtig ist, das Projekt in kleine, überschaubare Arbeitspakete aufzuteilen. Detailliert geplant werden jeweils nur die Aktivitäten, die zum Erreichen des nächsten ­Teilergebnisses erforderlich sind. Da jede Planung im Verlauf eines Projektes Änderungen unterworfen und unterschiedlichsten, nicht planbaren Störfaktoren ausgesetzt ist, muss das Projekt-Team darauf vorbereitet und in der Lage sein, die Arbeit situativ neu zu planen und umzusteuern.

Was es heißt zu synchronisieren, lässt sich sehr gut am Bild eines Orchesters darstellen. Jedes Orchestermitglied weiß über die Partitur, wann, wie lange und was genau es zu tun hat. Die Leistung des Paukisten bemisst sich nicht daran – und er wird auch nicht danach bezahlt –, wie schnell er trommelt, sondern dass er sich mit seiner eindeutig beschriebenen Leistung exakt an den Stellen des Stückes einbringt, die ihm die Partitur vorgibt. Für die Violinistin, den Cellisten und die anderen Mitglieder des Ensembles gilt das Gleiche: Auch sie werden nicht danach beurteilt, wie schnell sie ihre Arbeit erledigen. Entscheidend ist, sich harmonisch in das Gesamtwerk einzufügen. Den Takt dazu gibt der Dirigent vor. Er ist es auch, der situativ den einen oder anderen ein wenig fordern oder im Tempo auch mal bremsen muss.

Transparenz

Ziele und Ergebnisse werden in Projekten typischerweise in Daten ausgedrückt. Die im Verlauf eines Projektes immer größer werdende Datenmenge muss über eine geeignete Infrastruktur in der richtigen Form und zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt werden. Letztlich bedeutet dies, dass in jedem Projekt Daten gemanagt werden müssen.

Lean bedeutet in diesem Zusammenhang: nur die wesentlichen Daten bereitstellen und diese auch nur an die richtigen Leute adressieren. Die „Richtigen“ sind ausschließlich diejenigen, die die entsprechenden Informationen benötigen, um ihren Beitrag zum nächsten Schritt der Wertschöpfung zu leisten. Entscheidend ist, genau die Daten zur Verfügung zu stellen, die für einen reibungsfreien Arbeitsprozess erforderlich sind. Auf alle anderen Informationen kann und sollte verzichtet werden.

Die wesentlichen Daten – das sind eben nicht mehrere Hundert KPIs, die irgendwann mal von irgendwem zusammengestellt worden waren, die von niemandem in ihrer Gesamtheit verstanden werden, die weit überwiegend nicht zur Wertschöpfung beitragen und die trotzdem als unnötiger Ballast „mitgeschleppt“ werden.

Perfektion

„Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann“. Dieser Antoine de Saint Exupéry zugeschriebene Glaubenssatz beschreibt sehr prägnant, worum es beim vierten Kernelement des Lean-Projektmanagements geht: „Streben nach Perfektion“. Dieser Selbstanspruch, immer besser werden zu wollen, bedeutet aus anderem Blickwinkel betrachtet, dass auch bereits Erreichtes immer wieder in Frage zu stellen ist. Vielen Verantwortlichen fällt dies ungemein schwer. Statt im Verlaufe des Projektes aufkommende Schwierigkeiten transparent zu machen, um sie anschließend in gemeinsamer Anstrengung beseitigen zu können, werden Probleme gerne unter dem Teppich gehalten – nach dem Motto: bloß nicht negativ auffallen. Mit dem Selbstanspruch des Strebens nach Perfektion sind solche Verhaltensweisen nicht vereinbar.

Eine wesentliche Grundvoraussetzung für Perfektion besteht darin, Standards zu schaffen und zu nutzen, anstatt das Rad immer neu zu erfinden. Standardisierungen helfen, Prozesse zu stabilisieren und als Team kontinuierlich besser zu werden.

Agilen Projektmanagementmethoden gehört die Zukunft

Wer sich auf die erwähnten wesentlichen Ebenen und Kernanforderungen beschränkt und sein Projektmanagement möglichst einfach und transparent gestaltet, kann mit relativ wenig Aufwand viel erreichen:

  • klar und verbindlich definieren, welchen Wert das Projekt generieren soll
  • nur Dinge tun, die zur Wertschöpfung beitragen
  • immer nur die als nächstes zu erreichenden Ergebnisse detailliert planen, zugleich aber dafür sorgen, dass die einzelnen Planungsschritte harmonisch ineinandergreifen können
  • alles aus dem Projektmanagement eliminieren, was in irgendeiner Form Verschwendung darstellt

Dazu ist in den meisten Fällen ein „Mind Change“ bei den Mitarbeitern unerlässlich. Sie müssen die Lean-Denke verinnerlichen und aus eigenem Selbstverständnis heraus kontinuierlich besser werden wollen.

Manches aus dem Lean-Gedankengut findet sich auch in der neuen Projekt-Managementmethode wieder, die zurzeit in aller Munde ist: das Agile Projektmanagement. Agile Projektmanagement-Methoden zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie sehr stark auf Kollaboration, Selbststeuerung und Reaktionsschnelligkeit setzen. Aspekte, die vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität, fortschreitender Arbeitsteiligkeit und immer größeren Unsicherheiten und nicht planbaren Störfaktoren bei der Steuerung von Projekten immer wichtiger werden. Methoden des Agilen Projektmanagements werden sich in der betrieblichen Praxis immer stärker durchsetzen. Davon sind wir fest überzeugt.

Wie sehr das Agile Projektmanagement vom Lean-Gedankengut infiziert ist, lässt sich anschaulich an dessen Kern-Werten festmachen (abgeleitet aus dem sogenannten „Agile Manifesto“):

  • Individuen und Interaktionen sind beim Agilen Projektmanagement wichtiger als Prozesse und die Anwendung von Tools und Standards. Plastisch lässt sich dieses Postulat mit dem Bild des Hammers erklären, den ein Handwerker benötigt, um einen Nagel in die Wand zu schlagen. Hat der Handwerker nicht gelernt, wie man mit einem Hammer richtig umgeht, wird das Ergebnis seiner Tätigkeit möglicherweise nicht so ausfallen wie gewünscht. Agiles Projektmanagement setzt im Vergleich zum traditionellen Projektmanagement wesentlich stärker auf Aspekte des Empowerment, auf gegenseitiges Vertrauen, auf Selbststeuerung und den festen Willen der operativ tätigen Projektmitarbeiter, Verantwortung für die eigene Arbeitsleistung zu übernehmen.
  • Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als eine detaillierte Dokumentation. Entscheidend ist, möglichst schnell konkrete Ergebnisse abzuliefern. Größere Projekte sind dazu in kleine, überschaubare Pakete aufzuteilen, die Schritt für Schritt umgesetzt werden. Das Projektteam entscheidet selbständig, welche Schritte es in welcher Reihenfolge durchführt und wie die Arbeit organisiert wird. Entscheidend ist dabei immer die enge Bindung an die Anforderungen des Kunden. Frühzeitiges Feedback ermöglicht es allen Beteiligten, zeitnah gegenzusteuern, Veränderungen aufzunehmen und Fehler zu korrigieren.
  • Eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als das Ausarbeiten wasserdichter vertraglicher Vereinbarungen. Was auch immer an Details verhandelt und in Verträge gegossen wurde: hakt es irgendwann im Projekt, sind trotz vertraglich dokumentierter Einigkeit Unfrieden und Streit vorprogrammiert. Agiles Projektmanagement verlangt, im Verlauf des Projektes engen Kontakt mit dem Auftraggeber zu halten und ihn aktiv kommunikativ einzubinden. Das bietet die größte Gewähr für Ergebnisse, die die uneingeschränkte Akzeptanz des Kunden finden.
  • Richtig auf Veränderungen zu reagieren ist wichtiger als „sklavisch“ einem Plan zu folgen. Zu Beginn eines Projektes drängen wir darauf, jede einzelne Aktivität, die für den nächsten Ergebnisschritt erforderlich ist, und deren Abhängigkeiten untereinander detailliert zu beschreiben – das heißt, den betreffenden Projektschritt genau zu planen. Nach Plan vorgehen bedeutet allerdings nicht, die einzelnen Aktivitäten unverändert „durchzuziehen“. Rahmenbedingungen und Anforderungen ändern sich. Die Aktivitäten sind entsprechend anzupassen und umzuplanen. Aus dem ursprünglichen Plan lässt sich unmittelbar erkennen, welche Aktivitäten von den Änderungen betroffen sind und wo überall Anpassungen erforderlich werden.

Agiles Projektmanagement ist insbesondere für kleinere Projekte eine interessante Option sowie für Vorhaben, die mit einer gewissen Unsicherheit behaftet sind. Ernsthaft sollten den Einsatz agiler Methoden allerdings nur Unternehmen in Erwägung ziehen, die bereits einen gewissen Reifegrad in der Umsetzung der Lean-Prinzipien erreicht haben.

Wer immer alles kontrollieren möchte und Wert legt auf hierarchisch geprägte Arbeitsweisen und Entscheidungsstrukturen, sollte seine Projekte lieber nicht nach agilen Methoden steuern. Unternehmen und auch die Projektleiter müssen bereit sein, Kontrolle abzugeben. Sie müssen loslassen können und den Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss gewähren, sonst funktioniert weder „Lean“ noch Agiles Projektmanagement.

Projektmanagement ist aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Oft tragen die Unternehmen allerdings zu viel unnötigen Ballast in ihrem Projektmanagement mit sich herum. Bei Anwendung der Lean-Prinzipien im Projektmanagement lässt sich dieser Ballast vermeiden. Das Projektmanagement wird schlagkräftiger, die Projekte lassen sich transparenter und einfacher steuern. Agiles Projektmanagement geht noch einen Schritt weiter: der Wandel in der Arbeitsweise und in der Zusammenarbeit aller Beteiligten ist hier noch größer. Genauso wie das Vertrauen, das dem Projekt-Team entgegengebracht wird: auch wenn nicht exakt beschrieben wird, was genau das Projekt-Team zu tun hat, sind die Auftraggeber überzeugt, dass das Team das Richtige abliefern wird – „on budget“ und meist schneller und effizienter als dies mit dem klassischen Vorgehen im Projektmanagement möglich ist.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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