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Standort China: Die richtige Balance zwischen Kosten und Marktattraktivität finden

Standort China: Die richtige Balance zwischen Kosten und Marktattraktivität finden

CHINA IST LÄNGST KEIN LOW-COST-COUNTRY MEHR – ALS PRODUKTIONSSTANDORT BLEIBT DAS LAND EINE ERSTE ADRESSE von Martin Geis, TMG CONSULTANTS

China bleibt für Industrieunternehmen als Produktionsstandort attraktiv – obwohl das Land im Rahmen der „neuen Normalität“ die zweistelligen Wachstumsraten der vergangenen Jahre nicht mehr erreicht und die Lohn- und Arbeitskosten auch in naher Zukunft wohl nur eine Richtung kennen werden: nach oben. Allein aus Kostengesichtspunkten wird es sich daher wohl nur noch für die wenigsten rentieren, im Reich der Mitte eine eigene Produktion zu unterhalten. Als Hauptmotiv rücken denn auch mehr und mehr Marktnähe sowie die Teilhabe am gigantischen Marktpotenzial und der wachsenden Konsumneigung in den Vordergrund. Wer – aus welchen Gründen auch immer – mit einer eigenen Produktion in China präsent sein will, sollte diesen Schritt nur auf der Grundlage einer professionell erstellten bzw. überarbeiteten Footprint-Strategie in Angriff nehmen. Erfolgreich werden vor allem diejenigen Unternehmen sein, denen es gelingt, bei der Wahl ihres Produktionsstandortes in China die richtige Balance zu finden zwischen Kosten, einem ausreichenden Angebot benötigter Fach- und Führungskräfte, einer guten logistischen Anbindung und einer allgemein hohen Attraktivität des Standortes selbst.

Die Deutsche Handelskammer in China führt unter ihren rund 2.600 Mitgliedern einmal jährlich eine Umfrage über das Geschäftsklima und die geschäftlichen Perspektiven in der Volksrepublik durch. Bei der Befragung in diesem Jahr stellte sich unter anderem heraus, dass die Stimmung nach dem Rekordjahr 2014 trotz der generellen Wachstumseintrübung weiterhin grundlegend gut ist. Die Mehrheit der Unternehmen plant, neue Fertigungskapazitäten aufzubauen. Expandieren wollen vor allem Unternehmen aus der Automobilindustrie sowie aus dem Maschinenbau- und der Chemiebranche1. Da deutsche Unternehmen den Fokus ihres China-Engagements inzwischen weit weniger auf billige Arbeitskräfte legen als vielmehr auf Qualität und das Ausschöpfen von Marktchancen, sind sie laut Handelskammer in Branchen mit niedrigen Löhnen und geringem Qualifikationsniveau inzwischen weit weniger vertreten, als in solchen mit hoher Wissens- und Technologieintensität. Die Tendenz ist eindeutig: Eine Produktion am unteren Ende der Wertschöpfungskette ist nicht (mehr) attraktiv. Die Hauptmotive für den Aufbau einer eigenen Produktion haben sich im Gegensatz zur China-Welle in den neunziger Jahren erkennbar gewandelt. Besonders hoch im Kurs stehen bei deutschen Unternehmen der Handelskammer-Umfrage zufolge insbesondere die Motive:

  • Ausschöpfen des Umsatzpotenzials (92,7 Prozent)
  • Präsenz im asiatischen Markt (86,1 Prozent)
  • Nachfolgen von Key Accounts (70,6 Prozent)
  • Anpassen der eigenen Produkte an den lokalen Markt (63,9 Prozent)

1 - Deutsche Handelskammer in China/Geschäftsklima-Umfrage 2015 – german.people.com.cn//n/2015/0715/c209050-8920470.html

Dieses Ergebnis stimmt in hohem Maße mit unserer eigenen Erfahrung und den Erkenntnissen aus einer Vielzahl von Gesprächen mit Verantwortlichen deutscher Unternehmen in China überein.

Standort China: Die richtige Balance zwischen Kosten und Marktattraktivität finden – TMG Consultants

 

Abbildung 1:
Motive deutscher Unternehmen für eine Marktpräsenz in China

Deutlich zu erkennen ist aus den aufgelisteten Motiven, dass die weit überwiegende Mehrheit der Unternehmen mit ihrer Präsenz in China darauf zielt, Endprodukte für den chinesischen bzw. asiatischen Markt herzustellen.

„Billig produzieren“ ist kaum noch eine Option

Der Aufbau von kostengünstigen Komponentenwerken zur Versorgung des Weltmarktes und / oder der weltweit verteilten Endmontagewerke ist hingegen kaum noch Gegenstand der Überlegungen. Das Niveau der Faktor- und Produktionskosten ist dafür mittlerweile zu hoch. Inzwischen liegen die Lohnkosten – zumindest in den industrialisierten Regionen – deutlich über denen von Osteuropa. In Rumänien zum Beispiel liegen die Personalkostensätze zwischen 7.000 Euro und 12.000 Euro pro Jahr. In China reden wir von 25.000 € plus. Hinzu kommen sämtliche Aufbaukosten: dazu zählen unter anderem die Kosten für Expats, die für mehrere Jahre nach China entsandt werden müssen. Pro Expat kalkulieren wir in China mit rund 300.00o € pro Jahr. Im Vergleich zu Rumänien benötigt man zudem rund 20 bis 30 Prozent mehr Personal, weil die Mitarbeiter im Großen und Ganzen noch geringer qualifiziert sind. Dies gilt auch für die indirekten Funktionen. Zusammen mit den stark angestiegenen Lohn- und Arbeitskosten kommt man in den besonders frequentierten Industriezonen in China auf ein Personalkostenniveau, das fast schon an das westeuropäischer Länder heranreicht.

Nach unseren Erkenntnissen wird das Volumen der tatsächlich anfallenden Personalkosten von vielen Unternehmen bei Business-Case-Betrachtungen zu niedrig angesetzt, möglicherweise auch schön gerechnet. Da werden zum Beispiel durchschnittliche Personalkosten für China herangezogen, und nicht diejenigen, die in der betreffenden Industriezone tatsächlich Standard sind. Die Unterschiede können gewaltig sein. Viel zu wenig beachtet wird zudem, dass man qualifizierten chinesischen Fachkräften ein „ordentliches Paket“ anbieten muss, um sie für das eigene Unternehmen zu gewinnen und zu halten. Dies gilt insbesondere für die boomenden Industriezonen, wo es einen erbitterten Konkurrenzkampf um qualifizierte Fach- und Führungskräfte gibt. Gute Leute kennen ihren Preis – und wechseln relativ schnell den Arbeitgeber, wenn ihnen dort bessere Verdienstmöglichkeiten und -perspektiven offeriert werden.

Was bei einem Kostenvergleich zwischen China und alternativen Standorten ebenfalls oft unterschätzt wird: Bedingt durch die hohen Personal- und Faktorkosten lässt sich eine Produktion in China in aller Regel nur mit Hilfe moderner (westlicher) Produktionsanlagen und effizienter Prozesse rentierlich gestalten. Eingefahrene Prozesse und Arbeitsweisen in China effizienter zu gestalten und die Anlagen besser zu nutzen, ist oft nur schwerlich möglich: Als Folge des ungemein dynamischen Wachstums und der ständigen Sonderschichten, die in manchen Branchen gefahren werden, sehen viele chinesische Mitarbeiter zum Beispiel überhaupt nicht ein, warum sie irgendwelche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in den Prozessen und zur Verbesserung der Anlagennutzung durchführen sollten – dann bekämen sie ja weniger Schichtzulagen. Auch das Argument eines andernfalls drohenden Verlustes der Wettbewerbsfähigkeit zieht in China nicht: die Nachfrage nach Arbeitskräften ist so groß, dass der einzelne sich seines Arbeitsplatzes sicher fühlen kann. Warum also sollte man dann irgendetwas optimieren?

Letztlich führt all dies dazu, dass es am sinnvollsten ist, die bewährten Produktionskonzepte, Methoden, Tools und Anlagen aus den entwickelten westlichen Werken nach China zu transferieren. Wenn aber in China eine Fabrik nach westlichem Vorbild und Standard entsteht, resultiert daraus auch ein entsprechend hohes Investitionsvolumen. In diesem Zusammenhang sollte man wissen, dass eine Verlagerung gebrauchter Maschinen und Anlagen nach China nicht so ohne weiteres möglich ist. Ursächlich hierfür sind einschlägige gesetzliche Restriktionen bzw. Einfuhrbeschränkungen.

Hinzu kommt: auf Produktionsequipment werden hohe Einfuhrzölle erhoben. Des Weiteren sind für die nicht lokalisierten, sondern nach China importierten Materialen und Komponenten sehr hohe Transport- und Zollkosten zu veranschlagen. Alternativ versuchen die meisten Unternehmen, ihre Herstellkosten zu senken, indem sie den „Local content“-Anteil bei den benötigten Materialien und Komponenten erhöhen. Diese Option ist dann in aller Regel mit einem zeit- und aufwandsträchtigen Aufbau neuer lokaler Lieferanten verbunden. Bei einem Produktionsaufbau in China sind somit fast immer auch Make-or-Buy-Betrachtungen anzustellen, häufig verbunden mit einer Veränderung der eigenen Wertschöpfungstiefe.

Aus dieser kurzen Auflistung dürfte eines deutlich geworden sein: Allein aus Kostengesichtspunkten wird es sich nur noch für die wenigsten Unternehmen rentieren, im Reich der Mitte eine eigene Produktion aufzubauen und zu unterhalten.

Konventionelle Business-Case-Betrachtungen greifen zu kurz

Ob es Sinn macht oder möglicherweise sogar unerlässlich ist, einen Produktionsstandort in China auf- oder auszubauen, ist eine strategisch zu beantwortende Frage – abzuleiten aus der Unternehmensstrategie und abhängig von der Vereinbarkeit mit der definierten Produktionsstrategie und der Einordnung Chinas in die „Global Footprint“-Strategie. Mit einer einfachen Business-Case-Betrachtung und klassisch angesetzten Amortisationszeiten kommt man der richtigen Antwort auf diese essenzielle Frage nur bedingt näher. Für strategisch getriebene Entscheidungen ist vielmehr ein ganzheitlicher Blick erforderlich – weltumspannend und funktionsübergreifend. Oft sind es gesetzliche Restriktionen wie Einfuhrverbote und „Local Content“-Vorschriften, die eine China-Entscheidung maßgeblich beeinflussen. Wichtig ist bei allen Überlegungen auch, gebührend zu berücksichtigen, welche Auswirkungen die Errichtung zusätzlicher Produktionskapazitäten in China auf die anderen Standorte hätte.

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Abbildung 2:
Gestaltungskriterien für einen marktgerechten und zukunftsweisenden Footprint

Vor dem Hintergrund der geänderten Motive für ein China-Engagement erhalten marktbezogene, innerchinesische Entwicklungen eine neue, entscheidungsrelevante Bedeutung. Unternehmen sind hier sicherlich gut beraten, einmal „durchzuspielen“, was die „Neue Normalität“ in China mit einem auf Dauer abgeschwächten Wachstum auf „nur“ noch sechs bis sieben Prozent für sie bedeutet. Wer bereits seit längerem mit eigener Produktion in China vor Ort ist, war bei seiner ursprünglichen Planung möglicherweise von einem zweistelligen Wachstum und einem insgesamt günstigeren Kostenrahmen ausgegangen. Uns sind Fälle bekannt, bei denen eine solche Überprüfung dazu geführt hat, einzelne Wertschöpfungsanteile aus China wieder abzuziehen und diese Bauteile von einem Standort in Osteuropa fertigen zu lassen. Verlagerungsaufwand und Betreuungskosten waren im ursprünglichen Business Case mit völlig unzureichenden Werten angesetzt worden. Auch der Aufwand, der bei der Anpassung und lokalen Ausgestaltung der Prozesse zu leisten ist, war bei den Berechnungen unterschätzt worden.

Vielleicht ist aber auch eine Produktionsverlagerung innerhalb Chinas – statt des (Teil-) Rückzuges – eine Option? Der Westen des Landes hinkt derzeit noch sehr stark hinter den Boom-Regionen zurück. Löhne und Arbeitskosten sind dort wesentlich niedriger. Andererseits lässt die Infrastruktur noch zu wünschen übrig. Mit dem von der obersten politischen Führung in Peking voran getriebenen Megaprojekt „Neue Seidenstraße“ könnte sich dies in der Zukunft ändern.

Um engere wirtschaftliche Beziehungen zwischen den eurasischen Ländern zu etablieren, möchte die politische Führung in Peking die alte Seidenstraße wiederbeleben. Angeblich stehen für das gigantische Wirtschaftsprojekt schon jetzt 40 Milliarden US-Dollar bereit. Weitere 50 Milliarden US-Dollar will Peking der neuen Asiatischen Infrastruktur Investmentbank (AIIB) für das Projekt zur Verfügung stellen. Dass ein derart gigantisches Infrastrukturprojekt natürlich nicht von heute auf morgen umgesetzt ist, versteht sich von selbst. Der Anfang ist jedoch gemacht. Schon jetzt fahren fünf Mal in der Woche Güterzüge von China über Kasachstan, Russland und Polen bis nach Duisburg. Gut zwei Wochen sind die Züge unterwegs und damit sehr viel schneller als die Container-Schiffe. Geplant ist eine weitere Zugverbindung Richtung Westen, die durch Kirgistan und Usbekistan führt. Zollschranken sollen im weiteren Verlauf des Seidenstraßen-Projektes abgebaut, die Integration von Märkten und Kulturen der beteiligten Länder gefördert werden.

Wir sind überzeugt, dass die „neue Seidenstraße“ Unternehmen aus dem Westen neben weiteren Standortoptionen auch attraktive Geschäftsperspektiven eröffnen kann. Künftig wird es nicht mehr ausreichen – wie bislang gerne praktiziert –, aus den bekannten „Zentren“ Shanghai, Wuhan, Qingdao, etc. das passendste auszuwählen. Abhängig von den produzierten Gütern kann es zudem sinnvoll sein, zu den ersten Unternehmen zu gehören, die die so entstehenden neuen Märkte in China wie auch in den angrenzenden Ländern versorgen.

Den „richtigen“ Standort finden

Hat ein Unternehmen sich nach gründlicher Analyse grundsätzlich dazu entschieden, eine eigene Produktion in China aufzubauen oder dort bereits bestehende Strukturen auszubauen oder zu verlagern, kommt der richtigen Standortwahl entscheidende Bedeutung zu. Standortentscheidungen wollen vor dem Hintergrund der damit verbundenen längerfristigen Bindung wohl überlegt sein. Die Aufgabenstellung ist komplex, eine systematische Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung sollte obligatorisch sein. Immerhin gilt es, eine Vielzahl potenziell relevanter Einflussfaktoren zu berücksichtigen und zielführend zu bewerten.

Konkret geht es bei der Auswahl der Zielregion zum einen darum, das wirtschaftliche Optimum zwischen den Faktorkosten (Landpreis, Personalkosten) und den Logistikkosten (für Kundenversorgung und Produktionsversorgung) zu finden. Des Weiteren müssen die infrastrukturellen Anbindungsmöglichkeiten analysiert und die Verfügbarkeit benötigter Personalqualifikationen eruiert werden.

Enorm wichtig – wenn nicht sogar entscheidend – ist bei dieser Frage die Attraktivität des Standortes. Werden hier Kompromisse gemacht, wird es weder gelingen, gute Führungskräfte und Expats für den Aufbau und den Anlauf der Fabrik in ausreichender Zahl zu finden, noch eine gut funktionierende Anbindung an das Stammhaus und die Integration in den gesamten Unternehmens-/Produktionsverbund zu realisieren.

Nach wie vor ist zu empfehlen, sich in einer der industrialisierten Zonen anzusiedeln, auch wenn die Faktorkosten dort deutlich höher sind als in anderen Gebieten oder im infrastrukturell noch unzureichend erschlossenen chinesischen „Hinterland“. Es sollten jedoch nicht die Zonen der Top-Metropolen sein. Kleinere Städte in deren Umfeld mit guter logistischer Anbindung sind für Produktionsbetriebe mit hoher Wahrscheinlichkeit die bessere Wahl.2 Um qualifizierte Fach- und Führungskräfte wird natürlich auch in diesen Industriezonen hart gekämpft, das Personalkostenniveau liegt hier aber noch deutlich unter dem der Top-Metropolen. Mit einer relativ hohen Mitarbeiterfluktuation muss allerdings auch in den Tier2- und Tier3-Städten gerechnet werden. Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber genießt nach unseren Erfahrungen bei Arbeitnehmern in China generell keine besonders hohe Wertschätzung. Was zählt, ist vor allem das Gehalt und dessen Steigerungsperspektiven.

2 - Weitere Informationen hierzu im Beitrag „Fabrikplanung und -realisierung in China: die zweite Welle erfolgreich reiten“, Seiten 30–35

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Abbildung 3:
Industrie-Schwerpunkte in den verschiedenen Regionen Chinas

Am Ende des Tages besteht die Kunst also darin, einen Standort zu finden, der logistisch günstig liegt, der gut erschlossen und entwickelt ist, der ausreichend qualifiziertes Personal bietet, nicht überteuert, aber gleichwohl attraktiv ist und der für Expats mit Familien wie auch für lokale Führungskräfte – insgesamt betrachtet – eine gewisse Anziehungskraft besitzt. Hier die richtige Balance zwischen Kosten, Anbindung und Attraktivität des Standortes zu finden, kann erfolgsentscheidend sein.

Deutsche Unternehmen haben sich mit großer Mehrheit in den drei wichtigsten Wirtschaftszentren niedergelassen. Nach Angaben der deutschen Handelskammer in China befinden sich etwa 90 Prozent der insgesamt rund 5.200 deutschen Unternehmen im direkten Einzugsgebiet um Shanghai (Jangtze-Delta), Peking (Bohai-Wirtschaftsraum) oder Guangzhou/Shenzhen (Perlfluss-Delta). Kleinere Cluster gebe es noch in den nordöstlichen Provinzen Liaoning und Jilin (um die Städte Shenyang und Changchun) sowie in Sichuan (Chengdu) und Chongqing im Westen des Landes. 3 Bislang zeigen deutsche Unternehmen also noch wenig Neigung, sich mehr in Richtung der Provinzen im Landesinneren zu bewegen.

3 - 3 Deutsche Handelskammer in China – Geschäftsklima-Umfrage 2015 – Seite 4

Was bei Know-how-Transfer und Ramp-Up zu beachten ist

Den richtigen Standort gefunden zu haben, ist das eine. Ihn erfolgreich „ ans Laufen zu bringen“ stellt bekanntlich eine nochmals völlig andere Herausforderung dar. Entscheidend für den späteren Erfolg ist die richtige Besetzung der Schlüsselpositionen. Das mag wie eine Binsenweisheit daherkommen, ist aber gleichwohl Fakt. Wer es nicht schafft, den passenden Mix aus lokalen Führungskräften und Expats hinzubekommen, wird mit seinem China-Projekt scheitern. Die lokalen Führungskräfte sind im Hinblick auf Akzeptanz bei den Mitarbeitern und den Umgang mit chinesischer Kultur und Mentalität unverzichtbar. Für die Expats gilt das Gleiche im Hinblick auf den zu leistenden Know-how-Transfer sowie für die erfolgreiche Übertragung der Unternehmenswerte und der Kultur.

Wie uns die Praxis immer wieder zeigt, fällt es produzierenden Unternehmen allerdings ungemein schwer, eigene Leute für eine Expat-Funktion zu gewinnen. Zwar wird sich immer der eine oder andere finden lassen, der sich für seine Karriereambitionen einiges davon verspricht, ein solches Angebot anzunehmen. Mit der gesamten Familie allerdings für zwei, drei Jahre nach China zu gehen, um dort Aufbauarbeit zu leisten – dafür lassen sich nach unseren Erkenntnissen nur wenige geeignete Kandidaten begeistern, zumal es ja heute auch nicht mehr selbstverständlich ist, nach den Jahren im Ausland eine entsprechend höher angesehene und dotierte Funktion im Heimatland garantiert zu bekommen. Und selbst wenn es geeignete Führungskräfte gibt – vor allem Personen, die langjährig im Betrieb, fachlich anerkannt und exzellent vernetzt sind –, fällt es den Verantwortlichen ungemein schwer, diese wichtigen Leistungsträger für ein China-Engagement frei zu geben: meist werden sie im Unternehmen an anderer Stelle bereits „fulltime“ gebraucht.

Im Prinzip bleiben dann zwei Gruppen, aus denen sich Expats rekrutieren lassen: da ist zum einen der Führungs-Nachwuchs, bestens ausgebildet und hoch motiviert. Typischerweise mangelt es diesen Mitarbeitern aber noch an der erforderlichen Erfahrung, der internen Vernetzung und dem speziellen „Ramp-up“-Know-how. Als zweite Option kommen „altgediente“ Führungskräfte infrage, die vor ihrem Ausscheiden aus dem Berufsleben eine Expat-Funktion in China noch einmal als eine echte Herausforderung ansehen. So mancher „Altgediente“ ist nach unserer Erfahrung gerne bereit, sich mit seinem breiten Erfahrungsschatz als Senior Expert einzubringen und in China noch einmal Aufbauarbeit zu leisten. Aber auch dieser Führungskräfte-Typ wird langsam rar.

Eine zielführende Lösung aus diesem Dilemma sehen wir darin, den Weg genau andersherum zu beschreiten: ausgewählte chinesische Mitarbeiter werden ins Stammhaus nach Deutschland geholt und dort von Vornherein mit der Perspektive qualifiziert, nach ihrer Rückkehr eine führende Position am Standort in China zu übernehmen. Idealerweise wird die interne Qualifizierung für höhere Aufgaben mit einem Studium an einer europäischen oder amerikanischen Universität kombiniert. Wir halten dies für ein vielversprechendes Vorgehen, um einerseits sicherzustellen, dass die spätere Führungskraft in China das Unternehmen, seine Prozesse, die formellen und informellen Netzwerke sowie die Unternehmenskultur aus dem Effeff kennenlernt. Nicht minder wichtig ist, dass dieser Kreis von Personen anschließend mit hoher Motivation und mit dem besten Rüstzeug versehen in seine Heimat zurückkehrt. Eine klassische Win-Win-Situation also – vorausgesetzt, mit der Ausbildung und Qualifizierung wird frühzeitig genug begonnen.

Beim Know-how-Transfer nach China hat es sich bewährt, westliche Konzepte, Lösungen und Standards zu übernehmen und diese lokal zu adaptieren. Oft wird bei den Transfers der Fokus aber so sehr auf das Produktionssystem und die Technologie gelegt, dass die indirekten Funktionen zu kurz kommen. Ob IT, HR oder Controlling – bei vielen Transferprojekten nach China ist zunächst nichts davon lokal vorhanden. All diese Funktionen bedürfen einer anforderungsgerechten Unterstützung aus dem Stammhaus bzw. der Zentrale. Alternativ kann vor Ort auch mit einer kleinen Keimzelle gestartet werden, die bereits die genannten Funktionen beinhaltet. Auch diese Option ändert allerdings nichts an der Notwendigkeit, dass eine angemessene Unterstützung aus der Zentrale unerlässlich ist. So muss zum Beispiel allein die IT so aufgestellt werden, dass später die gesamten Auftrags-, Bestell-, Material- und Bestandsinformationen zwischen China und Deutschland durchgängig, transparent und auf der Basis einheitlicher Daten ausgetauscht werden können. Mit „Plug-and-Play“-Lösungen lässt sich diese Anforderung nicht bewältigen, vielmehr handelt es sich allein hier um ein eigenständiges Projekt, das jede Menge Zeit, Aufwand und IT-Transfer-Know-how erfordert. Wer hier wie auch bei den erwähnten anderen Aufgaben zu „blauäugig“ vorgeht, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit erleben, dass sein Business Case auf Dauer nicht aufgeht.

Einen Produktionsstandort in China aufzubauen, erfordert umfassendes Produktions-, Prozess- und auch Logistik-Know-how. Wer über diese Kompetenzen nicht oder nur in unzureichendem Maße verfügt, ist gut beraten, sich frühzeitig erfahrene Spezialisten zur Unterstützung ins Haus zu holen. Nichts ist zudem beim Aufbau eines eigenen Produktionsstandortes in China so wichtig, wie konkrete Praxiserfahrungen aus vergleichbaren Projekten. Ohne Kenntnis der landesspezifischen Rahmenbedingungen und der lokalen/regionalen Besonderheiten sind solche Projekte von Vornherein zum Scheitern verurteilt.

Die TMG ist in China bereits seit etwa zehn Jahren in Projekten aktiv. Im Laufe dieser Zeit haben wir ein Experten-Netzwerk aufgebaut, das uns in die Lage versetzt, produzierende Unternehmen bei allen Aufgaben zu unterstützen, die im Rahmen eines Standort-Projektes anfallen – angefangen von den grundlegenden strategischen Überlegungen, wie der neue Produktionsstandort zur definierten Produktionsstrategie passt und in den globalen Footprint einzubinden wäre, über die eher operative Suche und Auswahl prinzipiell geeigneter Standorte bis hin zur professionellen Betreuung in allen Fragen der Standortrealisierung.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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