Wählen Sie Ihre Sprache

Steigende Komplexität in der Produktion beherrschen lernen

Steigende Komplexität in der Produktion beherrschen lernen

DIE WAHREN KOMPLEXITÄTSTREIBER DER PRODUKTION WERDEN OFT NICHT ERKANNT von Andrej Ressel, TMG CONSULTANTS

Nicht beherrschte Komplexität zählt in Unternehmen der produzierenden Industrie zu den größten existenzgefährdenden Bedrohungen. Wer die unaufhörlich wachsende Komplexität in seiner Produktion nicht in den Griff bekommt, verliert letzten Endes die Fähigkeit, effizient zu produzieren und flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Im schlimmsten Fall kommt es zu einer bedrohlichen Lähmung infolge instabiler oder gar unbeherrschbarer Prozesse. Maßnahmen zur „Schadensbegrenzung“ auf diesem Feld greifen nach TMG-Einschätzung meist zu kurz, weil sie typischerweise aus der „Abteilungsdenke“ heraus konzipiert und auch entsprechend isoliert aufgesetzt werden. Die vielfältigen und vielschichtigen Wechselbeziehungen zwischen den zahlreichen komplexitätssteigernden Einflussfaktoren bleiben bei Lösungen dieser Art weitgehend unbeachtet. Nicht selten kommt es auf diese Weise sogar zu einer „hausgemachten“ Komplexitätsverschärfung. Der von der TMG praktizierte zweigeteilte Ansatz zur Komplexitätsbeherrschung zielt im Rahmen einer gesamtheitlichen Sichtweise hingegen sowohl auf die von außen auf die Produktion einwirkenden Komplexitätstreiber als auch auf eine nachhaltige Reduzierung der Komplexitätseffekte, die produktions-intern veranlasst sind.

Auslöser der fortschreitenden Komplexität in der Produktion sind vor allem markt- und wettbewerbsinduzierte Entwicklungen, denen sich praktisch kein produzierendes Unternehmen entziehen kann. Neben bekannten Ursachen wie dem Wandel in den Absatz- und Beschaffungsmärkten, dem Eintritt neuer Wettbewerber aus bisherigen „Low Cost“-Ländern oder einem Ansteigen geopolitischer Risiken wirken sich auch die Entwicklung und Ausbreitung neuer Technologien fundamental auf die Produktion und alle produktionsnahen Prozesse aus. Beispiele hierfür sind additive Fertigungstechnologien sowie die steigende informationstechnologische Vernetzung von Betriebsmitteln1. Jedes produzierende Unternehmen spürt bereits heute die Auswirkungen dieser allgemeinen Trends und wird damit zukünftig in noch schmerzlicherer Form konfrontiert werden (Abbildung 1).

1 - Zur Bedeutung des Additive Manufacturing und dessen Einfluss auf die Produktion siehe auch den Beitrag ab Seite 30 „Wie Additive Manufacturing die Produktionsstrategie beeinflusst“

 

Abbildung 1:
Relevante Trends und
ihre komplexitäts-
treibenden Wirkungen

Fatalerweise wirken etliche der Maßnahmen, die von den Unternehmen als Reaktion auf diese Entwicklungen aufgesetzt werden (müssen), als regelrechte Komplexitätstreiber in der Produktion – ohne allerdings als solche erkannt zu werden.

Weil die Mitarbeiter in der Produktion auftretende Ineffizienzen, Mängel und Missstände nicht auf deren wahre komplexitätstreibenden Ursachen zurückführen, gelingt es ihnen auch nur selten, wirklich zielführende Lösungen aufzusetzen. Letztlich wird immer nur an Symptomen kuriert, ohne die eigentlichen, prozess- und abteilungsübergreifenden Komplexitätstreiber „an der Wurzel zu packen“.

Nicht selten enden Initiativen zur Verbesserung solcher – oft als unbefriedigend und hinderlich empfundenen – Situationen mit der objektiv nicht nachvollziehbaren Erkenntnis, „dass es unter den gegebenen Voraussetzungen nicht besser geht“. Wer überhaupt etwas ändern will, greift meist zum isolierten, bereichsbezogenen Ansatz. Als Konsequenz daraus kommt es zu einer Anhäufung von suboptimalen Einzellösungen, obwohl viele Mitarbeiter hochengagiert an Effizienzsteigerungsprogrammen und Optimierungsprojekten mitwirken. Da wird dann zum Beispiel ein sehr erfolgreiches Produkt nur deshalb nicht in einer zusätzlichen Variante für den boomenden asiatischen Markt angeboten, weil – wie uns der zuständige Produktionsleiter jüngst bei einem Werksrundgang erklärte – „die Komplexität in unserer Produktion dadurch so sehr explodieren würde, dass sie nicht mehr beherrschbar wäre“.

Bei vielen Unternehmen gehört eigenverantwortliches Handeln und das viel zitierte „Go for it“ sogar zur Unternehmenskultur. Wenn wir in unseren Projekten auf eine Komplexitätsproblematik treffen, dann wird diese in vielen Fällen in entscheidender Art und Weise von einem dynamischen „Macher“ geprägt. So war es auch kürzlich bei einem mittelständischen Industriebetrieb, bei dem man vor allem darauf aus war, die Bestände und damit die Lagerkosten in der Produktion so niedrig wie möglich zu halten. Alles war daher so organisiert worden, dass grundsätzlich „just in time“ anzuliefern war – mit der Konsequenz, dass der ausgewählte Rohstoff-Lieferant mehrmals am Tag mit gering ausgelasteten Transportfahrzeugen in Summe mehrere hundert Kilometer zur Produktionsstätte zurücklegen musste. Was aus der isolierten Sicht des „Machers“ in der Produktion durchaus Sinn machte, zeigte sich in den vom Einkauf verfolgten „Materialkosten“ oder den höheren Aufwendungen in der Inbound-Logistik als kolossale Fehlentscheidung.

Komplexität breitet sich oft schleichend aus

Das besonders „Tückische“ an der Komplexität ist aus unserer Sicht, dass sie sich sehr oft „schleichend und leise“ in der Produktion ausbreitet. Indizien, die einen sichtbaren Hinweis auf Komplexität liefern, gibt es daher in den meisten Unternehmen zuhauf – auch wenn diese Indizien nicht immer die „wahre“ Komplexitätsursache sind:

  • Signifikante Überschneidungen standortübergreifender Produktionsprogramme
  • Heterogene Produktionsprogramme bzw. Heterogenität der Fertigungsverfahren und -technologien je Werk
  • Hohe Wertschöpfungstiefe
  • Ausgehend von einer Seriensituation mit geringer Varianz wird die zunehmende Anzahl an Prozessausnahmen und Varianten auf Zuruf abgestimmt bzw. gesteuert
  • Hohe Teilevielfalt an Montagearbeitsplätzen
  • Frühe Entkopplungspunkte bei der Fertigung von Varianten
  • Vielzahl an Werkzeugen, Vorrichtungen, Prüfmitteln, etc.
  • Häufige Rüstwechsel
  • Hoher Zeitanteil für Nacharbeiten, Neufertigung, etc.
  • Viele technische Änderungen am Lieferumfang trotz eingeplanter Fertigungsaufträge
  • Permanentes Umterminieren von Fertigungsaufträgen und Arbeitsschritten
  • Vermischung von Einzel-, Sonder- und Serienbedarfen im Produktionsprozess

Natürlich müssen diese Indikatoren nicht zwingend Konsequenz einer im Unternehmen nicht beherrschten Komplexität sein. Dennoch dürften produzierende Unternehmen gut beraten sein, Indizien dieser Art auch unter dem Komplexitätsaspekt zu betrachten und ihnen auf den Grund zu gehen. In unseren Projekten zur Produktionsoptimierung haben wir es jedenfalls mehrfach erlebt, dass die Produktionsverantwortlichen zunächst falsche Stellhebel in Ansatz gebracht hatten, weil ihnen der Gesamtüberblick fehlte oder weil sie nicht (mehr) in der Lage waren, den übergeordneten, komplexen Gesamtzusammenhang zu erkennen.

Vieles, was zu einer Verschärfung der Komplexität in der Produktion beiträgt, wird nun mal „von außen“ hereingetragen. Insofern ist es sowohl logisch als auch konsequent, dass unser Ansatz zur Beherrschung der Komplexität in der Produktion nicht allein auf den Produktionsbereich fokussiert ist. Natürlich analysieren wir jeweils sehr genau, wo die Produktion „der Schuh drückt“. Basierend auf unserer langjährigen spezifischen Erfahrung in der Optimierung von Produktionen schauen wir uns grundsätzlich aber auch den Gesamtzusammenhang an und weiten den Radius der Betrachtungen problembezogen auf alle Faktoren aus, die von außerhalb der Produktion Einfluss auf die Komplexität im Innern der Produktion nehmen.

Der TMG-Ansatz zur Beherrschung der Komplexität in der Produktion

  1. Optimieren der („eigenverursachten“) Komplexität innerhalb der Produktion im operativen Bereich = kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont
  2. Untersuchen sämtlicher Einflussgrößen, die auf die Produktion „von außen“ einwirken (zum Beispiel operativ durch vor- und nachgelagerte Prozesse sowie im Bereich der strategischen Gestaltungsfelder) = gesamtheitliche Optimierung im Rahmen eines mittel- bis langfristigen Zeithorizontes

Wir sind überzeugt, dass dieser erweiterte Fokus zwingend erforderlich ist, um das Problem der wachsenden Komplexität in der Produktion nachhaltig in den Griff zu bekommen.

 

Abbildung 2:
Gestaltungsfelder und
Hebel von Komplexität

Allein im operativen Bereich gibt es im Rahmen der Produktionsstrategie vielfältige Möglichkeiten, um die Anzahl der Komplexitätstreiber zu reduzieren und die treibenden Kräfte besser zu beherrschen. Namentlich hervorheben möchten wir wegen deren besonderer Bedeutung folgende Maßnahmen:

  • Verlagerung und lokale Bündelung der Produktion regionaler Produktvarianten
  • Standardisierung der (standortspezifischen und -übergreifenden) Produktionstechnologien
  • Vereinheitlichung und Modularisierung der Produktionsprozesse
  • Realisierung von Produktionskonzepten wie z.B. Fertigungssegmentierung, Trennung von Serien-/Ersatzteilfertigung, Lean Production inklusive Rüstzeitminimierung, dezentrale Fertigungssteuerung/selbststeuernde Regelkreise, Industrie 4.0 (zur Bewältigung der erhöhten Bedarfe nach Typen- und Kapazitätsflexibilität)
  • Reduzierung von Fertigungstiefe/Outsourcing
  • Auslaufmanagement für C-Z-Produkte/-Teile
  • Harmonisierung des Produktionszielsystems

Die Konzepte und Lösungsansätze im Rahmen der Produktionsstrategie sind weitgehend struktureller Natur. Dennoch lassen sich in vergleichsweise kurzer Zeit signifikante, positiv wahrnehmbare Verbesserungen erzielen. Noch weitaus größer sind die Potenziale, die im Rahmen eines mittel- bis langfristigen Zeithorizontes in den strategischen Gestaltungsfeldern erschlossen werden können, wenn man die maßgeblichen Komplexitätstreiber dort konsequent und fokussiert angeht.

 

Abbildung 3:
Komplexitätstreiber in den
strategischen Gestaltungsfeldern

Die wahren Ursachen aufspüren

Dass Unternehmen auf uns zukommen und sagen: „Wir haben da ein Komplexitätsproblem“, passiert so gut wie nie. Auslöser ist fast immer ein hohes Ausmaß an Unzufriedenheit mit bestimmten bereichsbezogenen Sachverhalten, Zuständen oder Entwicklungen im operativen Tagesgeschäft, wie zum Beispiel lange Lead Times, wiederkehrende Prozessstörungen, stagnierender Produktivitätszuwachs. Mitunter liegen zwar alle Lösungen und Maßnahmen auf der Hand. Die Themen stehen aber so sehr miteinander in Wechselwirkung, dass den Verantwortlichen nicht klar ist, wo sie angefangen sollen und wie der „Fahrplan“ bzw. die Roadmap zur Komplexitätsoptimierung grundsätzlich zu gestalten ist. Bei einem kürzlich abgeschlossenen Projekt war dies zum Beispiel eine Anhäufung von Störungen im Prozess der Auftragsabwicklung. Hinzu kam, dass es immer wieder zu gravierenden Problemen mit einer bestimmten informationstechnischen Tool-Unterstützung gab. In einem Kick-off, zu dem wir alle beteiligten internen „Fraktionen“ eingeladen hatten – Produktion, Disposition, Einkauf, Controlling, Vertrieb, auch das Produktmanagement – stellte sich bei der Präsentation der verschiedenen Sichtweisen durch die Teilnehmer sehr schnell heraus, dass der offenkundige Missstand tiefere Ursachen hatte und wir es mit einem ernsten Komplexitätsthema zu tun hatten.

Klar war: ausschließlich innerhalb der Produktion nach Lösungen zur Verbesserung bzw. zur Beseitigung der Störungen zu suchen, würde der Problemstellung nicht gerecht. Im Anschluss an den Basis-Workshop haben wir daher eine Vielzahl vertiefender problemorientierter Interviews mit Vertretern aller relevanten Funktionen geführt und ausgewertet – mit dem Ergebnis, dass zur Lösung der beiden maßgeblichen Problemstellungen auf acht Handlungsfeldern 32 verschiedene Einzelthemen zu bearbeiten waren. Überrascht war von der Vielzahl an zu bearbeitenden Einzelthemen nur das Management. Die Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen hatten mit den meisten Problemstellungen ja bereits in ihrem operativen Tagesgeschäft zu kämpfen. Erst mit der Analyse trat allerdings zutage, wie hoch der Grad an Vernetzung und wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Themenstellungen war.

 

Abbildung 4:
Handlungsfelder zur Beherrschung
der Komplexität anhand eines
konkreten Projektbeispiels

Je stärker die Vernetzung bzw. die wechselseitigen Abhängigkeiten und Querbeziehungen, desto schwieriger wird es, die richtige Antwort auf die Frage zu finden, welches Einzelthema als erstes angegangen werden sollte, damit man nicht mit einem Projekt startet, das wiederum erst andere Voraussetzungen benötigt. Tool-gestützt lässt sich aber auch diese komplizierte Aufgabe meistern und die Vielzahl zu bearbeitender Einzelthemen in eine sinnvolle zeitliche Abarbeitungsfolge bringen. Am Ende des Tages erhält man bei dieser Vorgehensweise eine Gesamtsicht in Form einer Roadmap, bei der alle Einzelthemen in eine logische zeitliche Abfolge gebracht sind. Diese Transparenz erlaubt es auch, überschaubare Maßnahmen sofort in Angriff zu nehmen, um die so wichtigen „Quick-wins“ zu erzielen.

Bei der Komplexität handelt es sich – salopp formuliert – um eine schleichende Krankheit, die sich in immer mehr Unternehmen der produzierenden Industrie ausbreitet und die vor allem der Produktion nach und nach die Fähigkeit nimmt, effizient produzieren und flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse sowie auf die aktuell stattfindenden, technologisch-geprägten Veränderungen reagieren zu können.

Das von der TMG bereits mehrfach mit Erfolg angewandte Vorgehen zur Komplexitätsbeherrschung bietet die Chance, jeweils die wahren Treiber einer Komplexitätsverschärfung in der Produktion zu identifizieren und zeitnah nachhaltig wirkende Gegenmaßnahmen einzuleiten. So ist am Ende der Projektarbeit die Komplexität zwar nicht verschwunden. Die Schmerzen als Begleit- und Folge­erscheinung der Krankheit werden aber deutlich gelindert.

 

Abbildung 5:
TMG-Vorgehen zur
Beherrschung von Komplexität

TMG INSIGHTS-Ausgabe 13 erschienen: "Produktionsstrategie"

Artikel lesen