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Strategie und Geschäftsmodell: Leitplanken für das Digital Operating Model

Strategie und Geschäftsmodell: Leitplanken für das Digital Operating Model

MIT EINER DIGITALISIERUNG DES BESTEHENDEN LASSEN SICH ZWAR EFFIZIENZEFFEKTE ERZIELEN. FÜR NACHHALTIGE WETTBEWERBSVORTEILE BEDARF ES ALLERDINGS EINER DIGITAL GETRIEBENEN INNOVATION DER GESCHÄFTSAUSRICHTUNG. von Peter Mezger und Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

Um ein zielführendes Digital Operating Model ausarbeiten zu können, braucht es klare Vorgaben. Erst wenn entschieden ist, wohin sich ein Unternehmen langfristig entwickeln möchte und welche Wertschöpfungsfaktoren zum Erreichen dieses Zieles benötigt werden, macht es Sinn zu definieren, wie denn nun genau „Wert“ generiert und die Wertschöpfung intern – über alle Elemente hinweg – orchestriert werden soll. Konkret bedeutet dies: Strategie und Geschäftsmodell setzen den Rahmen, auf dem das Digital Operating Model basiert. Soweit die Theorie. Die Praxis sieht offensichtlich anders aus: anstatt den Kunden mit seinen individuellen Anforderungen und Erwartungen in den Mittelpunkt der Unternehmensausrichtung zu stellen – so wie dies im heutigen digitalen Zeitalter zu empfehlen ist –, beschränken sich die meisten Industrieunternehmen darauf, vereinzelt und innerhalb ihrer klassischen Silostrukturen Bestehendes zu digitalisieren. Damit schafft ein Unternehmensbereich oder womöglich sogar das Unternehmen selbst zwar den Sprung auf das nächsthöhere Effizienzlevel. Sie berauben sich damit allerdings der Chance, dem gesteigerten Anspruchsdenken ihrer Kunden bestmöglich gerecht zu werden und „echten“ Mehrwert im Hinblick auf die neuen Anforderungen zu liefern.

Drei von vier Unternehmen hierzulande (72 Prozent) verfügen nach eigenen Angaben über eine Digitalstrategie1, 66 Prozent haben im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung bereits Anpassungen an ihrem Geschäftsmodell vorgenommen.2 Zumindest steht dies so in den Unterlagen zweier repräsentativer Umfragen zum aktuellen Stand der Digitalisierung in der deutschen Wirtschaft. Wir halten diese Prozentzahlen für viel zu hoch.

1 - Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien – Umfrage April 2019
2 - Future IT Report 2020, Universität Duisburg-Essen, März 2020

Die Realität, auf die wir in unseren Projekten treffen und die wir auch sonst in Unternehmen der produzierenden Industrie – insbesondere im produzierenden Mittelstand – sehen, stellt sich deutlich anders dar. SAP S/4HANA im Unternehmen einzuführen oder mit einzelnen Anwendungen in die Cloud zu gehen und Daten zu aggregieren, hat zwar durchaus etwas mit Digitalisierung zu tun, allerdings ist das noch lange keine Digitalstrategie. Am Ende des Tages muss eine Strategie zur Differenzierung führen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Wer als Unternehmen also mehr will, als nur mit dem Strom zu schwimmen, darf sich nicht damit begnügen, lediglich Bestehendes zu digitalisieren und auf eine neue Software-Generation zu migrieren.

Notwendig ist vielmehr, sich intensiv mit dem weitreichenden und möglicherweise auch disruptiven Potenzial der Digitalisierung für das eigene Unternehmen und die Branche auseinanderzusetzen und auf dieser Grundlage eine klare Vision und Strategie auszuarbeiten, mit der sich die potenziellen Chancen der digitalen Transformation in reale Wettbewerbsvorteile umwandeln lassen. Gelingen kann dies nur, wenn zusammen mit der Strategie auch die bestehenden Geschäftsmodelle (selbst-)kritisch auf den Prüfstand gestellt und im Hinblick auf die neuen technologischen Möglichkeiten und Spielregeln kundenfokussiert angepasst werden.

Am Ende des Tages geht es darum, die Stärken des aktuellen Geschäftsmodells über geeignete Geschäftsmodellinnovationen in die neue digitale Welt zu überführen.

Was aber bedeutet dies nun konkret und welche Rolle spielt die Digitalisierung bei einer zukunftsweisenden Anpassung des Geschäftsmodells? Dies möchten wir kurz anhand eines anonymisierten Fallbeispiels skizzieren. Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um einen Hersteller von Landmaschinen. Das Geschäftsmodell haben wir in dem Beispiel für den F&E-Bereich angepasst, und zwar mit Hilfe des „Business Model Canvas“. Das BMC ist dafür als Instrument der Visualisierung und Strukturierung von Geschäftsmodellen bestens geeignet. Die Vorlage strukturiert ein Geschäftsmodell nach neun zentralen Erfolgsfaktoren und legt den Fokus auf genau die Elemente eines Geschäftes, die für den Erfolg wirklich wichtig sind.

Jedes denkbare Geschäftsmodell lässt sich anhand dieser immer gleichen Strukturierung effizient und in einer leicht verständlichen Art und Weise darstellen. Die blauen Elemente in Abbildung 1 markieren wichtige Bausteine des klassischen Geschäftsmodells. In den grün unterlegten Feldern ist dargestellt, um welche Elemente das Geschäftsmodell unter dem Einfluss der Digitalisierung ergänzt werden sollte.

Auf den ersten Blick wird sofort sichtbar: ein Unternehmen, das als Konsequenz der fortschreitenden Digitalisierung Anpassungen ausschließlich innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells vornimmt, springt zu kurz. Das reicht nicht. Und: Mittelfristig steht sogar die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Spiel. Wer sich im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung nicht intensiv mit dem Thema Strategie- und Geschäftsmodell-Innovation beschäftigt und entsprechende Anpassungen vornimmt, läuft Gefahr, dass Konkurrenten, die die Chancen der Digitalisierung konsequenter nutzen, in kürzester Zeit so große Wettbewerbsvorteile erzielen, dass das eigene Geschäftsmodell am Ende des Tages sogar obsolet wi

 

Abbildung 1:
Digitalisierung als Treiber für Geschäftsmodellanpassungen

Wir halten es daher für unerlässlich, dass die Digitalisierung in der Strategie, im Geschäftsmodell und dann auch im Operating Model einen ihrer Bedeutung entsprechenden Niederschlag findet und dort fest verankert wird. Wer diese elementare Managementaufgabe weiter auf die lange Bank schiebt, handelt – gelinde gesagt – leichtfertig. Die Zeit drängt. Das Risiko, den Anschluss und in substanziellem Ausmaß auch Geschäft zu verlieren oder sogar vom Markt verdrängt zu werden, ist evident.

Die gute Nachricht: Die Digitalisierung sollte zwar grundsätzlich ganzheitlich gedacht werden. Es ist aber keineswegs erforderlich, sie auch sogleich in allen Bereichen der Wertschöpfung komplett umzusetzen. Bisweilen reicht es bereits, einen einzigen Wertschöpfungsschritt zu digitalisieren, um signifikante Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Konkurrenten hinter sich zu lassen. Voraussetzung ist allerdings: Geschäftsmodell und Operating Model müssen passen und konsequent auf den Kunden ausgerichtet werden.

Produzierende Unternehmen sind aus unserer Sicht daher gut beraten, wenn sie die jetzige Situation nutzen, um das bestehende Geschäft auf weitere Möglichkeiten zur Digitalisierung abzuklopfen. Das primäre Ziel hierbei heißt „Effizienzverbesserung“. Gleichzeitig sollte überprüft werden, ob man mit seiner Strategie und dem Geschäftsmodell wirklich nah genug am Kunden ist und echten Mehrwert im Hinblick auf die neuen Anforderungen liefert. Zu dieser Überprüfung gehört auch eine profunde Analyse, wie weit der Wettbewerb in Sachen Digitalisierung bereits ist und welche Gefahren möglicherweise von neuen, digital-affinen branchenfremden Konkurrenten drohen.

 

Oft fehlt es an Mut und Digitalisierungs-Know-how

Aus zahlreichen Gesprächen mit Führungskräften in der Industrie wissen wir: die für eine zielführende Digitalisierung erforderlichen Kompetenzen sind in vielen Unternehmen erst in Ansätzen vorhanden. Solange dies so ist, wird es schwer, der Digitalisierung hierzulande wirklich zum Durchbruch zu verhelfen. Wie eine repräsentative Umfrage des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom) unter mehr als 500 Unternehmen zeigt, läuft die deutsche Wirtschaft der Digitalisierung weiter hinterher. Viele Unternehmen haben demzufolge – Stand Januar 2020 – noch keine vernünftige Strategie als Antwort auf den digitalen Wandel entwickelt. Der Bitkom sieht hier akuten Handlungsbedarf: „Unternehmer und Manager müssen ihre Geschäftsmodelle quer durch alle Branchen und Größenordnungen noch konsequenter digitalisieren“ .3

3 - Bitkom-Umfrage „Deutsche Wirtschaft läuft der Digitalisierung weiter hinterher“, Januar 2020

Dabei reicht es nicht, die Auswirkungen der Digitalisierung auf das bestehende Produkt- und Service-Portfolio sowie die dazugehörenden Prozesse zu beleuchten. Zu bedenken ist vielmehr, dass jede Form der Digitalisierung – auch wenn sie nur einen einzigen Punkt der Wertschöpfungskette betrifft – weitreichende Folgen für das Geschäftsmodell und auch für das Operating Model hat. Die generischen Zusammenhänge zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Operating Model lassen sich vereinfacht wie in Abbildung 2 dargestellt skizzieren:

 

Abbildung 2:
Stufenweiser Transformationsprozess auf dem Weg zu Production Excellence in Lean

Abbildung 2 zeigt in kompakter Form den generischen Ablauf der Entwicklung beginnend bei der Strategie über das Geschäftsmodell hin zum dazugehörenden Operating Model, um schließlich mit der Umsetzungs-Roadmap und dem Start der Transformation zu enden. In der Praxis verläuft die Entwicklung natürlich nie in dieser Linearität. Da würde man immer wieder iterieren, um letztlich zur optimalen Kombination aus Strategie und Geschäftsmodell zu kommen. Auf den ersten beiden Stufen des Modells geht es im Prinzip darum, den Schirm für mögliche Optionen aufzuspannen und kreativ eine größere Anzahl alternativer Szenarien zu durchdenken und aufzuzeigen. Ab dem Zeitpunkt, zu dem sich die Verantwortlichen für eine bestimmte Kombination aus Strategie und Geschäftsmodell entschieden haben, verjüngt sich der Prozess wieder. Dann geht es an die Beantwortung der Frage, wie dieses Geschäftsmodell operationalisiert werden kann und wie die interne Wertschöpfung organisiert und orchestriert werden muss. Auf dieser Grundlage ist es anschließend möglich, eine zielführende Roadmap zu entwickeln und die Transformation in Angriff zu nehmen.

Die große Mehrheit produzierender Unternehmen hat bislang darauf verzichtet, potenziell wettbewerbsdifferenzierende Strategie- und Geschäftsmodell-Innovationen anhand einer solch klar strukturierten Vorgehensweise zu konzipieren. Viele halten lieber am bestehenden Geschäftsmodell so lange fest, wie es noch einigermaßen funktioniert – vor allem, wenn sie damit bis heute erfolgreich waren. Warum sollte man sich da neu ausrichten? Auf vielen Führungsetagen besteht zudem ein hohes Maß an Unsicherheit, welchen Weg das eigene Unternehmen nun genau einschlagen sollte. Viele Führungskräfte befürchten, ihr bisheriges Geschäft durch eine zu starke Digitalisierung zu kannibalisieren, anderen mangelt es schlicht und einfach am Mut, das Terrain zu verlassen, auf dem sie sich zuhause fühlen, und stattdessen in eine Entwicklung zu investieren, die aus ihrer subjektiven Sicht relativ unsicher ist und sich im Nachhinein vielleicht sogar als Sackgasse erweisen könnte.

Wir sind überzeugt: Vielen Unternehmen im produzierenden Mittelstand ist überhaupt nicht bewusst, welche Tragweite die Digitalisierung für ihr Geschäft und für die eigene Geschäftsausrichtung hat – vor allem, wenn Konkurrenten Innovationen in der Digitalisierung dazu nutzen, sich konsequent kundenorientiert neu auszurichten. Studien von global agierenden Beratungsunternehmen und Untersuchungen wissenschaftlicher Institutionen belegen jedenfalls, dass kundenorientierte Unternehmen bis zu 60 Prozent profitabler sind als Konkurrenten, die die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Kunden nicht in den Mittelpunkt ihrer Unternehmensausrichtung stellen.4

4 - Customer-centricity: Embedding it into your organisation’s DNA, Deloitte 2014

 

Was produzierende Unternehmen jetzt tun sollten

Jedes Unternehmen ist einzigartig. Dies gilt sowohl für die gewachsenen internen Strukturen, die Ressourcen und die Kultur, als auch für die Anforderungen und Rahmenbedingungen, denen das Unternehmen extern unterliegt. Aus all diesen Gründen ist es unerlässlich, dass jedes Unternehmen seine eigene, spezifisch zugeschnittene Lösung für die Digitalstrategie, die digitalen Geschäftsmodell-Innovationen sowie das dazu passende Digital Operating Model erarbeitet, um die Chancen der Digitalisierung bestmöglich nutzen zu können. Geschäftsführung und oberstes Management sind gefordert, diese Gedanken in voller Breite durch die Organisation zu tragen und das Unternehmen insgesamt in die neue, digital getriebene Zukunft zu führen.

Doch unabhängig davon, was am Ende aus den Arbeiten an der Vision, der Strategie und am Geschäftsmodell herauskommen wird: Einige vorbereitende Maßnahmen können – trotz aller Unsicherheiten über die weitere technologische Entwicklung – schon heute in Angriff genommen werden:

Organisationsstruktur vorbereiten

Für die organisatorische Umsetzung empfehlen wir – ab einer gewissen Unternehmensgröße – die temporäre Etablierung einer „Digital Transformation Unit“, geleitet von einem Chief Digital Officer (CDO), der sich federführend um alle digitalen Themen zu kümmern hat und die digitale Transformation im Unternehmen solange verantwortlich vorantreibt, bis das Unternehmen transformiert ist. Die Transformation geht vom Nukleus der Digital Transformation Unit aus und wird von dort ins Unternehmen hinein getragen.

Spezielle Innovationseinheiten können wesentlich zur Entstehung digitaler Geschäftsmodell-Innovationen beitragen. Insbesondere, weil hier – mit Abstand zur Kernorganisation – die Möglichkeit besteht, auch Ideen zu entwickeln, die das bestehende Geschäft kannibalisieren könnten. Auch bei der Förderung digitaler Kompetenzen können Innovationseinheiten eine wichtige Rolle spielen. Zu empfehlen ist ferner, die Organisation insgesamt agiler zu gestalten – auch, um mit dem Tempo der technologischen Entwicklung mithalten zu können. Sprich: Das Geschäft soll vom Kunden her gedacht werden. Dafür muss der Ablauforganisation ein wesentlich höherer Stellenwert zugeordnet werden. Wer in der digitalisierten Wirtschaft von heute erfolgreich sein will, muss schnell sein und flexibel agieren können.

Kultur prägen

Klassische Silostrukturen und entsprechende Denk- und Handlungsweisen passen in der digitalisierten Wirtschaft nicht zur angestrebten kundenzentrierten Unternehmensausrichtung und Wertgenerierung. Wir halten es daher für unerlässlich, die bestehenden Silostrukturen aufzubrechen, cross-funktionale Formen der Zusammenarbeit zu fördern und sie im operativen „Doing“ zu forcieren sowie – generell – Empowerment in die Organisation zu bringen. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen befähigt und auch darin gestärkt werden, Verantwortung zu übernehmen und durchaus auch mal von gewohnten Verhaltensweisen abzuweichen. Die Mitarbeiter müssen wissen – und dies nach und nach verinnerlichen –, dass sie Fehler machen dürfen. Fehler gehören zu jedem erfolgreichen Entwicklungsprozess – ganz so, wie wir dies aus dem Silicon Valley kennen: „Plan big, start small, fail fast.“ Wer Erfolg haben will, muss im digitalen Zeitalter von heute schnell sein. Da nur 10 Prozent aller Innovationen erfolgreich sind, bedeutet dies: Wer zu lange braucht, um diese 10 Prozent zu identifizieren, wird in den meisten Fällen nicht mehr zum Zuge kommen. Und für alles, was zu den 10 Prozent gehört, heißt es dann: „Scale soon“ – getreu dem Motto: „The winner takes it all.“


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Mitarbeiter qualifizieren und professionelles Kompetenz-Management betreiben

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Schlüssel. Unternehmen müssen ihre Führungskräfte und Mitarbeiter daher gezielt qualifizieren und in der gesamten Organisation „auf breiter Front“ digitale Kompetenzen aufbauen. Doch gerade dies scheint in mittelständischen Betrieben ein echtes Problem zu sein: Obwohl vier von fünf Mittelständlern in Deutschland einer aktuellen Umfrage der KfW zufolge erkannt haben, dass Digitalkompetenz für ihr Geschäft von großer Bedeutung ist, scheuen mehr als ein Viertel der Unternehmen davor zurück, in die Digitalkompetenz zu investieren. Als Begründung hierfür wurde unter anderem angegeben, dass diese Weiterbildungsmaßnahmen ja vornehmlich die persönliche Kompetenz des Mitarbeiters förderten und nicht dem Unternehmen gehörten.

Dass Mitarbeiter mit ihrem Wissen irgendwann ihrem Arbeitgeber den Rücken kehren und sich eine neue Herausforderung suchen, ist in der heutigen Zeit normal und nicht wirklich zu verhindern. Mit vernünftigen Mitarbeiterbindungsprogrammen lässt aber auch hier erfolgreich gegensteuern. Wer allerdings darauf verzichtet, seine Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Digitalkompetenzen weiterzubilden, muss sich nicht wundern, wenn das Unternehmen über kurz oder lang existenzgefährdend ins Hintertreffen gerät.

Allein auf die Qualifizierung des vorhandenen Personals zu setzen, wird allerdings nicht genügen, um die geforderten Digitalkompetenzen vollends abzudecken. Vielmehr ist das Recruiting hier gefordert, auf Basis eines professionellen Kompetenz-Managements erfahrene Fachleute von außen anzuheuern – gerne auch vom Wettbewerb. Wichtig ist ferner, den Trend zu stärkerer Eigeninitiative und selbstverantwortlichem Handeln durch passende Ziel- und Anreizsysteme stärker zu fördern.

Neue Technologien und Methoden nutzen

Mit Hilfe ausgewählter digitaler Technologien und Methoden ist es praktisch jedem produzierenden Unternehmen möglich, in seiner internen Organisation effizienter zu werden. Auch die Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche und über mehrere Standorte hinweg lässt sich durch moderne digitale Lösungen reibungsfreier und effizienter gestalten. Für uns steht daher fest: Wer seine Wettbewerbsposition behaupten will, muss konsequent in passende digitale Technologien und Lösungen investieren und damit latente Kosten- und Effizienzpotenziale heben.

Es ist also nicht zwingend erforderlich, zuzuwarten bis die Entscheidungen zu Strategie und Geschäftsmodell gefallen sind, um anschließend das Operating Model zu gestalten. Einzelne Elemente daraus können schon vorher in Angriff genommen werden. Die Organisation und die Mitarbeiter vorzubereiten, sie weiterzubilden und im Unternehmen insgesamt einen „sense or urgency“ für eine Neuausrichtung zu schaffen, bei der der Kunde ins Zentrum allen unternehmerischen Handelns rückt – diesen Schritt nach vorne kann man völlig unabhängig davon wagen. Ein Bewusstsein zu schaffen, dass sich das Unternehmen in diese Richtung verändern muss, und die Mannschaft dafür hinter sich zu bringen, halten wir für enorm wichtig. Schließlich reicht es nicht, den Dreiklang aus Strategie, Geschäftsmodell und Operating Model optimal zu gestalten. Das Ganze wird nur funktionieren, wenn dies auch im operativen „Doing“ Tag für Tag gelebt wird.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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