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TMG-INSIGHTS 16 ARTIKEL: „Paralysierte Organisationen revitalisieren“

TMG-INSIGHTS 16 ARTIKEL: „Paralysierte Organisationen revitalisieren“

MIT EINEM BOTTOM-UP-ANSATZ DIE „BASIS“ AKTIVIEREN UND EIN ­VERSANDEN VON VERBESSERUNGSINITIATIVEN IM MITTLEREN MANAGEMENT VERHINDERN von Oliver Ruoff, TMG CONSULTANTS

Kostensenkungsprogramme, Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und ähnliche Initiativen zur Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit bleiben in ihren Wirkungen oft deutlich hinter den Erwartungen zurück. Was vom Management intendiert war und aufgesetzt wurde, kommt in vielen Fällen auf der Arbeitsebene – und damit dort, wo die Maßnahmen eigentlich greifen sollten – einfach nicht an. Basierend auf den Erfahrungen zahlreicher Projekte zur Verbesserung der Effizienz, haben Experten der TMG einen Ansatz entwickelt, mit dem es gelingt, die Arbeitsebene zu aktivieren, das Know-how der Mitarbeiter bei der Entwicklung zielführender Lösungen besser zu nutzen, die Akzeptanz zu verbessern und am Ende des Tages genau die Defizite weitgehend zu beseitigen, die beim allgemein üblichen Vorgehen zu den oft beklagten, unbefriedigenden Ergebnissen führen.

Für das Management produzierender Unternehmen gehört es zu den Pflichtaufgaben, ambitio­nierte Kostensenkungsprogramme aufzusetzen, Prozesse auf Vordermann zu bringen, organisatorische Strukturen anzupassen und Effizienzsteigerungen einzufordern. Auch bei dem Projekt, das wir im Folgenden beispielhaft heranziehen und näher beleuchten möchten, hatte der Kunde bereits mehrmals Programme und spezielle Maßnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung aufgesetzt. Punktuell waren die Aktivitäten auch durchaus erfolgreich gewesen. In Summe allerdings kam am Ende des Tages immer zu wenig dabei heraus.

Bei unseren Gesprächen – sowohl mit den verantwortlichen Initiatoren als auch vielen „Betroffenen“ – haben wir sehr schnell eines herausgehört: Was sich die Verantwortlichen vorgenommen hatten und was mit den Maßnahmen intendiert war und aufgesetzt wurde, war auf der Arbeitsebene kaum oder gar nicht angekommen. Dies galt für eine ganze Breite von Themen: für Organisationsänderungen, für Prozessmodellanpassungen, aber auch für Kommunikationsthemen. Auf der Arbeitsebene – also dort, wo die Maßnahmen ihre eigentliche Wirkung entfalten sollten – registrierten die Mitarbeiter zwar kleinere Verbesserungen. Einen besonderen Impact auf ihr Tagesgeschäft verspürten sie hingegen nicht. Der Grund ist: Viele Aktionen drangen schlicht nicht bis zur Arbeits­ebene durch. Vieles blieb aus den unterschiedlichsten Gründen im mittleren Management hängen – teils inhaltlich, teils gescheitert an notwendigen Entscheidungen über die Hierarchien hinweg, teils wurde schlicht und einfach ungenügend kommuniziert.

Unsere Erfahrungen zeigen: Ergebnisse wie diese sind für große Organisationen und Konzernstrukturen keineswegs ungewöhnlich. Die Vielzahl an Initiativen und Programmen, bei denen die gesteckten Ziele nicht erreicht wurden, haben bei vielen Führungskräften und Mitarbeitern mittlerweile zu einer gewissen Veränderungsmüdigkeit geführt. Manche Organisationen sind bereits regelrecht paralysiert. Das von uns speziell für Situationen dieser Art entwickelte Konzept halten wir für einen interessanten Ansatz, um paralysierte Organisationen zu revitalisieren.

Bottom-up den Ursachen auf den Grund gehen

Grundansatz des Konzeptes ist der Bottom-up-Gedanke. Im ersten Schritt des Vorgehens laden wir Mitarbeiter der Arbeitsebene ein, um deren Sicht auf die jeweilige Thematik zu verstehen. In einem Projekt zur Verbesserung der Effizienz im Entwicklungsbereich eines mittelständischen Industrieunternehmens haben wir vor einigen Monaten zum Beispiel mehr als 100 Entwickler in Workshops zu Hindernissen in ihrer täglichen Arbeit befragt und gemeinsam mit ihnen eruiert, auf welche eigentlichen Ursachen diese Hemmnisse zurückzuführen sind und mit welchen konkreten Maßnahmen nach ihrer persönlichen Einschätzung die Effizienz auf der Arbeitsebene gesteigert und die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen und dem Management verbessert werden kann.

 

Abbildung 1:
Den Ursachen Bottom-up
auf den Grund gehen

Gute Erfahrungen haben wir damit gemacht, die Mitarbeiter an Workshops dieser Art nicht wie sonst üblich „top-down“ zu bestimmen. Grundsätzlich Interessierte können sich vielmehr bewerben. Über diesen Selbstnominierungsprozess erreichen wir ein hohes Maß an Engagement und Motivation: Es beteiligen sich jeweils nur Mitarbeiter, die auch wirklich teilnehmen wollen und die entsprechend motiviert sind, sich aktiv einzubringen.

Um die Workshops zu einem echten Erfolg werden zu lassen, halten wir drei Dinge als Grundvoraussetzung für eminent wichtig:

  • Die Teilnehmer an den Workshops sollten ausnahmslos Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung sein. Sie müssen absolute Vertraulichkeit zugesichert bekommen. Führungskräfte bleiben außen vor. Ihre Anwesenheit würde die Offenheit der Diskussionen insbesondere bei der grundlegenden Problemanalyse („Root Cause Analysis“) beeinträchtigen.
  • Die Workshops müssen professionell moderiert und ausgewertet werden. Dringend anzuraten ist, diese Aufgabe nicht von eigenen Leuten durchführen zu lassen. Einem erfahrenen Berater ist es sehr viel leichter als internen Führungskräften oder Coaches möglich, brisante Themen aufzugreifen und auch für das Management kritische Dinge anzusprechen.
  • Die Workshops müssen zeitlich eng getaktet sein und in einem möglichst kurzen Zeitraum durchgeführt werden. Bei dem oben erwähnten Projekt zur Effizienzverbesserung in der Entwicklung haben wir die sieben vierstündigen Workshops mit insgesamt mehr als 100 Teilnehmern mit zwei Beratern innerhalb einer Arbeitswoche durchgeführt und ausgewertet.

Nichts unter den Tisch fallen lassen

Ein Grundgedanke des Bottom-up-Vorgehens besteht darin, die „Basis“ zu aktivieren und das Wissen und die Erfahrungen insbesondere derjenigen zu nutzen, bei denen die Verbesserungsmaßnahmen greifen und ihre volle Wirkung erzielen sollen. Wenn nun eine Vielzahl von Mitarbeitern in den jeweiligen Workshops ihre Einschätzungen zu Hemmnissen kundtut und konkrete Verbesserungsvorschläge für den eigenen Arbeitsbereich unterbreitet, kommt im Endergebnis eine breite Palette von Themen auf den Tisch. Die große Herausforderung besteht dann darin, einerseits kein Thema unter den Tisch fallen zu lassen – es sei denn, das Thema war auch aus Sicht der meisten Beteiligten exotisch –, und andererseits aus der Vielzahl und Vielfalt an Themen ein handhabbares, umsetzbares Programm zusammenzustellen. Nach Durchführung der Workshops ist es daher notwendig, den „Output“ in mehreren Schleifen zu konsolidieren, zu strukturieren und in verschiedene Arbeitsfelder einzusortieren.

 

Abbildung 2:
Den Output konsolidieren,
strukturieren und in verschiedeneArbeitsfelder einsortieren

Das Ergebnis dieser Themen-Konsolidierung und -Strukturierung muss anschließend mit bereits laufenden Initiativen abgeglichen werden: Entweder gehen laufende Initiativen im neuen Programm auf oder die betreffenden Teilaktivitäten des neuen Programms werden in die laufenden Initiativen eingebunden. Wichtig ist, am Ende des Tages ein abgestimmtes Gesamtprogramm zu haben. Alles sollte „wie aus einem Guss“ sein.

Zwingend erforderlich ist ferner, für jedes Thema auf einer möglichst hohen Management-Ebene einen Paten zu bestimmen, der für das betreffende Themenfeld die Gesamtverantwortung übernimmt. Zu seinen Aufgaben gehört es, das Thema weiter detaillieren zu lassen – im Normalfall erfolgt dies in gemeinsamer Arbeit mit dem externen Berater – und Mitarbeiter als Verantwortliche für das operative „Doing“ der einzelnen Teilthemen zu bestimmen. Durch dieses Vorgehen gelingt es, zum einen eine genügend hohe organisatorische Aufhängung sicherzustellen und gleichzeitig den notwendigen Tiefgang in der operativen Umsetzung zu gewährleisten.

Die Workshop-Ergebnisse sind zunächst ja nichts weiter als Problembeschreibungen. Die wirklichen Root Causes, geeignete Maßnahmen, um sie zu beseitigen, Ansätze, wie dabei vorzugehen ist und die entsprechenden Planungen dazu – diese und ähnliche weitere Themen gilt es dann im Anschluss auf der unteren Ebene konkret anzugehen.

In vielen Fällen wird es ratsam sein, ein Programm-Management-Office einzurichten und damit eine Klammerfunktion zu schaffen, die die verschiedenen Aktivitäten aufsetzt, zusammenhält, den Fortschritt nachhält und die sicherstellt, dass die entsprechenden Aktivitäten von den definierten Personen auch wirklich neben dem Tagesgeschäft erledigt werden.

Vorteile des Vorgehens

In dieser Weise „bottom up“ vorzugehen, ist aus mehreren Gründen vorteilhaft:

  • Gelingt es, die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene – an der Basis – zu aktivieren, wird das Know-how insbesondere derjenigen genutzt, die am besten einzuschätzen wissen, welche Hemmnisse den gewünschten Verbesserungen entgegenstehen und welche Maßnahmen mutmaßlich am besten geeignet sind, diese Behinderungen abzubauen oder zu beseitigen. Am Ende des Tages trägt das Aktivieren der Basis dazu bei, die Qualität möglicher Lösungen zu erhöhen.
  • Werden in Projekten zur Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit (Effizienzsteigerungen, Kosteneinsparungen, Qualitätsverbesserungen, etc.) die hoch gesteckten Ziele und Erwartungen verfehlt, liegt dies zum Teil auch an einer unzureichenden Akzeptanz der Top-down-Vorgaben auf der operativen Arbeitsebene. Beim Bottom-up-Ansatz wird die Akzeptanz der Mitarbeiter durch konsequente Einbindung in den Problemanalyse- und -lösungsprozess von Beginn an gefördert anstatt sie wie beim klassischen Vorgehen im Nachhinein von den Betroffenen einzufordern.
  • Durch eine offene und umfassende Projektkommunikation über alle Medien, die im Unternehmen zur Verfügung stehen, wird ein hohes Maß an Transparenz hergestellt. Jeder Mitarbeiter kann sich über die Mitarbeiter-Zeitung, das firmeneigene Intranet und/oder diverse Aushänge im Betrieb aktiv über den Stand und den Fortschritt der Initiative informieren.
  • Die Beteiligten fühlen sich in hohem Maße wertgeschätzt. Ihr fachliches Wissen und ihre Vorschläge fließen in den Lösungsprozess mit ein. Nichts wird unter den Tisch fallen gelassen. Aus Sicht der unmittelbar Betroffenen werden auf einmal die „richtigen“ und wirklich wichtigen Themen aufgegriffen.
  • Ausgesprochen vorteilhaft wirkt sich noch ein weiterer Punkt aus: Durch das unmittelbare Einholen von Verbesserungsideen an der Basis entsteht bei den Mitarbeitern eine enorme Erwartungshaltung. Beim mittleren Management – dort, wo beim klassischen Vorgehen so manche Verbesserungsidee versandet – erzeugt dies einen gewissen Handlungsdruck, die Erwartungen der Mitarbeiter auch zu erfüllen.

Mehrere Praxisprojekte haben gezeigt: mit dem Bottom-up-Ansatz können Themen in Verbesserungsinitiativen mit ganz anderer Vehemenz und Konsequenz angegangen werden als beim üblichen Vorgehen.

Erfolgsfaktoren des TMG-Vorgehens

Um ein Bottom-up-Vorhaben mit dem gewünschten Erfolg voran und zum Erfolg zu bringen, ist es nach unseren bisherigen Erfahrungen erfolgskritisch, folgende Aspekte zu beachten:

„Exoten“-Themen herausfiltern
Bei einem Vorgehen, das die speziellen Kenntnisse und Einschätzungen der Mitarbeiter an der Basis aufgreift, wird es immer Themen geben, die aus gesamtheitlicher Unternehmenssicht und Bewertung „Exotenstatus“ besitzen. Konkret bedeutet dies: In den Workshops kommen immer wieder Themen hoch, die nur schwer zu adressieren sind oder die schlicht und einfach nicht in den Rahmen der betreffenden Initiative passen. Diese Themen gilt es, ausnahmslos herauszufiltern.

Root-Cause-Analyse durchführen
Beim Bottom-up-Ansatz werden die Mitarbeiter zunächst gefragt, was sie an ihrer täglichen Arbeit stört bzw. was sie darin beeinträchtigt, effizienter, schneller, kostengünstiger, etc. zu arbeiten. Ergebnis dieser Abfrage ist eine Beschreibung bestimmter Hemmnisse. Bei dieser einfachen Problembeschreibung darf es allerdings nicht bleiben. Vielmehr sollten das Wissen und die intimen Kenntnisse der Mitarbeiter an der Basis auch dazu genutzt werden, den tieferen Ursachen nachzuspüren und den eigentlichen Auslösern des beklagten Problems auf den Grund zu gehen.

Vielfalt der Themen professionell konsolidieren
Die Vielzahl und Vielfalt an Themen und Verbesserungsvorschlägen, die beim Bottom-up-Ansatz generiert werden, macht es erforderlich, Maßnahmen zu bündeln und verschiedenen Handlungsfeldern zuzuordnen.

Bottom-up-Inhalte geschickt mit Top-down-Ansätzen und laufenden Initiativen verschalten
Unbedingt zu beachten ist des Weiteren, nicht zu viele Initiativen und Vorhaben gleichzeitig zu starten oder „Parallelveranstaltungen“ zu bereits laufenden Projekten aufzusetzen. Die neuen Maßnahmen müssen mit den alten „verheiratet“ werden.

Professionelle Umsetzungsorganisation und -begleitung
Da solche Initiativen neben dem normalen Tagesgeschäft laufen, müssen Vorkehrungen getroffen werden, um ein Versanden von Maßnahmen im Tagesgeschäft zu verhindern. Ab einer gewissen Größe ist es ratsam, ein Programm-Management-Office (PMO) einzurichten, über das alle Maßnahmen gesteuert werden und das auch den Fortschritt bei den umgesetzten Maßnahmen nachhält und dokumentiert.

Verantwortungsbewusstes Vorgehen
Enorm wichtig ist ferner die richtige Sortierung der Themen auf der Zeitachse. Das heißt: Auch die richtige Priorisierung von Themen und ein verantwortungsbewusstes schrittweises Vorgehen, das die Mitarbeiter und die Organisation bei der Umsetzung der Maßnahmen nicht überfordert, sind ausgesprochen erfolgskritische Faktoren. In dem umzusetzenden Katalog unterschiedlichster Maßnahmen wird es sowohl Themen geben, die sich relativ schnell und unkompliziert umsetzen lassen, als auch solche, deren Umsetzung nicht von heute auf morgen möglich ist, sondern erheblicher personeller, finanzieller und zeitlicher Ressourcen bedarf. Dies alles gilt es richtig einzuschätzen und auf der Zeitachse entsprechend einzusortieren. Grundsätzlich sollte es über die richtige Priorisierung möglich sein, „Quick-wins“ zu erzielen. Die Themen-Priorisierung ist kein Hexenwerk. Sie kann grob bereits anhand der Kriterien Wirksamkeit der Maßnahme, Dauer, Aufwand und voraussichtlicher Schwierigkeitsgrad der Umsetzung erfolgen.

Commitment und Support des Topmanagements
Auch bei einem Bottom-up-Vorgehen muss die Initiative dazu vom obersten Management ausgehen und in der Management-Agenda hoch priorisiert sein. Durch das Commitment und den Support des Vorstands bzw. der Geschäftsleitungsebene wird allen Beteiligten die Wichtigkeit der Initiative deutlich vor Augen geführt. Die beim klassischen Vorgehen oft beklagten Behinderungen oder sogar Blockaden durch Führungskräfte im mittleren Management werden somit von zwei Seiten aufgebrochen:

  • von oben, weil das oberste Management selbst sich zur Initiative bekennt und Erfolge erwartet
  • von unten, weil die Mitarbeiter mit ihrer Erwartungshaltung einen gewissen Druck ausüben: in den Workshops haben sie sich mit ihren Ideen eingebracht und haben mitbekommen oder sogar persönlich dazu beigetragen, was als Output formuliert wurde. Und diese Maßnahmen fordern sie ein. Zumindest wollen sie darüber informiert werden, was mit den verabschiedeten Maßnahmen geschieht bzw. wie der jeweilige Umsetzungsstatus aussieht

Kontinuierliche Kommunikation
Bei einem Bottom-up-Vorgehen ist es fast noch wichtiger als beim klassischen Vorgehen, eine offene, ehrliche und umfassende Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen über sämtliche Aktivitäten zu pflegen, die mit der Initiative zu tun haben. Akzeptanz hat nach aller Erfahrung immer auch etwas mit Kommunikation zu tun. Letztlich geht es darum, allen Beteiligten und Betroffenen Sinn und Zweck des Vorgehens zu erklären, Überzeugungsarbeit zu leisten und die Initiative umfassend kommunikativ zu begleiten. Dazu zählt nach unserer Auffassung auch, nach einigen Monaten die grundlegende Mitarbeiterbefragung zu wiederholen, um valide Erkenntnisse darüber zu erhalten, was durch die Initiative an ersten Verbesserungen auf der Arbeitsebene wirklich angekommen ist.

 

Abbildung 3:
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren
des Bottom-up-Vorgehens

Risiken des Bottom-Up-Vorgehens

Wer sich bei Verbesserungsinitiativen für einen Bottom-up-Ansatz entscheidet, sollte um die damit verbundenen Risiken wissen. „Schöner Wohnen“-Listen mit allerlei Wünschen, die Mitarbeiter gerne erfüllt sähen, wird es zwar immer geben. Mit professioneller Moderation gelingt es in den Workshop-Diskussionen jedoch normalerweise recht schnell, überladene „Wünsch Dir was“-Kataloge wieder abzuspecken. Gleiches gilt für überzogene Erwartungen. Manche Verbesserungsvorschläge lassen sich nun mal auch beim besten Willen nicht umsetzen. Auch in solchen Fällen ist es erforderlich, offen zu kommunizieren, moderierend in den Prozess einzugreifen und um Verständnis für die Ablehnung des betreffenden Vorschlages zu werben.

Über eines sollte man sich ebenfalls im Klaren sein: Ein Bottom-up-Vorgehen kann auch als grundsätzliche Kritik am mittleren Management und dessen Leistungsfähigkeit missverstanden werden. Haben diese Führungskräfte auf ihren Themenfeldern etwa versagt? Um solche Mutmaßungen gar nicht erst aufkommen zu lassen, ist es ungemein wichtig, öffentlich wertzuschätzen, was an bisherigen Initiativen bereits gelaufen ist und welche Ergebnisse dabei erzielt werden konnten.

Nach den Erfahrungen, die wir bislang mit dem Bottom-up-Ansatz gemacht haben, übersteigen die vielfältigen Vorteile des Vorgehens bei weitem dessen Risiken. Wir halten das grundlegende Konzept für einen interessanten Ansatz, um veränderungsinduzierte Blockaden und Widerstände in großen Unternehmen und Organisationen mit Konzernstrukturen aufzubrechen und veränderungsmüde oder sogar bereits paralysierte Organisationen wieder mit Leben zu füllen.

TMG INSIGHTS-Ausgabe 16 erschienen: : "Organisation richtig gestalten"

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