Wählen Sie Ihre Sprache

TMG-INSIGHTS 19 ARTIKEL: „DIE DIGITALE TRANSFORMATION ORGANISATORISCH VERWIRKLICHEN“

TMG-INSIGHTS 19 ARTIKEL: „DIE DIGITALE TRANSFORMATION ORGANISATORISCH VERWIRKLICHEN“

UNTERNEHMEN MÜSSEN DAS „RICHTIGE“ MASS AN AGILITÄT UND ORGANISATORISCHER ANPASSUNGSFÄHIGKEIT FINDEN, WENN DIE DIGITALE TRANSFORMATION GELINGEN SOLL von Dr. Rainer Heger, TMG CONSULTANTS

Unternehmen der produzierenden Industrie werden sich organisatorisch erneuern müssen, um die Potenziale der Digitalisierung wirklich voll auszuschöpfen. Nur ein bisschen „auf agil machen“, ansonsten aber nichts an der Organisation zu ändern, wird nicht reichen. In der globalisierten, immer stärker digitalisierten und vernetzten (Geschäfts-)Welt von heute gilt es unter anderem, organisatorisch dafür zu sorgen, dass die immer individuelleren Kundenanforderungen mit größter Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit bedient werden. Funktional-hierarchische Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen werden dieser Herausforderung mit zunehmender Digitalisierung und Vernetzung immer weniger gerecht. Der Bedarf an organisatorischen Eingriffen ist groß – bei Strukturen und Prozessen, aber auch bei den organisatorischen Gestaltungsfeldern „Mensch“ und „Kultur“. Bei der Ausarbeitung der Maßnahmen sollten sich die Verantwortlichen von der übergeordneten Maxime „Sicherstellen von Agilität und hoher Anpassungsflexibilität“ leiten lassen. Mit einem schrittweisen Vorgehen, das die in den Gestaltungsfeldern erforderlichen Anpassungsmaßnahmen in eine sinnvolle Reihenfolge bringt, lässt sich die Transformation zur Organisation 4.0 effizient und zielführend verwirklichen.

Eine digitale Transformation setzt Anpassungen und Eingriffe auf nahezu allen Ebenen und Gestaltungsfeldern eines Unternehmens voraus. Einer der entscheidenden Stellhebel ist die Organisation – vor allem, weil damit der Rahmen für sämtliche funktionsbereichsbezogenen Transformationsaktivitäten festgelegt wird. Sicher ist: Organisatorische Strukturen und Prozesse, die heute noch ganz passabel funktionieren, können bei weiter zunehmender Digitalisierung und Vernetzung sehr schnell überfordert sein. Die Welle an Veränderungen, die derzeit über die produzierende Industrie hereinbricht, ist jedenfalls so außergewöhnlich, dass kleinere organisatorische Korrekturen nicht genügen werden, um die neuen Anforderungen im Hinblick auf Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit in einer immer stärker digitalisierten und vernetzten (Geschäfts-)Welt zu meistern.

In einer früheren Ausgabe der TMG INSIGHTS haben wir uns bereits überblicksartig mit dem Thema auseinandergesetzt, welche Implikationen die fortschreitende Digitalisierung für die Organisationsgestaltung mit sich bringt. Neben neuen Aufbauorganisationen und Formen der übergreifenden Zusammenarbeit setzt eine erfolgreiche digitale Transformation demnach auch einen kulturellen Wandel voraus – einschließlich neuer Führungs- und Managementmethoden sowie geänderter Kompetenzanforderungen.1

1 - Tiefergehende Informationen zu diesem Thema lesen Sie in TMG INSIGHTS Nr. 16: „Auf dem Weg zur Organisation 4.0“, Seite 36–44

 

Abbildung 1:
Implikationen einer
digitalen Transformation
für Organisation, Führung
und Mitarbeiterqualifikation

Mit der generischen Abhandlung von Implikationen und Anpassungserfordernissen in den verschiedenen organisatorischen Gestaltungsdimensionen – wie in Abbildung 1 überblicksartig skizziert – ist natürlich noch nicht die Frage beantwortet, wie diese Anpassungsmaßnahmen denn nun konkret umgesetzt werden sollten und welche Vorgehensweise sich in der Praxis bewährt hat, um als Organisation insgesamt agiler und anpassungsfähiger zu werden.

Ganzheitliche Betrachtung zwingend erforderlich

Auf seinen Kern reduziert geht es bei der organisatorischen Transformation für die Verantwortlichen in den Unternehmen vor allem um eines: Sicherstellen, dass die Organisation – vor dem Hintergrund einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten (Geschäfts)-Welt – jederzeit in der Lage ist, auf Veränderungen jedweder Art mit der gebotenen Flexibilität und Geschwindigkeit zu reagieren. Die bisher gewohnten funktional-hierarchischen Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen st0ßen vor dem Hintergrund dieser Anforderungen zunehmend an ihre Grenzen. Um den vollen Nutzen aus der fortschreitenden Digitalisierung ziehen zu können, werden sich viele Industrie­unternehmen organisatorisch grundlegend erneuern müssen. Ein bisschen „auf agil“ zu machen und ansonsten nichts an der Organisation zu ändern, ist nicht viel mehr als „Kosmetik“ und wird in keinem Fall reichen.

Wir sind überzeugt: Um als Unternehmen insgesamt die vom Markt geforderte Agilität und Flexibilität zu erreichen, bedarf es zahlreicher Anpassungserfordernisse: bei „Struktur“ und „Prozessen“, aber auch bei den organisatorischen Gestaltungsdimensionen „Menschen“ und „Kultur“.

Gute Erfahrungen haben wir damit gemacht, sich bei der Ausarbeitung der einzelnen Maßnahmen in den verschiedenen Gestaltungsfeldern von der übergeordneten Maxime „Sicherstellen von Agilität und hoher Anpassungsflexibilität“ leiten zu lassen. Da die Gestaltungsdimensionen wechselseitig voneinander abhängig sind, kann eine Transformation der Organisation bzw. des Unternehmens mit dieser Zielrichtung nur bei einer ganzheitlichen Betrachtung und Umsetzung gelingen. Wer zum Beispiel agile Prozesse und Arbeitsweisen einführen will, ohne gleichzeitig die Aufbauorganisation sowie Kompetenz- und Verantwortungsverteilungen entsprechend anzupassen, wird sehr schnell auf Restriktionen unterschiedlichster Art stoßen und Mitarbeiter hochgradig demotivieren. Das Vorhaben wird unweigerlich scheitern.

Schrittweises Vorgehen in praxisbewährter Reihenfolge

Um zu einer agilen Organisation 4.0 zu kommen, schlagen wir ein schrittweises Vorgehen mit Maßnahmen in allen vier Gestaltungsfeldern vor.

Gestaltungsfeld „Prozesse“

Mit Anpassungen bei den Prozessen zu beginnen, macht aus mehreren Gründen Sinn:

  • Die aktuelle Agilitätsbewegung kommt im Prinzip aus der agilen Software-Entwicklung, sie entsprang also auf der prozessualen Ebene. Dies ist insofern nicht verwunderlich, als auf der Prozessebene besonders deutlich wird, wie sehr die bisherigen Organisationsformen mit ihren Defiziten in puncto Schnelligkeit, Flexibilität und Kundenzentrierung bei zunehmender Digitalisierung und Vernetzung an ihre Grenzen stoßen.
  • Auf der Prozessebene merkt man es in der tagtäglichen Arbeit: In einer Welt, die von hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität („VUKA“) geprägt ist, funktionieren die „starren“ Ansätze und Arbeitsweisen einfach nicht mehr. Auch aus diesem Grund ist aus unserer Sicht die Prozessgestaltung der natürliche Startpunkt auf dem Weg zu einer Organisation 4.0. Die Wirkungskraft agiler Ansätze lässt sich hier schneller und unmittelbarer veranschaulichen und erleben. Die Motivationswirkung ist entsprechend hoch.

Ein rein prozessualer Ansatz greift für die angestrebte Organisation 4.0 allerdings deutlich zu kurz. Damit eine Organisation im Ganzen agiler und anpassungsfähiger werden kann, müssen weitere Gestaltungsfelder adressiert werden:

Gestaltungsfeld „Strukturen“

Mit den ersten Erfolgen prozessualer Maßnahmen – wie etwa der Einführung eines Scrum-Teams – entsteht ein positives Grundgefühl bei den Beteiligten. Die Zufriedenheit mit den neu geschaffenen Arbeitsumständen nimmt zu und für jedermann wird erkennbar, dass die Qualität der Arbeitsergebnisse besser wird und man insgesamt schneller vorankommt. Mit der Implementierung weiterer agiler Teams könnten in dieser Situation weitere Verbesserungen erzielt werden. Oft zeigt sich allerdings, dass eine Ausweitung agiler Prozesse an der klassischen Linienorganisation mit ihren hierarchischen Strukturen und dem pyramidalen Aufbau scheitert oder davon zumindest stark behindert wird.

Um Agilität im wahrsten Sinne des Wortes zu erreichen, braucht es eine andere Denkweise. Funktionalhierarchische Organisationen fokussieren sich sehr stark auf sich selbst und das Einhalten der Linienloyalität. Agile Unternehmen richten ihr Denken und Handeln hingegen konsequent am Kunden aus und fokussieren sich voll und ganz auf den Kundennutzen. Die entsprechenden Stichworte hierzu sind „Kundenzentrierung“ und „Outside-in-Denkweise“: konsequent vom Kunden her denken und handeln.

Gelingen kann dies nur, wenn – endlich – das Primat der Aufbauorganisation aufgehoben und der Ablauforganisation ein wesentlich höherer Stellenwert eingeräumt wird. Um ein vom Kunden her gedachtes Geschäft effektiv und effizient abzuwickeln, braucht es eine hohe Qualität in der Prozessabwicklung. Für funktionsorientierte Silo-Strukturen und ein nicht mehr zeitgemäßes Hierarchiedenken ist in der agilen Organisation 4.0 kein Platz. Leider scheuen sich bis heute noch immer zu viele Entscheider in den Unternehmen, den Funktionalbereichen einen Teil ihrer Aufgaben und ihrer Verantwortung zu nehmen und auf die Ablauforganisation zu übertragen. Solange sich dies nicht ändert, werden die betreffenden Unternehmen es schwer haben, die heute geforderte Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit in ihrer Organisation zu erreichen.

In einer agilen Organisation 4.0 rückt die Linienorganisation in den Hintergrund. Sie wird zum Dienstleister für die Ablauforganisation. Die Begründung hierfür liegt auf der Hand: Wie und was in einer Organisation gearbeitet wird, bestimmen die Prozesse – und nicht die Strukturorganisation.

Silo-Denken überwinden, prozessual arbeiten, stärker aus der Aufbauorganisation ausbrechen und prozessorientiert arbeiten – all das ist seit Jahren in aller Munde. Etliche Unternehmen haben auch Projekte aufgesetzt, um eine Prozessorganisation zu etablieren. Faktisch umgesetzt wurde der Prozessgedanke aber bis jetzt noch von viel zu wenigen Unternehmen. Dass dies so ist, liegt nach unserer Einschätzung zu einem großen Teil an Führungskräften im mittleren Management, die durch die stärkere Fokussierung auf die Prozesse einen Verlust an Macht und Einfluss befürchten. Diesen Führungskräften gilt es klar zu machen, dass sie in einer agilen Organisation zwar eine völlig andere Rolle zu übernehmen haben, allerdings ist diese neue Rolle keineswegs weniger bedeutsam. Denn: Agilität in dem gewünschten Sinn ist nach unseren Erfahrungen nur zu erreichen, wenn der Prozessgedanke durch starke Rollen mit hinreichender Entscheidungskompetenz in der Organisation verankert wird. Dazu gehört auch, intern eine gewisse Gleichwertigkeit im Ansehen bestimmter Rollen in der Organisation zu gewährleisten und die persönlichen Ziele und Anreizstrukturen der betreffenden Führungskräfte den neuen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen entsprechend anzupassen.

Veränderungen mit einer solchen Tragweite benötigen selbstverständlich die uneingeschränkte Unterstützung „von ganz oben“: Ist die oberste Führung von der neuen, agilen, cross-funktionalen Arbeitsweise nicht überzeugt, wird der organisatorische Wandel nicht gelingen.

Gestaltungsfeld „Menschen“

Eine agile Organisation 4.0 erfordert von allen Beteiligten – Mitarbeitern wie Führungskräften – zusätzliche Kompetenzen. Neue Anforderungen resultieren vor allem aus der bereits erläuterten Notwendigkeit, dem Prozessgedanken in einer agilen Organisation wesentlich stärker Raum geben zu müssen. Der einzelne Mitarbeiter bewegt sich eben nicht mehr ausschließlich in seinem „Silo“, sondern ist gefordert, bereichsübergreifend – interdisziplinär und prozessorientiert – zu denken und zu handeln. Die Fähigkeit zum funktions-/bereichsübergreifenden Denken und Handeln muss bei vielen Mitarbeitern allerdings erst noch geschärft und gezielt weiterentwickelt werden. Dies gelingt nicht von heute auf morgen.

Da die Prozessorientierung nicht an den Unternehmensgrenzen Halt macht, benötigen die Unternehmen in Zukunft Mitarbeiter, die auch in der Lage sind, mit wechselnden Partnern in sich dynamisch ändernden Netzwerken effizient zusammenzuarbeiten.

In agilen Teams wechseln die Arbeitsfelder häufiger als die Mitarbeiter dies bis dato gewohnt waren. Es gibt weniger determinierte Aufgaben, dafür mehr wechselnde Ansprechpartner. Der höhere Grad an eigenverantwortlichem Handeln hat zur Folge, dass der einzelne sich selbst stärker organisieren muss. Da in einer agilen Organisation ein Teil der Verantwortung von den Führungskräften auf die Mitarbeiter übergeht, bedeutet dies im Umkehrschluss, dass Mitarbeiter in agilen Teams über die Fähigkeit verfügen und die Bereitschaft mitbringen müssen, mehr Verantwortung als bisher zu übernehmen – Verantwortung, die bis dato von Führungskräften getragen wurde. Insgesamt werden die Mitarbeiter lernen müssen, sich in einer wesentlich dynamischeren und damit auch unsichereren Aufgabenwelt zu bewegen.

In einer agilen Organisation 4.0 müssen Mitarbeiter einen Teil der Verantwortung übernehmen, die bis dato von Führungskräften getragen wurde.

Zu erwähnen sind schließlich noch die neuen Kompetenzanforderungen, die in fachlich-technischer Hinsicht aus der Digitalisierung resultieren. Durch die neuen Technologien entstehen zum Beispiel zahlreiche neue Jobprofile, die allesamt etwas mit „Daten“ zu tun haben. Aber nicht nur spezialisierte „Data Scientist“ und „Data Stewards“ sind hier gefordert. In irgendeiner Form werden wohl die meisten Mitarbeiter den richtigen Umgang mit bestimmten Datenanalyse- oder ähnlichen Tools lernen müssen.2

2 - Das Thema „Neue Kompetenzanforderungen“ greifen wir detailliert im Beitrag „Die Kompetenzen der digitalisierten Arbeitswelt zielführend abdecken“ ab Seite 52 in der TMG INSIGHTS 19 - "Digitale Transformation" auf.

Die fortschreitende Digitalisierung und der Wandel zu einer Organisation 4.0 setzen aber nicht nur bei den Mitarbeitern neue Fähigkeiten voraus. Auch auf die Führungskräfte kommt einiges zu. Agile Unternehmen funktionieren im Gegensatz zu den klassischen Organisationen dezentral. Führungskräften ist es in einer agilen Organisation deshalb nicht mehr möglich, der Dynamik und Unvorhersehbarkeit der heutigen (Geschäfts-)Welt mit Top-down-Direktiven zu begegnen. Folglich können sie auch nicht mehr die volle Verantwortung für sämtliche Geschäftsentscheidungen tragen. In einer agilen Organisation ist die Führungskraft also nicht länger die entscheidende „Autorität“, die den Aufgabenbereich vorstrukturiert und/oder in allen Detailfragen Bescheid weiß. Ihre Hauptaufgabe besteht vielmehr darin, für Rahmenbedingungen zu sorgen, unter denen die Mitarbeiter ihre „beste Leistung“ erbringen können. Die Führungskraft wird quasi zu einem „Coach“, der das Ziel verfolgt, Leistungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz seiner Mitarbeiter stetig zu verbessern. Denn: In einer agilen Unternehmung braucht es die Fähigkeit zur Problemlösung auch auf der unteren Unternehmensebene. Führungskräfte sind daher gut beraten, alles daranzusetzen, um diejenigen zu befähigen und zu ermächtigen, die die Verantwortung für das operative Tun innehaben.

Ohne ein Umdenken der Führungskräfte und die Bereitschaft, „loszulassen“, wird dieser Wandel nicht gelingen: Zum neuen Führungsstil gehört schließlich auch, Mitarbeitern zu erlauben, in ihrem Verantwortungsbereich selbständig zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen. Nicht jede Führungskraft wird diese neuen Anforderungen erfüllen und den sogenannten „Empowering Leadership“-Führungsstil praktizieren können – oder wollen. Hier ist selektiv zu prüfen, für wen dieses Umdenken ein zu großer Schritt ist und wo man sich im Zweifel von der betreffenden Führungskraft auch trennen muss.

Gestaltungsfeld „Kultur“

Eine konsequent am Kunden ausgerichtete Organisation kann nur funktionieren, wenn Führungsverständnis, Führungsrollen und in der Folge auch sämtliche Personal- und Führungsinstrumente entsprechend adaptiert werden. Wie genau dies auszusehen hat, lässt sich nicht allgemeinverbindlich darlegen. Eine Blaupause für die Organisation 4.0 gibt es nicht. Unstrittig ist aber, dass die Unternehmenskultur bei diesem Wandel eine besondere Rolle spielt. Mitarbeiter müssen auf einmal hierarchieübergreifend und interdisziplinär denken, Führungskräfte sind gefordert, Verantwortung abzugeben und eine neue Rolle wahrzunehmen. Gefordert sind ferner Offenheit für Neues, die Fähigkeit zur Selbstreflexion und eine konsequente Feedback-Kultur. All dies sind kulturelle Themen, die bei einer Transformation zur Organisation 4.0 hochkommen.

Ob man eine Unternehmenskultur durch aktives Eingreifen zielführend verändern kann oder nicht, ist eine alte Streitfrage. Viele Unternehmen verzichten darauf, weil es nach ihrer Einschätzung Wichtigeres und Dringlicheres gibt, als den Versuch zu starten, etwas verändern zu wollen, was sich ohnehin allenfalls langfristig verändern lässt. Wir haben in dieser Frage eine etwas andere Einschätzung: Wenn ein Unternehmen in den anderen drei Gestaltungsfeldern Prozesse, Struktur und bei den Menschen konsequent vorgeht und vor allem auch konsistent handelt, dann setzt das einfach ein deutliches Zeichen. Konsequenz und Konsistenz im Handeln lassen unzweifelhaft erkennen, dass das Management den Wandel wirklich ernsthaft will und angeht. Nach unseren Erfahrungen stellt sich die Kulturveränderung dann über die Zeit quasi automatisch ein.

Konsequenz und Konsistenz im Handeln sind unerlässliche Voraussetzungen für den angestrebten Wandel. Mit Lippenbekenntnissen und Sonntagsreden lässt sich eine Organisation nicht verändern. Deshalb ist auch das „Vorleben“ seitens der Unternehmensführung so ungemein wichtig. Wenn das Topmanagement sich anders verhält als der kulturelle Wandel dies erfordert, wird es natürlich äußerst schwierig, Mitarbeiter und Führungskräfte zu einem anderen Verhalten zu bewegen. Eine Unternehmenskultur lässt sich nach unserer Erfahrung nur dann durch aktives Handeln verändern, wenn

  • Entscheidungsfreiräume und -kompetenzen tatsächlich eingeräumt werden,
  • die Strukturen nachhaltig agilitätsfördernd sind,
  • Führungskräfte wirklich „empowern“ und
  • die Maßnahmen insgesamt in sich konsistent sind.

 

Abbildung 2:
Vorgehensmodell
zur Etablierungeiner
agilen Organisation 4.0

Die Abbildung 2 veranschaulicht das von uns vorgeschlagene schrittweise Vorgehen noch einmal im Überblick.

Ausgangspunkt ist grundsätzlich die Bestimmung der Ist-Situation sowie die Festlegung des unternehmensspezifisch erforderlichen Soll-Agilitätsgrads. So „agil wie nur möglich“ werden zu wollen, ist aus unserer Sicht nicht sinnvoll. Damit eine Organisation funktioniert, braucht es immer auch stabile, statische Elemente. Ziel sollte daher sein, „so agil wie nötig“ zu werden. Wir plädieren hier dafür, konkrete Agilitätsanforderungen aus der spezifischen Umwelt des eigenen Unternehmens aufzunehmen, zu analysieren und zu bewerten und daraus abgeleitet die Prinzipien für die Organisationsgestaltung festzulegen.

Die gestrichelte Linie in der Mitte der Abbildung soll verdeutlichen, dass in den vier Gestaltungsfeldern jeweils unterschiedliche unternehmensspezifische Ausprägungen notwendig sind. Wegen der wechselseitigen Abhängigkeiten ist es unerlässlich, die Gestaltungsfelder ganzheitlich zu adressieren. Da sich die Anforderungen und Rahmenbedingungen in einer dynamischen Umwelt besonders häufig ändern, bedarf es eines steten Feedbacks und der Fähigkeit, Erkenntnisse daraus zu adaptieren. Im Laufe der Zeit entwickelt sich die Organisation auf diese Weise mehr und mehr in die gewünschte Richtung bzw. auf das unternehmensspezifisch notwendige Maß an Agilität hin.

Dieses „richtige Maß“ an Agilität zu finden, halten wir für essenziell. Die Aufgabe ist zwar alles andere als trivial, aber durchaus machbar. Dabei gilt: Eine Blaupause für die agile Organisation 4.0 gibt es nicht – sie kann es schon deshalb nicht geben, weil jedes Unternehmen mit seinen Mitarbeitern und seiner spezifischen Kultur einzigartig ist. Akzentuierung und Ausgestaltung der Organisation 4.0 müssen daher immer unternehmensspezifisch erfolgen. Das in diesem Beitrag skizzierte schrittweise Vorgehen ermöglicht es, diese komplexe – ein Stück weit auch unbequeme – Aufgabe strukturiert und effizient anzugehen.

TMG-INSIGHTS Ausgabe 19 erschienen: "Digitale Transformation"

Mehr
Digitale Transformation

Mehr