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Vom Werker zum Prozessmanager

Vom Werker zum Prozessmanager

KENNZEICHNENDES MERKMAL EINER PRODUKTION 4.0 IST DIE HOCHAUTOMATISIERTE, DIGITAL VERNETZTE SYSTEMLANDSCHAFT MIT HOHER TECHNOLOGISCHER KOMPLEXITÄT. DER ENTSCHEIDENDE SCHLÜSSELFAKTOR IN DIESEM SYSTEM IST ALLERDINGS IMMER NOCH DER MENSCH. von Alexander Ankele, TMG CONSULTANTS

Die Produktion steht vor tiefgreifenden Umwandlungen. Welche Folgen aber hat der Wandel zur Industrie 4.0 für die Mitarbeiter und die Zukunft der Arbeit? Die Meinungen hierzu sind durchaus geteilt: Während manche massive Beschäftigungsverluste befürchten und das Bild einer arbeitsplatzvernichtenden Produktionswelt zeichnen, gehen die Protagonisten des digitalen Wandels in der Produktion von positiven Beschäftigungs­effekten und deutlich verbesserten Arbeitsbedingungen für den einzelnen Mitarbeiter aus. Einig sind sich Analysten allerdings in einem fundamentalen Punkt: Der technologische Wandel wird den Mitarbeitern in der Produktion neue Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen abverlangen und zu einem strukturellen Wandel führen. Industrieunternehmen sind gut beraten, sich schnellstens und mit der gebotenen Konsequenz auf diesen Wandel vorzubereiten.

Die zunehmende technologische Komplexität und die weiter voranschreitende Digitalisierung machen es möglich, dass es sich auch in Zukunft für Industrieunternehmen lohnen wird, an einem Hochlohnstandort wie Deutschland zu produzieren. Allerdings werden wir hierzulande dann wohl kaum noch – wie bisher gewohnt – industrielle Massenproduktionen sehen. Schwerpunktmäßig werden die Unternehmen vielmehr dazu übergehen, hierzulande zu entwickeln, Technologien und Produkte zu erproben und mit standardisierten Methoden und Betriebsmitteln für einen effizienten Produktionsanlauf sorgen, um dann in „Best Cost Countries“ im globalen Produktionsnetzwerk in Serie zu produzieren. Auch das durch hohe Margen gekennzeichnete „After Sales Business“ kann hier produktionstechnisch auf hochflexiblen Anlagen effizient abgewickelt werden.

Aus unserer Sicht spricht viel dafür, dass sich im Lauf der nächsten Jahre ein globaler Trend zur Dreistufigkeit der Produktion Bahn brechen wird:

  • Es wird global Standorte geben, die sich vor allem durch ihre Kompetenzen und Fähigkeiten in der Entwicklung von Technologien und Produkten sowie im Produktionsanlauf auszeichnen. Zu diesen typischen Entwicklungs- und Anlauf-Standorten wird auch Deutschland als klassisches Hochlohnland gehören.
  • Die qualitativ hochwertige Produktion von Großserien wird überwiegend in Ländern wie Brasilien, Mexiko, China und mittlerweile auch in ehemaligen Low Cost Countries, wie zum Beispiel Polen und Tschechien, und anderen dafür speziell qualifizierten Produktionsregionen stattfinden.
  • „Einfache“ Produktionen, die keine besondere technologische Komplexität erfordern, werden mit Priorität in klassischen Newcomer- und Niedriglohn-Regionen stattfinden.

 

Abbildung 1:
Dreistufigkeit der Produktion

Diese Änderung in der grundsätzlichen Produktionsausrichtung verlangt – neben vielen technischen und organisatorischen Anpassungen in den Unternehmen – von den Mitarbeitern auf dem Shopfloor neue Kompetenzen und Fähigkeiten. Nicht nur der Umfang der zu bewältigenden Aufgaben wird sich verändern. Vielmehr werden auch die Inhalte und die Ausgestaltung durch die neue Produktionsausrichtung massiv beeinflusst: für den Großteil der Mitarbeiter wird die Arbeit anspruchsvoller, komplexer und in vielen Fällen auch vielfältiger. Obwohl die Veränderungen in den Arbeitsanforderungen im Detail noch nicht abzusehen sind und man auch nicht undifferenziert pauschalieren sollte, lässt sich dennoch eines postulieren: Die primäre Aufgabe für den Werker wird nicht mehr darin bestehen, einen Prozess auszuführen, sondern ihn zu betreiben – im Sinne von Steuern, Kontrollieren, Eingreifen, Optimieren.

Der Werker, wie wir ihn heute kennen, wird sich zum Prozessspezialisten, ja sogar zum Prozessmanager weiterentwickeln müssen. Gefordert sind vor allem Kompetenzen in der Prozessanalyse, der Interpretation und auch in der Lösungsfindung. Nur Mitarbeiter mit einer entsprechenden Qualifikation werden in der Lage sein – so wie dies gefordert ist –, hochkomplexe Prozessparameter zu messen, zu analysieren, zu interpretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen.

 

Abbildung 2:
Vom Werker zum Prozessmanager

Da diese Qualifikationen in den heutigen Ausbildungsberufen nicht oder nur unzureichend geschult werden, stehen Industrieunternehmen vor der Herausforderung, den Großteil der erforderlichen Qualifikationen und des Fachkräftebedarfs über eigene Weiterbildungsmaßnahmen schöpfen zu müssen. Exzellente Industrieunternehmen werden sich aus unserer Sicht daher in Zukunft auch dadurch auszeichnen, dass sie über exzellente Lern- und Weiterbildungsprogramme verfügen.

Zu einem solchem Gesamtkonzept einer qualitativ hochwertigen betrieblichen Weiterbildung gehört auch, dass die Unternehmen wesentlich enger als bisher mit gezielt ausgewählten Universitäten, Aus- und Weiterbildungsstätten sowie mit Handels- und Handwerkskammern zusammenarbeiten, um die Vielfalt der zu beherrschenden Themenfelder einigermaßen adäquat abdecken zu können.

Wie auch immer man als einzelnes Industrieunternehmen sein Angebot für ein „Continuous Improvement Learning“ aufbaut und implementiert: Ziel muss sein, die Zahl hochqualifizierter Techniker in den produzierenden Bereichen durch interne Maßnahmen deutlich anzuheben, denn: diese Fachkräfte sind auf dem Arbeitsmarkt heiß begehrt, und es wird ausgesprochen schwierig und kostenträchtig sein, sie von außen zu rekrutieren.

Natürlich wird es auch in Zukunft eine Vielzahl einfacher manueller Tätigkeiten geben, vor allem bei Aufgaben, die sich nicht automatisieren lassen oder wo sich die Automatisierung nicht rechnet. Andererseits kann kein Zweifel daran bestehen, dass ein Großteil der derzeitigen manuellen Tätigkeiten im hiesigen produzierenden Gewerbe wegfallen wird. Dies gilt insbesondere für Tätigkeiten in Prozessen, die sich mit ökonomischem Nutzen globalisieren lassen.

Wie sehr letztlich menschliche Arbeit durch moderne Technik ersetzt werden wird, ist derzeit noch nicht absehbar. Dazu ist vieles, was mit Industrie 4.0 und der digitalen Transformation zusammenhängt, noch zu unklar. Diese Unklarheit gepaart mit einer gewissen Unsicherheit darüber, was sich denn nun genau ändern wird, lässt viele Unternehmen zögern, sich schon jetzt mit der gebotenen Konsequenz Gedanken über die künftige Rolle des Mitarbeiters in der Produktion von morgen zu machen. Man wartet lieber ab, statt konkrete Maßnahmen aufzusetzen. Wir halten dies für fahrlässig.

Der Mangel an gut qualifizierten Werkern und Ingenieuren ist schon jetzt allgegenwärtig. Abzusehen ist, dass sich dieser Fachkräftemangel weiter verschärfen wird – auch, weil immer weniger junge Menschen in den Arbeitsmarkt nachrücken, während sich immer mehr Ältere in Richtung Ruhestand verabschieden. Großunternehmen haben sich längst auf diesen demografischen Wandel vorbereitet. In weiten Teilen des Mittelstandes fehlt es hingegen an Strategien und konkreten Maßnahmen, die der neuen Rolle des Mitarbeiters in der Produktion gerecht werden.

Wenn heute Produktionen gestaltet oder optimiert werden sollen, fokussieren sich die Unternehmen typischerweise darauf, die Kosten zu optimieren, eine einwandfreie Qualität zu gewährleisten und die Lieferfähigkeit zum Kunden hin sicherzustellen. Für die drei Größen Q (Qualität), K (Kosten), T (Termine/Lieferfähigkeit), die in Zielkonkurrenz zueinander stehen, wird versucht, die optimale Balance herzustellen. Wir sind überzeugt, dass dieses „magische Dreieck“ in Zukunft um einen vierten Faktor, den Menschen, ergänzt werden muss.

 

Abbildung 3:
Das „magische Viereck“ der Produktion

Die zunehmende Digitalisierung und Automation in der Produktion sowie die immer größer werdende Komplexität in den Fertigungsprozessen hierzulande erfordern gut ausgebildete, hoch qualifizierte Mitarbeiter. Ohne sie können moderne Produktionsanlagen und -systeme nun mal nicht betrieben werden.

Daraus folgt: Der Mensch wird in der Produktion 4.0 zum Schlüsselfaktor. Deshalb halten wir es für zwingend erforderlich, diesen Aspekt in den strategischen und konzeptionellen Überlegungen zur Produktion der Zukunft entsprechend zu berücksichtigen. Nach unseren Beobachtungen geschieht dies leider noch zu selten. Bei weiter zunehmender technologischer Komplexität und der sich immer weiter in der Produktion ausbreitenden Digitalisierung und Vernetzung wird die beständige Weiterqualifizierung im Sinne eines „Continuous Improvement Learning“ zur schlichten Notwendigkeit. Mit dem Aufbau sollten Industrieunternehmen schleunigst beginnen.

Eines darf dabei allerdings nicht übersehen werden: Um erfolgreich zu sein, sind nach wie vor Produktionssysteme nach dem Vorbild des „Toyota Produktionssystems“ (TPS) mit dem Fokus auf robuste Prozesse das A und O. Auch nach rund 30 Jahren „Einführen und Testen“ von Produktionssystemen steckt deren globale Durchdringung in Industrieunternehmen des großen Mittelstandes allerdings noch immer in den Kinderschuhen. Ursächlich hierfür ist sowohl ein unzureichendes Verständnis über das Zusammenspiel der Produktionssystem-Elemente als auch Ressourcen- und Erfahrungsdefizite im Hinblick auf die Einführung der Systeme. Erfahrene Spezialisten, die sowohl die „alte“ Produktionswelt kennen als auch die Herausforderungen der neuen Produktion 4.0 einzuschätzen wissen, können hier eine wertvolle Hilfe sein, um eine Produktion „topfit für die Zukunft“ zu machen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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