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Warum das Supply-Chain-Management in globalen Netzwerken zum Treiber werden muss

Warum das Supply-Chain-Management in globalen Netzwerken zum Treiber werden muss

STELLENWERT DER SUPPLY CHAIN WIRD DER GEWACHSENEN BEDEUTUNG NUR SELTEN GERECHT von Martin Geis und Norbert Haas, TMG CONSULTANTS

Lean-Prinzipen, -Methoden und -Tools werden mittlerweile weltweit von Unternehmen unterschiedlichster Größe und Branchenzugehörigkeit angewendet. So individuell die jeweiligen Beweggründe für „Lean“ auch sein mögen, das Ziel ist immer gleich: durch Vermeiden von Verschwendung und Eliminieren aller Tätigkeiten, die dem Kunden keinen Wert liefern, sollen Kundenorientierung und Effizienz in der Leistungserstellung verbessert und die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit insgesamt nachhaltig gestärkt werden. Manchen Unternehmen gelingt dies außerordentlich gut. Bei vielen anderen bleiben die Ergebnisse ihrer Lean-Anstrengungen hingegen zum Teil deutlich hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Ursächlich dafür ist nach TMG-Einschätzung vor allem ein Manko: Die unzureichende Verankerung der Lean-Philosophie in den Köpfen der Mitarbeiter.

„Lean“ ist kein Projekt, das mit einem Kick-off startet und ein definiertes Ende aufweist, sondern eine Grundhaltung. Vielen Verantwortlichen ist das offenkundig nicht so recht bewusst. Zumindest haben sie sich in den vergangenen zehn, fünfzehn Jahren nicht dieser Maxime gemäß verhalten. Die Schwerpunkte, die seit Ende der neunziger Jahre in Sachen „Lean“ gesetzt wurden, orientierten sich viel zu sehr an den überaus vielfältigen Tools und Methoden. Was „Lean“ eigentlich ausmacht, wurde hingegen vernachlässigt: eine nachhaltige Veränderung der Verhaltensweisen und der inneren Einstellung bei Mitarbeitern und Führungskräften zu bewirken.

„Fünf Jahre machen wir jetzt schon ‚Lean Management‘ – wirklich nachhaltige, messbare Erfolge haben wir damit aber bis heute noch nicht erzielen können.“ Solche Kommentare hört man immer wieder, wenn Unternehmensverantwortliche von ihren Lean-Erfahrungen berichten. Bei einem vertiefenden Gespräch kommt dann meist recht schnell heraus: Lean und die damit zu erreichenden Ziele waren in dem betreffenden Unternehmen „ von oben herab“ verordnet worden. Die Verantwortlichen hatten kaum oder sogar keinerlei Überzeugungsarbeit für die neue Ausrichtung geleistet und hatten es auch für nicht erforderlich gehalten, „Lean“ persönlich vorzuleben. Wer so vorgeht, darf sich nicht wundern, wenn die erhofften Erfolge ausfallen.

Aus zahlreichen Lean-Projekten, die wir in den vergangenen Jahren beratend und coachend begleiten durften, wissen wir: Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren liegt darin, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Production Excellence in Lean erreicht man nicht, indem man einem Unternehmen immer neue Verschlankungsprogramme per Dekret verordnet und die dazu vermeintlich passenden umfangreichen Methoden- und Tool-Schulungen durchführt. So funktioniert Lean nicht. Lean ist ein Thema, das alle Beteiligte – vom Top-Management bis zu den Kollegen am Shopfloor – in seiner tieferen Bedeutung verstanden haben müssen. Seinen vollen Nutzen kann „Lean“ nur liefern, wenn damit ein Prozess der Selbsterkenntnis und des ständigen Strebens nach Verbesserungen einhergeht und diese Grundhaltung auch in den Köpfen aller Beteiligten fest verankert werden kann. Bei Lean geht es weit weniger um 5s, Kanban, SMED oder andere Werkzeuge. Lean ist vielmehr eine Philosophie, die eine kulturelle Veränderung mit sich bringt und die in den allermeisten Fällen auch einer Verhaltensänderung in der Art zu führen bedarf.

 

Die gesamte Wertschöpfungskette betrachten

Bislang wird der Lean-Gedanke überwiegend funktional in der internen Organisationseinheit „Produktion“ und – in Ansätzen – in der Produktentwicklung praktiziert. Wir halten dies für nicht ausreichend. Nach unserem Verständnis sollte die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden – nicht nur innerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches, sondern auch außerhalb. Die Lean-Denke darf nicht an den Werkstoren Halt machen. Auch die Geschäftspartner sollte man mit einbinden.

Denn: Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung entstehen weltweit immer mehr Produktions- und Beschaffungsnetzwerke mit teilweise sehr komplexen Lieferbeziehungen. Je intensiver diese Beziehungen sind und je geringer dabei die eigene Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe, umso kleiner ist der Effekt, den ein Unternehmen mit seinem Lean-Engagement erzielen kann, sofern dieses ausschließlich auf interne Elemente der Wertschöpfungskette zielt. Wir halten es daher für enorm wichtig, qualifizierte Überzeugungsarbeit auch in Richtung der Lieferanten zu leisten1. In der Automobilindustrie waren es die großen OEMs, die Mitte der neunziger Jahre mit Lean begonnen haben. Nach und nach ist die Lean-Welle zunächst auf die Tier1-Lieferanten übergeschwappt. Inzwischen ziehen auch immer mehr Tier2- und Tier3-Unternehmen nach – weil sie erkannt haben, dass sie schlanker und kosteneffizienter werden müssen, um weiterhin als Wertschöpfungspartner mit „im Boot“ zu sein. Diese Form der Kaskadierung wird sich weiter fortsetzen. Insofern liegt es auch im ureigenen Interesse, die „Lean-Philosophie“ gemeinsam mit den Partnern umzusetzen.

1 - Zu diesem Aspekt siehe auch den Artikel „Lean@Supplier – Gemeinsam wettbewerbsfähiger werden“

 

Abbildung 1:
Die Lean-Ausrichtung ist jeweils aus den Unternehmenszielen abzuleiten

Neben der überzogenen „Methodengläubigkeit“, der unzureichenden, funktional- oder bereichsbezogenen Ausrichtung und der viel zu geringen Beachtung der menschlichen Komponente krankt so manche Lean-Initiative noch an einem anderen Manko: einer unrealistischen Erwartungshaltung des Top-Managements. Natürlich ist es nur allzu verständlich, wenn die Verantwortlichen „schnelle Erfolge“ sehen wollen und auf eine möglichst kurze Amortisationszeit für die getätigten Lean-Investitionen drängen. Mit selektiv ausgewählten Lean-Instrumenten sind solche Kurzfristerfolge auch durchaus möglich. Nur darf man darüber nicht die große Linie aus den Augen verlieren. Production Excellence in Lean erreicht man nicht von heute auf morgen. Das muss man wissen und in seinen ROI-Betrachtungen mitberücksichtigen. Bei vielen Lean-Projekten der vergangenen Jahre war der Erwartungshorizont des Top-Managements im Hinblick auf nachhaltige Ergebnisverbesserungen nach unserer Einschätzung definitiv zu kurz.

Production Excellence in Lean zu erreichen gleicht einer Gipfelbesteigung. Der Berg ist steil, der Weg beschwerlich und mit Stolpersteinen übersät. An manchen Stellen ist jeder Schritt nach vorn mit enormen Anstrengungen verbunden – auch mentalen. Den Königsweg zum Gipfel gibt es nicht, wohl aber mehrere Routen. Welche man wählt, hängt immer auch vom aktuellen Wetter und der körperlichen Verfassung der Gipfelstürmer ab. Unstrittig ist nur das Ziel: den Gipfel erreichen.

 

Lean-Roadmap als Leitlinie für die Umsetzung

Im Lean Management hat es sich bewährt, die Ziele – „Null-Fehler“, „100%-Wertschöpfung“ und „1:1-Fertigung zum Kunden“, in der Lean-Terminologie als „Nordstern“ bekannt – über eine Roadmap anzusteuern. Diese Lean-Roadmap ist keine Blaupause, die man 1:1 ins eigene Unternehmen übertragen kann. Vielmehr handelt es sich hier um eine Leitlinie mit qualitativen Meilensteinen, die jeweils auf die Geschäftscharakteristik und die individuellen Rahmenbedingungen im jeweiligen Unternehmen zugeschnitten wird. Allen Beteiligten wird über die „Map“ klar und deutlich aufgezeigt, welche Stufen auf dem Weg zur angestrebten Production Excellence in Lean zu durchlaufen sind und welche konkreten Schritte als nächstes anstehen. Und nur dieser nächste Schritt von A nach B wird konkret geplant und mit festen Terminen belegt. Pläne für längere Zeiträume – etwa fünf Jahre – zu erstellen, macht wenig Sinn, weil sich zu viel ändert und dann ohnehin erneut geplant werden müsste. Wenn allen klar ist, wohin genau der Weg führen soll, reicht es, den jeweils nächsten Schritt detailliert zu planen. In dieser Hinsicht ist die Roadmap also eher ein qualitativer Fahrplan, aus dem hervorgeht, wo das betreffende Unternehmen in Sachen „Lean“ aktuell steht, welche fachlich-inhaltlichen Aufgaben auf dem „Weg zum Nordstern“ anzugehen sind und wie man dazu passend die Mitarbeiter kaskadisch qualifizieren muss.

Die Lean Philosophie ist rund – aber nicht fix in dem Sinne, dass alle Methoden und Werkzeuge in einer bestimmten Reihenfolge und einem bestimmten Prozentsatz angewendet werden müssten. Jedes Unternehmen ist hier vielmehr gefordert, seinen ureigenen Problemen auf den Grund zu gehen und aus dem Lean-Instrumenten-Kasten die dafür passenden Werkzeuge auszuwählen.

Der Transformationsprozess in Richtung Production Excellence in Lean folgt – unabhängig von den individuell einzusetzenden Methoden und Werkzeugen – einem immer gleichen Stufenmodell (Abb. 2).

 

Abbildung 2:
Stufenweiser Transformationsprozess auf dem Weg zu Production Excellence in Lean

Auf der ersten Stufe der Lean Transformation geht es zunächst darum, eine detaillierte Bedarfsanalyse durchzuführen und Transparenz über den aktuellen Status herzustellen. Viele Projekte scheitern, weil genau diese Grundlagenarbeit nicht oder zumindest nicht mit der erforderlichen Professionalität und Gründlichkeit erledigt wurde. Immer wieder kommt es daher vor, dass beanstandete Missstände – etwa zu lange Durchlaufzeiten – sich bei näherer Betrachtung lediglich als Symptome oder Folgeerscheinung ganz anderer Ursachen herausstellen. So mancher Verantwortliche scheut sich schlicht und einfach auch davor, in seinem Bereich „ins Detail zu gehen“ und womöglich unliebsame Wahrheiten ans Licht zu fördern. Stattdessen wird dann lieber „Tatkraft“ demonstriert – mit dem Ergebnis, dass die ohnehin schon knappen Mittel häufig genug in falsche Themen und Problemlösungen fließen.

Aufgrund unserer langjährigen, vielfältigen Praxiserfahrungen ist es uns möglich, solche Transparenz schaffenden Statuserhebungen vorzunehmen, ohne dazu langwierige Massendaten-Analysen anstellen zu müssen. Kostenstrukturanalysen, OEE-Betrachtungen und ein qualifizierter Werksrundgang bringen oft schon eine Vielzahl interessanter Erkenntnisse, gezielte Spot-Analysen liefern zusätzlich Argumente, an welchen Stellen es sich lohnen könnte, tiefer nachzuschauen. Uns interessiert auch nicht jedes kleinste Detail. Vielmehr gehen wir nach Pareto vor und schauen uns vor allem die „Big Bullets“ an – Themenfelder, bei denen der „Lean-Hebel“ besonders erfolgversprechend angesetzt werden kann.

Großen Wert legen wir bei unseren Projekten auch darauf, mit allen relevanten Personen – Geschäftsleitung, Qualitätsleiter, Produktionsleiter, Controlling- und HR-Leiter – gleich zu Beginn persönliche Gespräche zu führen. Fokus-Interviews, die schnell und ungeschminkt ein klares Bild des betreffenden Unternehmens vermitteln – zu den Produkten, zur Werke-Struktur, zur Entwicklungslandschaft, der globalen Aufstellung, zur Wertschöpfungstiefe, zur Kultur und vor allem zu den Mitarbeitern.

Wir Menschen tun uns mit Veränderungen relativ schwer. Umso wichtiger ist es, die Beteiligten auf allen Ebenen mit ihren Sorgen und Befindlichkeiten zu verstehen und von Beginn an einzubinden. Wir erläutern daher allen den Sinn und die Zusammenhänge und diskutieren auch ausführlich mit ihnen über die Konsequenzen. Aus unserer Sicht ist das ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor: gleich zu Beginn die Stimmungen ausloten und ein Gefühl für die spezifischen Besonderheiten und Charaktere bekommen. Dies ist aus unserer Sicht eine enorm wichtige Grundvoraussetzung, um eine stimmige Bedarfsanalyse durchführen zu können und anschließend in enger Abstimmung eine zielführende, allseits akzeptierte Roadmap zu entwickeln. Dann werden aus Betroffenen auf einmal Beteiligte, die stolz darauf sind, die neue Ausrichtung selbst (mit)gestaltet zu haben – zwar unter Anleitung und mit Unterstützung eines externen Beraters, aber trotzdem mit viel eigenem Engagement und manchmal sogar Herzblut.

Auf der nächsten Stufe des Transformationsprozesses geht es darum, erzielte Verbesserungen nachzuhalten und abzusichern. Bewährt hat sich in der Praxis, den Fortschritt anhand geeigneter KPIs festzuhalten. Diese sind übrigens nicht dazu da, um an irgendjemanden berichtet zu werden. Das originäre Ziel ist einzig und allein, die KPIs zur Steuerung zu nutzen und aus ihnen weitere zielführende Verbesserungen abzuleiten.

Verbesserungen nachhalten heißt aber nicht nur, regelmäßig quantitative Audits durchzuführen und anhand harter Zahlen bzw. KPIs zu analysieren, ob man noch „auf Kurs“ ist. Mindestens ebenso wichtig ist es zu prüfen, wie die Mitarbeiter und Führungskräfte die erzielten qualitativen Verbesserungen bewerten und wie sehr sie (noch) hinter der Ausrichtung und den zu erreichenden Zielen stehen.

 

Ziele müssen „smart“ sein

Oft hängen die Trauben gar nicht mal so hoch, um substanzielle Verbesserungen zu erzielen. Wichtig ist dafür zu sorgen, dass schon zu einem möglichst frühen Zeitpunkt persönlicher Erfolg spürbar wird. Mitarbeiter wie Führungskräfte müssen die Verbesserungen in ihrer täglichen Arbeit selbst erfahren. Sie müssen sehen, dass das Ganze auch für sie persönlich Vorteile mit sich bringt. Ist dies nicht der Fall, werden sie sich auch nur schwer motivieren lassen. Mangelt es aber grundsätzlich an Akzeptanz, steht das gesamte Vorhaben auf tönernen Füßen.

Viele Unternehmen bauen regelrechte Akzeptanz-Barrieren auf, indem sie von oben herab vollkommen überzogene Lean-Ziele vorgeben. Auf die davon Betroffenen wirkt eine solche Vorgabe alles andere als stimulierend. Wird die Messlatte zu hoch gehängt und erscheint die Zielvorgabe als unerreichbar, besteht für den Einzelnen keinerlei intrinsische Motivation, danach zu streben. Wichtig ist daher, die Ziele auf jeder Ebene jedem einzelnen transparent zu machen und so nahe zu bringen, dass sowohl deren Erreichbarkeit als auch der persönliche Nutzen erkennbar werden.

In unseren Projekten haben wir immer wieder die Erfahrung gemacht, wie vorteilhaft es für das gesamte Vorhaben ist, wenn zu Beginn konsequent und intensiv auf allen Ebenen Überzeugungsarbeit geleistet wird. Wer für die Grundlagenanalysen und das „Buy-In“ der Belegschaft mehr Zeit investiert, als dies gemeinhin üblich ist, wird im weiteren Verlauf des Transformationsprozesses schneller vorwärtskommen und insgesamt erfolgreicher sein. Auch der Rollout in die Breite gelingt normalerweise reibungsfreier, weil mit dieser Vorgehensweise mehr Befürworter oder sogar überzeugte interne Promotoren für den spezifischen Lean-Weg des Unternehmens gewonnen werden können.

 

Abbildung 3:
Operative Lean-Handlungsfelder und deren Ausgestaltung in der Produktion

Im Gegensatz zu normalen organisatorischen Restrukturierungen oder Performance-Steigerungsprojekten endet die Lean-Transformation nicht mit dem Roll-out. Vielmehr geht es in der nächsten Transformationsstufe darum, die Mitarbeiter in der Organisation dazu zu bringen, aus innerem Antrieb heraus ständig nach weiteren Verbesserungen zu streben und mit einem entsprechenden Selbstverständnis KVP Tag für Tag am Arbeitsplatz zu leben. Weitere Erfolge in dieser Phase sind die Grundlage, um die ursprüngliche Lean-Welle auch auf andere Bereiche im Unternehmen „überschwappen“ zu lassen bis hin zu dem Effekt, relevante Wertschöpfungspartner auch außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen für Lean und KVP zu begeistern. Ein erfahrener externer Lean-Coach kann hier dank seines profunden „Best Practice“-Wissens wertvolle Unterstützung liefern.

 

Top-Management muss „Lean“ vorleben

Von entscheidender Bedeutung für ein erfolgreiches Vorwärtskommen auf dem Weg zu Production Excellence in Lean ist nach unserer Erfahrung, dass das oberste Management von der Lean-Philosophie vollkommen überzeugt ist und dies auch sichtbar vorlebt. In unseren Projekten erleben wir es immer wieder, wie ungemein motivierend und erfolgsfördernd es ist, wenn ein Vorstand sich regelmäßig persönlich auf Werksrundgängen informiert, für die Mitarbeiter am Shopfloor ansprechbar ist, wenn er sich kümmert und persönliche Nähe schafft. All dies wirkt sich ausgesprochen positiv auf die Kultur und den Spirit aus, der für eine erfolgreiche Transformation so wichtig ist. Wir raten daher dringend zu einem professionellen „Management by walking around“ – meist gelingt es dann viel besser, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und eine erfolgreiche „Lean Company“ zu werden.

„Lean“ ist also kein Selbstläufer. Der Weg zu Production Excellence in Lean ist weit. Das muss man wissen. Manchmal kommt man auf seiner Lean-Roadmap zügig voran, oft dauert es aber auch deutlich länger als erwartet, bis eine neue Stufe im Transformationsprozess erreicht ist. Engagiert Überzeugungsarbeit auf allen Ebenen zu leisten, ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Vieles davon ist Psychologie, „Lean“ ist aber vor allem eines: gesunder Menschenverstand. Und dazu gehört auch anzuerkennen, dass Verhaltensänderungen nicht per Dekret verordnet werden können, sondern Selbsterkenntnis voraussetzen. Und dies geht nicht von heute auf morgen: Production Excellence in Lean braucht Zeit.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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