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Wie das Lieferanten-Sourcing gelingt

Wie das Lieferanten-Sourcing gelingt

AKRIBISCHE VORBEREITUNG UND QUALIFIZIERTE „VOR ORT“-PRÄSENZ SIND ERFOLGSKRITISCH Martin Fuzik, TMG CONSULTANTS

Lieferquellen in den Ländern Osteuropas aufzutun und zu erschließen, heißt für viele Unternehmen, sich auf ungewohntes Terrain zu begeben. Entsprechend groß ist bei manchen die Verunsicherung, welches denn nun der richtige Weg und das richtige Vorgehen ist, um bei der Suche, dem Aufbau und der Qualifizierung geeigneter osteuropäischer Lieferanten die erhofften Erfolge zu erzielen. Sicher ist: Die Märkte Osteuropas bieten attraktive Möglichkeiten, um die eigenen Materialkosten spürbar zu reduzieren. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, bedarf es allerdings profunder Kenntnisse der ländertypischen Sourcing-Besonderheiten. Ohne spezifische Erfahrung und größtenteils aus der Distanz heraus kann Lieferanten-Sourcing in Osteuropa nicht gelingen.

Die fortschreitende Öffnung der osteuropäischen Märkte verleitet vor allem Unternehmen der produzierenden Industrie dazu, sich dort zu engagieren und neue Lieferquellen zu erschließen. Nicht selten konzentrieren sich die Sourcing-Verantwortlichen bei der Auswahl der Lieferanten allerdings allzu sehr nur auf die Preisvorteile der zu beschaffenden Komponenten, ohne Aspekte wie Qualität, Termin- und Mengentreue oder die generelle Leistungsfähigkeit des Lieferanten hinreichend in die Bewertung einfließen zu lassen. Wie die Praxis immer wieder zeigt, können solche Fehler beim Lieferanten-Sourcing richtig teuer werden. Die Kostenvorteile, die durch die niedrigeren Beschaffungspreise möglich wären, werden in vielen Fällen dadurch mehr als zunichte gemacht.

In der Praxis immer noch weitverbreitet ist der Glaube vieler Entscheidungsträger, dass ein Lieferanten-Sourcing in Osteuropa mit der vorhandenen Organisation zum Nulltarif bzw. vom Schreibtisch aus ohne zusätzliche Bereitstellung personeller und finanzieller Ressourcen erfolgreich gemeistert werden kann. Dies ist eine Fehleinschätzung mit meist folgenschweren Konsequenzen. Denn: Suche, Aufbau und Qualifizierung von Lieferanten in Osteuropa sind zeit- und kostenintensive Aufgaben, die viel Akribie im Vorfeld und eine hohe Professionalität in der späteren Durchführung verlangen. Akribie bedeutet zum Beispiel, dass zunächst einmal – im ersten Schritt des Vorgehens – eruiert werden muss, welche Beschaffungsprodukte bzw. Teilefamilien sich überhaupt für ein Sourcing in Osteuropa eignen. Bei unseren Projekten legen wir für diese Identifikation unter anderem folgende Kriterien an:

  • Fertigungskostenintensive Produkte. Der Anteil der Lohnkosten an den Fertigungskosten sollte größer als 50 Prozent sein. Sonst rentiert sich der Aufwand nicht.
  • Gesamtmenge der zu beziehenden Teile. Dieses Kriterium ist unter anderem wichtig, da osteuropäische Lieferanten dazu tendieren, aus Gründen der Transportoptimierung mehrere Sendungen zu bündeln bzw. Frachtführer ausschließlich nach den günstigsten Frachtraten auszuwählen. Lieferterminüberschreitungen und unzuverlässige Laufzeiten sind dann quasi vorprogrammiert. Ist die Gesamtmenge entsprechend groß oder verfügt das sourcende Unternehmen bereits über eine hinreichend große Anzahl regionaler Lieferanten, sollte die Eigenbeauftragung von Spediteuren mit gutem Osteuropa-Netzwerk in Erwägung gezogen werden.
  • Produktkomplexität
    Wir empfehlen grundsätzlich, nicht mit Problemteilen zu beginnen (wenngleich die prinzipielle Fähigkeit des Lieferanten hierfür im Vorfeld geklärt sein muss), sondern mit relativ einfachen Komponenten zu starten. Das reicht normalerweise, um die prinzipielle Leistungsfähigkeit des neuen Lieferanten beurteilen zu können. Komplexe Teile sollten – falls möglich – erst einbezogen werden, wenn die typischen Anlaufprobleme einer neuen Partnerschaft weitgehend gelöst sind und die organisatorische Zusammenarbeit bereits ohne größere Probleme funktioniert.
  • Aktualität und Vollständigkeit der eigenen technischen Unterlagen (Fertigungszeichnungen, Stücklisten u. Ä.)
    Dieses Kriterium wird in vielen uns bekannten Fällen leider nicht bedacht. In der Praxis kommt es immer wieder vor, dass die Realität die Vorgaben überholt hat oder dass wichtige Angaben fehlen, weil seit Jahren immer nur derselbe Lieferant zum Zuge gekommen war und sich dadurch Änderungen eingeschlichen haben, die nirgendwo dokumentiert sind. Die Folge sind unnötig aufwendige Nacharbeiten und gehöriger Ärger auf beiden Seiten.
  • Transporteignung
    Hier spielen vor allem die Aspekte Volumen-/Gewichtsrelation und Transportempfindlichkeit als mögliche Ausschlusskriterien eine Rolle.
  • Vereinbarkeit des Bezuges mit der generellen Beschaffungs- bzw. Make-or-Buy-Strategie für die betreffende Waren- bzw. Materialgruppe (Stichwort: „Multiple Sourcing“).
  • Ausreichendes Vorhandensein geeigneter Bezugsquellen in Osteuropa für die zu beschaffenden Zukaufteile.

Es ist also bereits eine Menge akribischer Vorarbeit zu leisten, ehe es im zweiten Schritt darum geht, die Länder bzw. Regionen einzugrenzen, die für einen Bezug prinzipiell infrage kommen. Unter mittel- bis langfristigen Gesichtspunkten können dabei ähnliche Kriterien angesetzt werden wie bei der Standortwahl, also Lohnkostenniveaus, Facharbeiterpotenziale, makroökonomische und politische Stabilität, Branchenschwerpunkte in den einzelnen Regionen, Energiekosten, Qualität der Transportwege und ähnliche Faktoren.

Nach dieser Eingrenzung geht es in Schritt 3 an die qualifizierte Lieferanten-Suche. Spätestens jetzt erkennen Unternehmen, die in ihrer Einkaufsorganisation über wenig Erfahrung mit Osteuropa verfügen, vor welch diffiziler Aufgabe sie hier stehen. Natürlich lassen sich potenzielle Lieferanten über die Industrie- und Handelskammern vor Ort finden. Man kann auch Wirtschaftsverbände und -vertretungen relevanter Länder und Regionen ansprechen oder spezielle Industriemessen besuchen, auf denen sich osteuropäische Zulieferer präsentieren. Nur: Unternehmen dieser Kategorie verfügen in aller Regel bereits über eine ansprechende Exportexpertise. Sie kennen das Preisgefüge hierzulande und wissen, sich diesem Niveau sukzessive anzunähern. Wer also auf diese Weise versucht, neue Lieferanten in Osteuropa ausfindig zu machen und für sich zu gewinnen, wird am Ende des Tages in den meisten Fällen feststellen, dass die Materialkosten keineswegs in dem erhofften Ausmaß gesenkt werden konnten. Firmen, die den westeuropäischen Markt bereits gut kennen, sind nach unserer Erfahrung als Lieferanten uninteressant, sofern das primäre Ziel des Sourcing Materialkosten-Einsparungen sind. Mindestens 15 bis 20 Prozent Einsparpotenzial sollten am Ende schon herausspringen, damit sich der Aufwand insgesamt rentiert.

  • Wie gelangt man aber nun an die Kandidaten der so genannten 2. und 3. Reihe, an Firmen also, die kaum über Exporterfahrung verfügen und ein solches Einsparungspotenzial erwarten lassen?
  • Woher weiß man, dass eine prinzipiell infrage kommende Firma wirklich an langfristigen Kundenbeziehungen interessiert ist?
  • Welche Belege gibt es, dass die Lieferleistungen dem geforderten Niveau genügen oder dass der Lieferant – neben der grundsätzlichen Befähigung – auch willens ist, sich durch den Auftraggeber auf das geforderte Niveau qualifizieren zu lassen?
  • Wer ist überhaupt der richtige Adressat, der Ansprechpartner, der auf Seiten des Lieferanten entscheidungsbefugt ist? Kann man mit dieser Person auch unter sprachlichen Gesichtspunkten (englisch/deutsch) vernünftig kommunizieren?
  • Wie lassen sich Zulieferer mit instabilen Eigentumsverhältnissen und kritischer wirtschaftlicher Schieflage frühzeitig erkennen und ausselektieren?
  • Wie filtert man die nach westlichen Managementmethoden agierenden Firmen gegenüber den unproduktiven, postkommunistischen Betrieben aus dem Spektrum der potenziellen Lieferanten heraus?

Das ist nur ein Teil der Fragen, die bei einer qualifizierten Lieferanten-Suche in Osteuropa typischerweise zu stellen sind. Ohne weitreichende Erfahrungen und etablierte Kontakte regional vor Ort lässt sich ein Großteil dieser Fragen nicht oder nur lückenhaft beantworten. Um hier nicht in unnötige Risiken zu laufen, sollten Unternehmen ohne spezifische Kontakte nach Osteuropa auf die Expertise von Spezialisten zurückgreifen, die sowohl über ein funktionierendes Netzwerk als auch über ausgeprägte Erfahrungen im Lieferanten-Sourcing in dieser Region verfügen.

Sind geeignete Lieferanten mit den richtigen Ansprechpartnern identifiziert, sollte im nächsten Schritt unbedingt ein Erstbesuch (Audit) „vor Ort“ vereinbart werden – kommt doch dem persönlichen Kontakt in den Ländern Osteuropas ein noch weitaus höherer Stellenwert als hierzulande zu. Manches geht in osteuropäischen Geschäftsbeziehungen daher wesentlich leichter voran, nachdem sich die Partner getroffen, persönlich „beschnuppert“ und „in die Augen geschaut“ haben. Mit dem persönlichen „Vor Ort“-Besuch zeigt man dem potenziellen Geschäftspartner zudem, dass man es wirklich ernst meint – im anderen Fall würde man den langen Weg mit hoher Wahrscheinlichkeit ja nicht auf sich nehmen.

Für einen Erstkontakt-Besuch bei einem möglichen neuen Lieferanten ist eine gründliche Vorbereitung das A und O. Eine zutreffende Einschätzung der Leistungsfähigkeit vom Schreibtisch aus erhalten zu wollen, ist nach unserer Erfahrung in aller Regel ein aussichtsloses Unterfangen.

Und schließlich ist ein solcher Besuch eine hervorragende Gelegenheit, sich über die persönliche Inaugenscheinnahme ein erstes qualifiziertes Urteil über das Unternehmen zu bilden – über den Organisationsgrad, die fertigungstechnischen Möglichkeiten, Sauberkeit und Ordnung, über das Alter bzw. die Modernität des Maschinenparks, über das Prüf- und Mess-Equipment, Hallenkräne, Qualität der CAD-Arbeitsplätze und vieles andere mehr. Vom Schreibtisch aus oder durch Einfordern eines Angebotes eine solche erste Einschätzung im Hinblick auf die „Leistungsfähigkeit“ des möglichen neuen Lieferanten erhalten zu wollen, ist in aller Regel ein aussichtsloses Unterfangen.

Für einen solchen Erstkontakt-Besuch ist eine gute Vorbereitung das A und O. Der Besucher aus dem Westen sollte sich sowohl exzellent mit den Produkten auskennen als auch fertigungstechnisches Verständnis mitbringen und über Prozess- und Organisations-Know-how verfügen, um eventuelle Schwächen beim Lieferanten sofort erkennen und kritische Aspekte qualifiziert ansprechen zu können. Sehr wichtig sind auch Einfühlungsvermögen und kulturelles Verständnis. Etliche Lieferanten in Osteuropa haben in der Vergangenheit keine guten Erfahrungen mit westlichen Auftraggebern gemacht. Für eine gewisse Zeit wurde man gebraucht, dann aber – als anderswo noch günstigere Quellen erschlossen werden konnten – wie eine heiße Kartoffel fallen gelassen. So etwas hat sich natürlich herumgesprochen und in Teilen der Unternehmerschaft für eine gewisse Reserviertheit, zumindest aber ein eher passives Abwarten gesorgt, was mögliche Beziehungen zu westlichen Partnern angeht. Letztlich gleicht der persönliche Erstbesuch einem Werben, bei dem der Lieferant die Überzeugung gewinnen muss, dass es auf Seiten des potenziellen Auftraggebers aus dem Westen ein erkennbares Interesse an einer möglichst langfristigen Zusammenarbeit gibt. Am Ende des Erstkontakt-Besuches sollte daher grundsätzlich ein stimmiges Gefühl stehen, ob eine Zusammenarbeit passen könnte oder nicht.

Nur wenn beide Parteien dieser Einschätzung sind, macht es Sinn, den nächsten Schritt zu tun und ein konkretes Angebot zu erbitten. Auch bei diesem Schritt raten wir dringend dazu, die Anfrageunterlagen vor Ort durchzusprechen, um eventuelle Missverständnisse von vornherein weitgehend auszuschließen. Wenn irgendetwas unklar sein sollte, neigen Osteuropäer dazu, zu interpretieren, statt nachzufragen. Auch darf man getrost davon ausgehen, dass das Erstangebot stets unverbindlichen Charakter hat, auch wenn es als „verbindlich“ deklariert ist. Ein osteuropäischer Lieferant wird für sich immer das Recht in Anspruch nehmen, seinen angebotenen Preis nach dem ersten Probeauftrag zu revidieren – in den meisten Fällen nach oben. Erscheint der Lieferant als prinzipiell geeignet, sollte man den Aufwand nicht scheuen, das vorgelegte Angebot noch einmal vor Ort durchzusprechen, um aufgetretene Differenzen in einem persönlichen Gespräch auszuräumen. Dies gilt im Übrigen auch, wenn das Angebot unerwartet attraktiv erscheint: da osteuropäische Lieferanten dazu neigen, jedes einzelne der zu liefernden Produkte mit einem positiven Ergebnisbeitrag verkaufen zu wollen, sollte ein ungewöhnlich günstiger Preis weniger als preisliches Entgegenkommen interpretiert, sondern vielmehr als Indiz für eine fehlerhafte Kalkulation angesehen werden. Mischkalkulationen sind in Osteuropa nach unseren Erfahrungen jedenfalls eher unüblich. Kommt es dann schließlich zum Probeauftrag, sollte auch dieser vom Auftraggeber vor Ort begleitet werden, um im Zweifel noch rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können.

Wie auch immer man es also dreht und wendet: Suche und Auswahl von Lieferanten in Osteuropa, die zur eigenen Sourcing-Strategie passen, bedeutet zunächst, einen relativ großen Aufwand betreiben zu müssen, ohne hinreichend genau zu wissen, was am Ende des Tages wirklich an Vorteilen dabei herausspringt. Man muss diese Aufgabe mithin als ein Vorinvestment betrachten, dessen Return aus künftigen Einsparungen bei den Materialkosten erwirtschaftet werden muss. Wer über keine oder nur unzureichende Kenntnisse des osteuropäischen Marktes und der regionalen Kulturen und Verhaltensweisen verfügt, läuft Gefahr, unnötiges Lehrgeld zu bezahlen, wenn er seine Sourcing-Bemühungen in Eigenregie oder nach Schema F über die einschlägigen Informationskanäle in Angriff nimmt. Persönliche Inaugenscheinnahme und eine zielgerichtete, der Situation angepasste „Vor Ort“-Präsenz sind durch nichts zu ersetzen.

Präsenz und persönliche Kommunikation rentieren sich nach unseren Erfahrungen immer. Das gilt auch und gerade für die Phase der Anlaufbegleitung. Bei der späteren Weiterqualifizierung des Liefe­ranten haben sich zudem Anreiz-Systeme bewährt – etwa in Form von Awards bei einer besonders guten Lieferanten-Bewertung oder beim Erreichen individueller Zielvereinbarungen wie etwa hoher Quoten bei Liefertreue und Qualität. Malus-Regelungen für das Nichterreichen von Zielen wie etwa einkaufsumsatzabhängige Gutschriften sollten selbstverständlich und in der Höhe von beiden Partnern akzeptiert sein.

FAZIT

Dabei gilt: Jede Situation ist speziell – sowohl im Hinblick auf die konkrete Aufgabenstellung, die relevanten Partner als auch, was die ökonomischen Rahmenbedingungen und strukturellen Marktgegebenheiten angeht. Grundsätzlich sind hiesige Unternehmen jedoch gut beraten zu berücksichtigen, dass osteuropäische Partner es zu schätzen wissen, wenn man ihnen mit dem gebotenen Respekt sowie mit Bescheidenheit und einer gewissen Wertschätzung begegnet. Auf Augenhöhe und nicht mit den Besserwisser-Allüren eines erfolgreichen Unternehmens aus dem Westen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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