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Wie die Steuerung globaler Projektressourcen gelingt

Wie die Steuerung globaler Projektressourcen gelingt

MIT DER GLOBALITÄT DER PROJEKTE NIMMT AUCH DAS RISIKO ZU, DARAN ZU SCHEITERN von Martin Fuzik, TMG CONSULTANTS

Die zunehmende Internationalisierung und Vernetzung der Geschäfts­aktivitäten fordert auch von mittelständischen Industrieunternehmen, sich stärker projektorientiert aufzustellen. Große Unternehmen und Konzerne stehen vor der Herausforderung, ihre Projektmanagementstrukturen weiter zu professionalisieren. Denn: Die Zahl globaler Projekte steigt stetig an, gleichzeitig nimmt deren Komplexität weiter zu. Exzellenz im Projektmanagement und eine hohe Professionalität bei der Steuerung der Projektressourcen erhalten vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen einen nochmals höheren Stellenwert. Das aber bedeutet: Wer mit seinem Projekt-Portfolio erfolgreich sein und keine bösen Überraschungen erleben will, muss sein Projektmanagement voll im Griff haben. Dies aber ist bei produzierenden Unternehmen viel zu häufig nicht der Fall.

„In vielen Unternehmen herrscht ein Wildwuchs an Projekten, den niemand mehr richtig überblickt“1. Davon ist der renommierte Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der TU Berlin, Hans G. Gemünden, fest überzeugt. In seinen Unternehmensanalysen kommt Gemünden aber noch zu einer weiteren wichtigen Erkenntnis. Offenbar belegen seine Beobachtungen, „dass besonders erfolgreiche Unternehmen ihre Projektportfolios überdurchschnittlich gut im Griff haben“2.

1,2 - „Neue Planwirtschaft“, Financial Times Deutschland, 23.08.2011

Wirtschaftlicher Erfolg und Exzellenz im Projektmanagement scheinen also in einer sehr engen Beziehung zueinander zu stehen. Projekt-Wildwuchs und -Intransparenz dürfte sich mithin kein Unternehmen leisten. Schon gar nicht bei Projekten mit globalem Fokus. Denn: Je globaler ein Projekt-Portfolio angelegt ist, umso größer ist die Gefahr, sich zu übernehmen und in der Vielzahl zu koordinierender Projektaktivitäten zu verstricken. Eine der wesentlichen Ursachen für Fehlschläge und teure Flops auf diesem Feld liegt nach unserer Einschätzung darin, dass die Herausforderung, Projektmanagement unter den neuen Marktbedingungen auf einmal auch im globalen Kontext betreiben zu müssen, in weiten Teilen der produzierenden Industrie noch immer kolossal unterschätzt wird.

Die meisten Manager haben in ihrem Berufsleben schon Projekte geleitet – auch ambitionierte. An den Komplexitätsgrad globaler Multiprojekte dürften allerdings nur wenige dieser Vorhaben herangekommen sein. Immerhin geht es hier oft um die Aufgabe, ein ganzes Bündel von Projekten so zu strukturieren und zu managen, dass eine Vielzahl an Personen unterschiedlicher Funktionen über mehrere weltweit verteilte Standorte, interkulturelle Grenzen und Sprachbarrieren hinweg effizient und auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet zusammenarbeiten können. Der Begriff „Projektmanagement“ erhält vor dem Hintergrund solcher Anforderungen noch einmal eine ganz andere Dimension und Bedeutung. Entsprechend wichtig ist es, diese Funktion mit einem Höchstmaß an Professionalität auszuüben. Die Mehrheit der mittelständischen Industrieunternehmen ist von der Umsetzung dieses Anspruchs nach unseren Beobachtungen allerdings noch ziemlich weit entfernt.

 

Abbildung 1:
Ressourcenbedarfe und Arbeitsverteilungen im Projektverlauf

In globalen Projekten müssen etliche Ressourcengruppen über mehrere weltweit verteilte Standorte geplant und über interkulturelle Grenzen und Sprachbarrieren hinweg gesteuert werden.

Fallstricke und Erfolgsfaktoren

In globalen Projekten zählen Planung und Steuerung der Projektressourcen zu den besonders herausfordernden Aufgaben. Unzulänglichkeiten oder Halbherzigkeiten auf diesem Feld führen in den allermeisten Fällen zu ernsten Problemen. Um die Ressourcen in solchen Projekten optimal einsetzen und steuern zu können, sind nach unseren Erfahrungen die folgenden Punkte „erfolgskritisch“:

  • Einheitliche Planungssystematik für die Ressourcensteuerung
  • Professionell erstellte Projekt-/Programmpläne
  • Qualifikation des Projektleiters
  • Zielführende Strukturen und verbindliche Standards

 

Planungsansätze zur Ressourcensteuerung

Zunächst gilt es verbindlich festzulegen, nach welchem generellen Ansatz die Projektressourcen geplant werden sollen: zum Beispiel auf Basis konkreter Mitarbeiter oder nach aggregierten Ressourcengruppen, also Funktionen, Rollen und Qualifikationen. Beide Ansätze sind prinzipiell geeignet. Je größer und komplexer ein Projekt, umso mehr spricht allerdings dafür, mit aggregierten Größen zu planen. Fast noch wichtiger als diese grundlegende Entscheidung ist: sicherstellen, dass weltweit einheitlich nach den verabschiedeten Systematiken geplant wird. Das betrifft zum Beispiel auch die Frage, nach welchem Ansatz Ressourcen und Personalkapazitäten zu planen sind, die normalerweise nicht projektbezogen eingesetzt werden und zu 100 Prozent mit Standard-Aufgaben ausgelastet sind. Auch hierfür muss es eine klare Lösung geben. Mit unterschiedlichen Planungsansätzen ist eine optimale Ressourcensteuerung nicht zu gewährleisten. Schon gar nicht im globalen Rahmen.

Generell zu entscheiden ist auch, ob die Ressourcenplanung zentral erfolgen soll oder doch lieber dezentral aus der Linie heraus. Nach unserer Erfahrung spricht vieles dafür, auch diese Entscheidung primär von der Größe und Komplexität des jeweiligen Unternehmens und seiner Geschäfts­charakteristik abhängig zu machen. Ein mittelständisches Industrieunternehmen mit beherrschbarer Geschäftskomplexität und weltweit vielleicht drei, vier Standorten kann die Ressourcenplanung auch für ein globales Projekt durchaus dem verantwortlichen Projektleiter überantworten. Bei großen globalen Entwicklungsprojekten, wie sie etwa für die Automobilindustrie typisch sind, ist diese Variante eher nicht zu empfehlen. Dort geht es unter anderem ja auch darum, zahlreiche weltweit auf etliche Standorte verstreute Entwicklungsressourcen optimal zum Einsatz zu bringen. Spezielle Funktionalitäten, die in einem bestimmten Entwicklungs-Team dringend benötigt werden, sind an einer anderen Stelle des Entwicklungsverbundes möglicherweise verfügbar. Über eine zentrale Planung und Steue­rung lassen sich Kapazitäts-Divergenzen dieser Art oft ausgleichen. Bei einer Standort-basierten, dezentralen Planung ist ein solcher Ausgleich typischerweise nicht möglich.

Ganz gleich, für welchen Planungsansatz man sich entscheidet – ob man nun zentral oder dezentral plant, nach Personen oder nach Ressourcengruppen – es ist unerlässlich, dass der Planer zeitnahe Feedbacks aus den Projekten erhält. Ohne diese Rückmeldungen ist es schlechterdings nicht möglich, eine optimale Ressourcenplanung zu gewährleisten. Zu berücksichtigen ist ferner, dass mit der Größe des zu planenden Projektes nicht nur die Planungsherausforderung insgesamt „sportlicher“ wird. Auch die Anforderungen an die informationstechnische Unterstützung der Ressourcenplanung werden größer: eine zentrale globale Projektressourcenplanung einzuführen, bedeutet immer auch, ein kleines bis mittleres IT-Projekt aufsetzen zu müssen.

Auch die beste Projektressourcenplanung bleibt im Übrigen ein Muster ohne Wert, sofern der Planer keine Rückmeldung über die Güte oder Qualität seiner Planansätze erhält. Eine professionelle Ressourcenplanung erfordert immer auch eine detaillierte Messung des realen Kapazitätseinsatzes und die entsprechende Rückmeldung an den Planer.

Professionalität der Projektplanung

Grundlage jeder Ressourcenplanung und Steuerung ist die detaillierte Planung der Projektaktivitäten. Die Praxis zeigt uns hier allerdings immer wieder: Projektpläne sind in vielen Fällen viel zu oberflächlich gehalten. Bisweilen ist es geradezu erschreckend, nach welchen Plänen mancherorts gearbeitet wird. Dabei ist es für jedes Unternehmen – unabhängig von Größe und Branche – möglich, hier detaillierte Standards zu erarbeiten. Mit relativ wenig Aufwand lassen sich mit solchen Standard-Templates Hunderte von Aktivitäten und Arbeitspaketen strukturiert darstellen und in Teilprojekten zusammenfassen.

Verschärft wird das Problem der unzureichenden Detaillierung in vielen Fällen noch durch mangelhafte Plan-Aktualisierungen. Änderungen im Projektfortschritt werden nur unvollständig oder gar nicht nachgehalten. Auf einen Nenner gebracht bedeutet dies, dass viele Projekte ohne einen echten Plan gefahren werden.

Wenn derartige Defizite aber schon bei einzelnen Projekten verbreitet auftreten, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass viele Unternehmen schlicht und einfach überfordert sind, wenn sie im Zuge ihrer Internationalisierungsbestrebungen auf einmal eine Vielzahl unterschiedlicher Projekte gleichzeitig betreuen und die dazu erforderlichen Ressourcen global bereitstellen und steuern müssen. Mangelt es den Plänen an der erforderlichen Detailliertheit, lassen sich die Wirkzusammenhänge zwischen den einzelnen Bestandteilen eines globalen Projekt-Programms in aller Regel nicht erkennen. Damit aber fehlt eine wesentliche Voraussetzung für eine effiziente Gesamtsteuerung.

Ursachen der Planungsmängel

Zurückzuführen sind die Planungsmängel in erster Linie auf unzureichendes Know-how – weniger in fachlicher Hinsicht, als vielmehr im Hinblick auf die richtige Herangehensweise, wie solche Pläne erstellt werden. Hinzu kommt, dass es auch eine Fleißarbeit ist, Pläne in der erforderlichen Detailliertheit zu erstellen. Oft wird diese Aufgabe auf die lange Bank geschoben und sehr gerne auch mal gänzlich unter den Tisch fallen gelassen.

Und noch ein dritter Aspekt ist hier zu beachten: gute Projektpläne lassen sich nicht ausschließlich am Schreibtisch ausarbeiten. Um einen Projekt-Plan mit der geforderten Detailliertheit zu erstellen, ist es unerlässlich, sich mit zahlreichen Funktionsverantwortlichen und Fach-Experten abzustimmen. Am besten gelingt dies, wenn man sich mit allen relevanten Personen für zwei, drei Tage abschottet und sich in dieser Zeit mit nichts anderem befasst als mit der Planung. Der zeitliche und kapazitative Aufwand, der in eine professionelle Planung fließt, macht sich im späteren Projektverlauf in aller Regel mehr als bezahlt.

Unzureichend detaillierte Planungen sind andererseits für jedes Projekt eine schwere Hypothek. Deren Folgewirkungen sind naturgemäß umso gravierender, je komplexer die einzelnen Projekte und je vielfältiger die Vernetzungen dieser Projekte untereinander sind. Entsprechend ungenau bzw. unmöglich ist eine darauf aufbauende Ressourcensteuerung.

Was immer wieder falsch gemacht wird

Produktionsanlagen oder auch ganze Fabriken werden nach gängiger Praxis mit einer gewissen Kapazitätsreserve ausgelegt, um auch unerwartete Spitzenbelastungen abfedern zu können. In der Ressourcenplanung für Projekte geschieht dies typischerweise nicht. Freie Ressourcen, so die Argumentation, kosten ja nur und belasten damit das ohnehin viel zu knappe Projekt-Budget.

Aus der Erfahrung etlicher Projekte wissen wir, dass diese Argumentation selten stichhaltig ist. Wer seine Kapazitäten jeweils zu 100 Prozent auf diverse Projekte verplant, legt damit bereits den Nährboden für spätere Überforderungen und Unruhe in der Organisation. Weil den Mitarbeitern die Zeit fehlt, ordentlich zu arbeiten, kommt es in solchen Situationen nicht selten zu Qualitätsproblemen, die in aller Regel nur durch zusätzlichen Ressourceneinsatz wieder beseitigt werden können. Unternehmen kommt es letztlich immer teurer zu stehen, wenn sie im Verlaufe des Projektes Fehler und Unzulänglichkeiten wieder bereinigen müssen, die als Folge einer zu geringen Ressourcenbereitstellung in Projekt-Spitzenzeiten eingetreten waren. Mit einer Kapazitätsreserve zu fahren, rentiert sich nach unseren Erfahrungen also auch im Projektmanagement (Abbildung 2). Das Einverständnis des Top-Managements hierfür zu bekommen, erfordert allerdings ein hohes Maß an Überzeugungskraft, da eine genaue Quantifizierung nahezu unmöglich ist. Ein erfahrener externer Berater kann auch bei dieser Aufgabe dem Projektleiter eine wertvolle Hilfe sein.

 

Abbildung 2:
Effekte unzureichender Ressourcenplanung

Eine weitere Ursache für Planungsmängel entsteht bei globalen Projekten in so manchem Fall aus der schlichten Notwendigkeit heraus, dass Mitarbeiter mit seltenen Spezialkenntnissen in mehreren Teilprojekten gleichzeitig gebraucht werden. Planerisch wird in solchen Fällen oft der Fehler begangen, die 100-Prozent-Kapazität solcher Spitzen- oder Spezialkräfte mathematisch aufzuteilen. Zwei halbe Kapazitäten ergeben in der Projekt-Praxis aber nun mal keine 100 Prozent – weil der Betreffende ständig zwischen mehreren Projekten „umschalten“ muss und zusätzliche gedankliche Rüstzeiten benötigt. Je größer die Anzahl und die Komplexität der Projekte, umso größer werden diese Reibungs­verluste. Wer in solchen Konstellationen immer noch mit 100 Prozent plant – und zum Beispiel einen Top-Mann mit je 0,25 Kapazitäten auf vier Projekte gleichzeitig verteilt –, überfordert nicht nur den betreffenden Experten. Mit einer solchen Planung wird zugleich schon der Grundstein für spätere Terminkollisionen und -überschreitungen gelegt.

Eine unzureichend detaillierte Projektplanung bedeutet ferner, dass der Projektleiter den exakten personellen Kapazitätsbedarf über die Zeit nicht genau genug abschätzen kann. Dadurch ist es aber auch den Verantwortlichen in der Linie nur mit Abstrichen möglich, die abzustellenden Kapazitäten bedarfsgerecht zu disponieren und bereitzustellen. Eine unzureichend detaillierte Bedarfsplanung über die Zeit führt mithin dazu, dass ein professionelles Ressourcenmanagement überhaupt nicht betrieben werden kann.

So gut ein Plan aber auch „ausgetüftelt“ gewesen sein mag: Kein Projekt ist vor unvorhersehbaren Ereignissen gefeit. Insofern ist es nur normal, dass Pläne im Verlaufe eines Projektes angepasst und Ressourcen neu verplant werden müssen.

Qualifikation des Projektleiters

Ein globales Projekt zu leiten ist eine überaus anspruchsvolle Führungsaufgabe. Letztlich geht es hier um die Herausforderung, andere für ein Ziel zu gewinnen und dafür zu sorgen, dass dieses Ziel auch erreicht wird. Ein guter Projektleiter zeichnet sich also nicht allein dadurch aus, dass er die Tools und Methoden des Projektmanagements aus dem Effeff kennt und in deren Anwendung erfahren ist. Vielmehr muss er auch – ohne disziplinarische Führungsverantwortung zu besitzen – in der Lage sein, die Projektmitarbeiter zu motivieren, einzubinden, und sie dazu zu bringen, die geforderten Leistungen abzuliefern. Über diese Fähigkeit verfügen in einem Unternehmen nicht allzu viele – zumal die betreffenden Personen auch noch mit einem gewissen Sympathiefaktor behaftet sein und über eine natürliche Autorität verfügen sollten, unabhängig von der unerlässlichen fachlichen Autorität. Wie die Praxis immer wieder zeigt, mangelt es vielen fachlich geeigneten Kandidaten zudem an hinreichender Erfahrung im lateralen Führen – eine Kompetenz, der in globalen Projekten mit ihren interkulturellen Besonderheiten eine besonders große Bedeutung zukommt.

Ein großes Manko besteht aus unserer Sicht auch darin, dass die Wertschätzung eines Projektmanagers noch immer nicht der enorm gestiegenen Bedeutung dieser Managementaufgabe entspricht. Karrierepfade für Projektleiter findet man nur selten. Die Karriereleiter lässt sich nach wie vor wesentlich einfacher von einer Managementposition in der Linie ausgehend erklimmen, als dies für einen Projektleiter möglich ist – selbst wenn der oder die Betreffende ein globales Multiprojekt zeit- und ergebnisgerecht durchs Ziel gebracht haben sollte.

Projektmanagement wird alles in allem noch immer geradezu stiefmütterlich behandelt – obwohl sich schon jetzt abzeichnet, dass in Zukunft immer mehr Aufgaben in Form einer flexiblen Projekt­organisation angegangen und abgewickelt werden. Wenn aber der Anteil und die Bedeutung der Projektarbeit in den Unternehmen ständig zunehmen und die Projektmanagement-Funktion mehr und mehr zu einer der wichtigsten im gesamten Unternehmen wird, dann darf auch das Leiten eines Projektes nicht länger eine Aufgabe sein, die jeder angehenden Führungskraft übertragen wird. Dann muss man seine besten Leute für diese Aufgabe gewinnen.

Unter den Rahmenbedingungen einer vernetzten und globalisierten Welt mit sich ständig ändernden Markt- und Wettbewerbsherausforderungen verlieren die starren Organisationsmodelle an Bedeutung. Heute finden wir in diesen starren Strukturen aber genau die „starken“ Persönlichkeiten, die man zum Beispiel für das Programmmanagement in herausfordernden Großprojekten dringend benötigt. Diesen Top-Leuten muss man attraktive Karriere-Perspektiven im Projektmanagement bieten. Verankert in der Unternehmenskultur weist die Wertschätzung von Linienfunktion und Projektleitung indes noch immer große Unterschiede auf.

Beratungsunternehmen hingegen, die auf diesem Feld zuhause sind und deshalb gelernt haben, mit den Imponderabilien komplexer, global ausgerichteter Projekte erfolgreich umzugehen, haben das erwähnte Karriere-Problem bereits gelöst: erfahrene Projekt- oder Programmmanager erhalten hier genau wegen dieser Kernkompetenz die gebotene Wertschätzung und attraktive Aufstiegschancen.

Wir, als TMG, sind aufgrund langjähriger einschlägiger Erfahrungen daher in der Lage, Unternehmen im Rahmen globaler Projekte auf zweierlei Art und Weise zu unterstützen:

  1. indem wir Projekte oder Programme mit qualifizierten, im „Global Business“ erfahrenen Fachleuten managen,
  2. indem wir Strukturen aufbauen, für die notwendige Standardisierung sorgen, Tools bereitstellen, Methoden schulen, interne Projektleiter coachen und das interne Projekt- oder Programm-Team jeweils dort unterstützen, wo sich dies als sinnvoll oder notwendig erweist.



Zielführende Strukturen – verbindliche Standards

In komplexen Projekten wird häufig mit einer viel zu großen Anzahl unterschiedlicher Methoden, Tools und Herangehensweisen gearbeitet. Selbst bei Standorten im gleichen Land kommt es durch unzureichend standardisierte Vorgehensweisen im Projektmanagement immer wieder zu Fehlentwicklungen und Missverständnissen über den aktuellen Projekt-Status. Müssen dann auch noch Standorte in Asien oder Südamerika mit noch einmal anderen Vorstellungen von Projektmanagement mit eingebunden werden, dann passt vieles einfach nicht mehr zusammen.

Ohne eine gewisse Form von Standardisierung gerät globales Projektmanagement fast schon zu einem Vabanquespiel: es kann gut gehen, die Wahrscheinlichkeit, sich zu verzetteln und letztlich zu scheitern, ist indes immer evident. Auch wenn weltweit in einem Unternehmen zum Beispiel nach der gleichen Projektmanagement-Methodik gearbeitet wird, etwa nach PMI, IPMA oder Prince2, bedeutet dies noch lange nicht, dass der Forderung nach Standardisierung Genüge getan ist. Inhaltlich lassen alle Projektmanagement-Methoden gewisse Freiräume zu. Und dafür muss es klare Regelungen geben. Plakativ formuliert: Standardisierung muss man leben.

Diese Forderung bezieht sich nicht nur auf das Vorgehen im Projekt, sondern genauso auf die Nutzung von Tools. Oft werden Linien- und Projektressourcen zum Beispiel über unterschiedliche Instrumente gesteuert. In solchen Fällen ist Sorge dafür zu tragen, dass zunächst eine vernünftige Koordination der Planung erfolgt.

Für das Projektmanagement selbst gibt es eine unglaublich große Anzahl an Software-Systemen – was Komplexität, Preis und Anwendbarkeit betrifft, sollte sich für jedes Unternehmen etwas Passendes finden lassen. Ressourcenplanung und -management ist mit fast allen möglich. Allerdings reicht es natürlich nicht, sich eine Projektmanagement-Software ins Haus zu holen und einzuführen. Seinen optimalen Nutzen kann ein solches System nur entfalten, wenn es konsequent genutzt und diszipliniert angewendet wird. Gerade diese durchgängig disziplinierte Nutzung scheint im Alltag jedoch eine große Herausforderung zu sein. Dies gilt im Besonderen für die komplexe Aufgabe des Ressourcenmanagements.

Weit mehr noch als in einem eher überschaubaren Einzelprojekt ist bei globalen Projekten besonderer Wert zu legen auf zielführende verbindliche Projekt-Strukturen. Da solche Projekte gewöhnlich unter einem enormen Zeitdruck stehen, braucht man einerseits global verteilt eine Vielzahl von Einzelprojekt-Verantwortlichen, die „ihr eigenes“ Projekt professionell steuern. Gleichzeitig bedarf es aber auch eines professionell konzipierten und organisierten Portfolio- und Programm-Managements, ohne das es schier unmöglich wäre, die Vielzahl einzelner, über den Globus verteilter Aktivitäten wieder zusammenzuführen und auf ein gemeinsames Ziel hin zu bündeln. Wer hier nicht auf passende Instrumente zurückgreifen kann, steuert das Projekt im Prinzip im Blindflug. Eine umfassende, effiziente Ressourcensteuerung ist unter solchen Bedingungen nicht möglich.

FAZIT

Globalisierung und die zunehmende weltweite Vernetzung betrieblicher Aktivitäten auf allen Arbeitsebenen führen dazu, dass auch mittelständische Unternehmen sich organisatorisch neu ausrichten müssen. Der Anteil zeitlich befristeter Projekte am Gesamtgeschäft wird zusehends größer. Damit aber erhält die Qualität des Projekt­managements für den Erfolg eines Unternehmens einen nochmals höheren Stellenwert.

In der Wertschätzung der Projektmanagement-Funktion hat sich dies allerdings noch nicht niedergeschlagen. Projektmanagement wird alles in allem noch immer geradezu stiefmütterlich behandelt.

Wenn dann noch im Zuge der Internationalisierungsbestrebungen auf einmal eine Vielzahl unterschiedlicher Projekte gleichzeitig betreut und die dazu erforderlichen Ressourcen global über etliche Standorte, Regionen und interkulturelle Barrieren hinweg bereitgestellt und gesteuert werden müssen, kommen viele Unternehmen recht schnell an ihre Grenzen.

Die Herausforderung, Projektmanagement nun auch im globalen Rahmen betreiben zu müssen, wird nach unserer Einschätzung von mittelständischen Industrieunternehmen trotz erkennbar wachsender Bedeutung noch immer hochgradig unterschätzt. Die Mängel reichen von unzureichend detaillierten Projektplänen über minder qualifizierte Projektleiter bis hin zu fehlenden Strukturen und unterstützenden maßgeschneiderten Projektmanagement-Tools, ohne die es praktisch unmöglich ist, komplexe Projekte dieses Typs zum Erfolg zu führen.

Eine hohe Professionalität bei der Ressourcensteuerung ist bei globalen Projekten einer der maßgeblichen Faktoren, die über den Erfolg des gesamten Vorhabens entscheiden.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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