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Wie Sie intelligent und gewissenhaft outsourcen

Wie Sie intelligent und gewissenhaft outsourcen

GEZIELT KOSTENSTRUKTUR UND -FLEXIBILITÄT VERBESSERN von Thomas Trompler, TMG CONSULTANTS

Ein Outsourcing von Prozessen oder Bereichen kann ein probates Mittel sein, um Kostenflexibilität zu gewinnen, die Working-Capital-Struktur zu optimieren und generell Kosten einzusparen. Eine wesentliche Voraussetzung, um diese Verbesserungen erzielen zu können, ist allerdings, dass man als Unternehmen outsourcingfähig ist. Wer seine Prozesse nicht im Griff hat, sollte sie auch nicht einem externen Dienstleister anvertrauen. Ob ein Outsourcing sich für ein Unternehmen lohnt, lässt sich a priori also nicht mit Bestimmtheit sagen. Eine wirtschaftlich fundierte Antwort auf diese Frage ist erst nach einer individuellen Outsourcing- und Prozesskostenanalyse möglich.

Mit den grundsätzlichen Möglichkeiten der Auslagerung bzw. des Fremdbezugs von Leistungen beschäftigen sich Verantwortliche in Unternehmen der produzierenden Industrie schon seit Jahren. Neben dem Outsourcing betrieblicher Dienstleistungen – vom Werkschutz über die Gastronomie bis hin zu Juristen und Steuerberatern – geht es bei solchen Überlegungen in manchen Fällen auch um die Fremdvergabe von Leistungsumfängen in der innerbetrieblichen Logistik oder der Distributions­logistik. Die Beweggründe der Entscheider in den Unternehmen ähneln sich:

  • Man verfügt nicht über die kritische Mindestgröße und/oder die Qualifikation, um die betreffenden Tätigkeiten selbst hochprofessionell durchzuführen.
  • Man möchte eigene Investitionen möglichst vermeiden und gibt bestimmte Tätigkeiten nach draußen anstatt dafür eigene Strukturen aufzubauen.
  • Man möchte sich konsequent auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und über die Fremdvergabe von kerngeschäftsfernen Prozessen und Leistungen das Working Capital klein halten.
  • Man möchte sich bei konjunkturellen oder saisonalen Schwankungen besser anpassen und kostenflexibel sein.

Kostenstrukturen analysieren und nach Möglichkeiten suchen, wie Kosten reduziert werden können, ohne dabei mit seinen Leistungen zum Kunden hin schlechter zu werden, zählt zu den Standardaufgaben jeder verantwortlichen Führungskraft. Dennoch kann es sich für so manches Industrieunternehmen lohnen, vor dem Hintergrund des weiter steigenden Kostendrucks und der unsicheren wirtschaftlichen Entwicklung die eigenen Prozesse in Produktion und Logistik im Hinblick auf Kosteneffizienz und -flexibilität erneut zu hinterfragen und deren Outsourcing-Eignung zu eruieren.

Fakt ist nämlich, dass Outsourcing-Entscheidungen in der Vergangenheit vom obersten Management oftmals getroffen wurden, ohne damit verbundene Zusatzaufwendungen oder relevante Soft Facts hinreichend zu würdigen. Bisweilen waren die Entscheidungen auch eher einem vermeintlichen „Mainstream-Denken“ geschuldet, als dass sie auf verlässlichen Modellen und Prozesskostenanalysen basierten. Nur über eine solche Herangehensweise lässt sich aber wirtschaftlich abgesichert feststellen, welche Prozesse und/oder Bereiche eines Unternehmens prinzipiell für eine Auslagerung geeignet sind und mit dieser Zielstellung im Hinterkopf vertieft unter die Lupe genommen werden sollten.

Wer ein Outsourcing-Projekt in der Logistik richtig aufsetzt und professionell durchführt, wird nicht selten Einsparungen in der Größenordnung von 15 bis 20 Prozent erzielen können, bisweilen auch noch mehr – abhängig jeweils von der individuellen Situation des Unternehmens, der Qualifikation der eigenen Mitarbeiter und der vorhandenen Effizienz in den Prozessen, die outgesourct werden sollen.

 

Outsourcing-Entscheidung wird oft vorschnell getroffen

Wenn es mit einem Outsourcing nicht gelingt, die kalkulierten oder erwarteten Kosteneinsparungen zu erzielen, dann kann dies auch daran liegen, dass das Projekt nicht mit der erforderlichen Professio­nalität angegangen wurde und dass für die Entscheidung nicht alle relevanten Fakten Berücksichtigung fanden. So kommt es immer wieder vor, dass Outsourcing-Entscheidungen getroffen werden, ohne zuvor die Prozesse, die zugehörigen Prozesskosten und insbesondere die neuen zusätzlichen Funktionen eines Outsourcing-Modells – etwa die Betreuung des Dienstleisters – korrekt zu bewerten. Großer Beliebtheit erfreut sich zum Beispiel die Taktik, vornehmlich einfache Prozesse sowie unkompliziert auszulagernde Bereiche externen Dienstleistern anzuvertrauen. Auf den ersten Blick scheint eine solche Entscheidung stichhaltig zu sein. Dennoch raten wir dringend an, auch bei Prozessen, die leicht zu beschreiben und stabil sind, zunächst der Frage nachzugehen, ob diese einfachen Prozesse nicht auch von der eigenen Mannschaft effizienter und kostengünstiger als bisher abgewickelt werden könnten. Das heißt: erst die eigenen Prozesse optimieren, um abzuschätzen, wie wettbewerbsfähig man damit ist. Stellt sich im finalen Kostenvergleich heraus, dass Wettbewerbs­fähigkeit trotz optimierter Prozesse nicht zu erreichen ist, macht es Sinn, ein Outsourcing zu realisieren. Ein Vergleich mit den Leistungen eines externen Dienstleisters sollte also immer erst dann angestellt werden, wenn der betreffende eigene Prozess planerisch optimiert ist und man die Leistungsfähigkeit des eigenen Systems weitestgehend ausgereizt hat.

 

Abbildung 1:
Portfolio-Analysen helfen, die eigene Situation
und die individuellen Handlungsoptionen sachlich und transparent zu beurteilen.

Nur die einfachen und klar definierten Prozesse auszulagern, bringt nicht den großen Durchbruch. Kostentreibend wirken letztlich immer die Sonderfälle, etwa wenn einfache mit komplizierten Prozessen vermischt werden. Vielen Unternehmen ist dies nicht bewusst. Eine echte Prozesskostenrechnung sorgt hier für Klarheit und liefert dem Management damit eine abgesicherte Grundlage, um zu entscheiden, ob ein Outsourcing wirklich wirtschaftlich ist und, wenn ja, was am Ende des Tages dabei herausspringen könnte. Ohne eine grundlegende Beurteilung des Status quo sollte eigentlich kein Unternehmen ein Outsourcing-Projekt auf den Weg bringen. Und dennoch geschieht dies immer wieder. Man sieht die vordergründigen Kostenvorteile einer externen Lösung und neigt dann sehr schnell dazu, mögliche Nachteile herunterzuspielen und die Komplexität zu unterschätzen, die solchen Projekten nun mal zu eigen sind.

 

Was bei Outsourcing-Entscheidungen häufig unterschätzt wird

Regelmäßig unterschätzt wird bei Outsourcing-Entscheidungen, dass der externe Dienstleister oft­mals nur deshalb kostengünstiger ist, weil er anderen tariflichen Bedingungen unterliegt und mit deutlich niedrigeren Lohnkosten operieren kann. Diesem wirtschaftlichen Vorteil gegenüberzustellen ist die daraus resultierende Konsequenz, dass das Personal des externen Dienstleisters mehrheitlich über eine Qualifikation verfügt, die dieser niedrigen Bezahlung entspricht. Das mag in den meisten Fällen ausreichen, bei anspruchsvollen Prozessen sind aber häufig genug höhere Qualifikationen gefordert. Vor der finalen Entscheidung für einen Outsourcing-Dienstleister sollte man sich also ein klares Bild verschafft haben, wie es um die Qualifikation des Dienstleister-Personals bestellt ist: Sind das Profis oder handelt es sich um einfach qualifizierte Mitarbeiter, die möglicherweise erst noch geschult werden müssten?

Zu bedenken ist in diesem Zusammenhang noch, dass nach aller Erfahrung die Fluktuation bei Logistik-Dienstleistern vergleichsweise hoch ist. Um hier nicht missverstanden zu werden: Natürlich gibt es eine Vielzahl von Anbietern auf diesem Feld, die mit gut qualifiziertem Personal und auf der Grund­lage langjähriger spezifischer Erfahrungen einen exzellenten Job machen. Erfahrungsgemäß sind dies in den meisten Fällen allerdings nicht diejenigen Dienstleister, die bei Ausschreibungen mit besonders günstigen Preisen aufwarten. Doch genau diese bekommen dann den Zuschlag. Hier ist also in jedem Fall Vorsicht geboten – sonst kann es sehr schnell passieren, dass die vermeintlich preiswerteste Lösung das auslagernde Unternehmen schlussendlich ziemlich teuer zu stehen kommt.

Qualität hat auch bei Logistik-Dienstleistungen ihren Preis. Insofern raten wir dringend dazu, neben den Konditionen auch die Frage der Qualität des Dienstleister-Personals sehr ernst zu nehmen. Doch wie auch immer das Ergebnis eines solchen Personal-Checks ausfallen mag: Vertraglich sollte man sich auf jeden Fall das Recht einräumen lassen, Mitarbeiter austauschen zu können, sofern sich im Rahmen der – ebenfalls fest zu vereinbarenden – Probephase herausstellt, dass die Qualität der abgelieferten Leistung nicht stimmt.

Feststellen lässt sich dies, indem man dem Dienstleister eine Zeitlang bei der Arbeit „über die Schulter“ schaut und auftretende Fehler transparent macht. Zunächst sollte im Rahmen einer Fehleranalyse festgehalten werden, wie hoch die Fehlerquote ist. Anschließend gilt es, detaillierter zu analysieren, worauf diese Fehler zurückzuführen sind: Handelt es sich um IT-Fehler, um Kommissionierfehler oder doch eher um Fehler, die der Qualifikation des Personals geschuldet sind? Bewährt hat es sich in diesem Zusammenhang, mit dem Dienstleister von vornherein bestimmte Grenzwerte zu vereinbaren und vertraglich festzulegen, ab welcher Fehlerquote man im Zweifel vom Vertrag auch wieder zurücktreten kann. Der Aufwand, den ein solcher Qualitäts-Audit mit sich bringt, muss bei Kostenvergleichen „intern – extern“ ehrlicherweise natürlich mit berücksichtigt werden. In vielen Fällen passiert dies offenkundig nicht.

Regelmäßig unterschätzt wird auch der Aufwand, der beim auslagernden Unternehmen dadurch entsteht, dass mit der Auslagerung eine zusätzliche personelle Schnittstelle entsteht, die professionell das gegenseitige Geschäft und die beiderseitigen Wünsche und Anforderungen managt. Zudem sei hier auch auf die zusätzlich zu schaffenden IT-Schnittstellen und IT-Protokolle hingewiesen, die vor dem Outsourcing in dieser Form überhaupt nicht notwendig waren. Die Komplexität der durchzuführenden Anpassungsmaßnahmen reicht von ganz einfach bis extrem hoch, abhängig jeweils davon, wie weit der Auftraggeber in das System seines Logistik-Dienstleisters – und hier insbesondere in die Transportdaten und Routenbildungen – einzugreifen gedenkt.

Ein dritter Aspekt, der vielfach unterschätzt und nicht seiner Bedeutung entsprechend bewertet wird, betrifft den Prozess selbst, der outgesourct werden soll. Prozesse, die nicht sicher und verlässlich ablaufen, eignen sich auch nicht für ein Outsourcing. Zu achten ist also darauf, dass auszulagernde Prozesse stabil laufen und sich die Aufgaben klar abgrenzen lassen. Zudem sollten Prozesse und Aufgaben nicht nur eindeutig beschrieben und dokumentiert sein, sondern auch so gelebt werden können. Es darf nicht sein, dass es zwar eine eindeutige Prozessbeschreibung gibt, die Mitarbeiter im operativen Tagesgeschäft sich aber dann doch mehrheitlich anders verhalten.

Des Weiteren wird im Rahmen von Outsourcing-Entscheidungen oft versäumt, konzeptionell zu beurteilen, wie der eigene Betrieb nach einem Outsourcing aussehen wird: Welche Prozesse, Aufgaben, Funktionen bleiben erhalten? Welche Auswirkungen hat die Auslagerung auf die Funktionsfähigkeit der im eigenen Haus verbleibenden Prozesse? Entstehen eventuell Bereiche, die nicht mehr voll funktionsfähig sind oder die unterhalb der kritischen Mindestgröße verbleiben? Diese Fragen müssen beantwortet werden. Erst wenn es klare Antworten darauf gibt und die Kosten der relevanten Prozesse vorliegen, ist es möglich, eine gewissenhafte, differenzierte Bewertung hinsichtlich ihrer Outsourcing-Eignung vorzunehmen.

Ganz wichtig ist zudem, die eigenen Mitarbeiter in diesem Prozess mitzunehmen, soweit dies möglich ist. Veränderungen dieser Art fördern bei den betroffenen Mitarbeitern Ängste und Sorgen, die sehr ernst genommen werden müssen. Hier ist ein adäquates Change-Management zu installieren, um auch über den Umstellungstermin hinaus eine motivierte eigene Mannschaft im Betrieb zu haben, die die Projektziele unterstützt und nicht torpediert.

 

Abbildung 2:
Das Vorgehen zeigt nur einige wichtige Aspekte auf, die über die üblichen Aufgabenstellungen hinausgehen und die oft nicht ausreichend berücksichtigt werden.

Outsourcingerfahrene Berater mit profundem Industrie- und Logistik-Knowhow können bei solchen Vorhaben eine wertvolle Hilfe sein. Ein erfahrener externer Experte auf diesem Gebiet kommt typischerweise mit der Empfehlung ins Haus, vergleichbare Projekte bereits konzipiert, durchgeführt oder begleitet zu haben. In aller Regel verfügt er auch über wesentlich größere operative Outsourcing-Erfahrung als die eigenen Mitarbeiter.

Ein externer Berater verfolgt zudem keine persönlichen Interessen. Sein Ziel ist ja nicht, im Unternehmen Karriere zu machen. Er muss sich auch nicht gegenüber anderen Mitarbeitern profilieren. Sein besonderer Vorzug liegt vielmehr gerade darin begründet, dass er sich in seiner beratenden Funktion voll und ganz auf die Aufgabe konzentrieren kann und sich in seinem Urteil vornehmlich auf handfeste Zahlen und Fakten stützt – frei von Wunschdenken und irgendwelchen abteilungsinternen Interessen. Damit fungiert der Berater im Prinzip auch als Garant dafür, dass die grundlegende Analyse eines Prozesses oder Bereiches im Hinblick auf den möglichen Nutzen eines Outsourcings mit der so dringend gebotenen Ehrlichkeit und Neutralität durchgeführt wird.

Dass Berater zudem gezielt auch als personelle Kapazitätsverstärkung einsetzbar sind, sei nur der Vollständigkeit halber erwähnt. Besonders hervorgehoben sei stattdessen noch ein ganz anderer Aspekt: Nach aller Erfahrung ist es nicht zielführend, „die Frösche zu beauftragen, den eigenen Teich trockenzulegen“. Es ist nun mal nicht wegzudiskutieren, dass bei ausschließlich interner Analyse Eigeninteressen in die Bewertung mit einfließen. Der besondere Vorzug eines Externen ist insofern also auch darin zu sehen, dass er diese Aufgabe mit einer weit geringeren emotionalen Befangenheit angehen kann.

Wunschdenken und optimistische Hochrechnungen, bei denen mögliche Nachteile und Zusatzaufwände „unter den Teppich gekehrt“ werden, um das Outsourcing-Vorhaben mit aller Macht durchzubringen, nutzen niemandem. Wert zu legen ist stattdessen auf eine akribische, intensive Analyse sowie auf ehrliche Antworten auf die dabei auftauchenden Fragen. Wenn man anschließend zu einem positiven Entscheid kommt, sollte man aus dem Vorhaben ein professionelles Projekt machen. Nach unserer Einschätzung nehmen sich viele Unternehmen gerade in der grundlegenden Analyse­phase nicht die notwendige Zeit. Oft fehlt ganz einfach auch das einschlägige Knowhow, um ein solch komplexes Projekt mit der gebotenen Effizienz zum Erfolg zu führen. Denn: Sich von einem Prozess oder einem Bereich zu trennen, hat durchaus etwas von einer Scheidung – da fragt man ja auch nicht nur Freunde und Bekannte, was man tun und wie man sich verhalten sollte. Gefragt ist vielmehr der Rat eines erfahrenen Juristen, der sich mit Scheidungsfällen bestens auskennt und solche Herausforderungen schon mehrfach mit Erfolg gemeistert hat.

FAZIT

In fünf Schritten zur passgenauen Outsourcing-Lösung

Ein Outsourcing-Projekt startet grundsätzlich mit einer Statusanalyse. Jede Unternehmenssituation ist anders. Einen allgemeingültigen Prozess oder Bereich, für den ein Outsourcing sich anbietet, gibt es nicht. Im ersten Schritt geht es deshalb immer darum, akribisch zu analysieren und festzulegen, welche Prozesse oder Bereiche Kerngeschäft sind, welche für ein Outsourcing in Frage kommen könnten und welche Chancen und Risiken mit einer solchen Lösung verbunden sind. Eine professionell durchgeführte Kostenstrukturanalyse und ein Vergleich der Analyse-Ergebnisse mit den Kostenstrukturen vergleichbarer Unternehmen zeigt relativ schnell auf, ob Outsourcing aus Kostengesichtspunkten eine sinnvolle Alternative sein kann und wo der Hebel angesetzt werden sollte. Auf dieser Vergleichsgrundlage lässt sich anschließend eine saubere, objektiv abgesicherte Entscheidung treffen, welche Prozesse bzw. Bereiche eingehender untersucht werden sollten. Der erste Schritt beinhaltet immer auch einen Vergleich der Outsourcing-Lösung mit der Alternative „interne Optimierung“.

Im zweiten Schritt wird der Umfang des möglichen Outsourcings bestimmt: Soll der gesamte Bereich ausgelagert werden oder ist es sinnvoller, dass nur Teilbereiche einem externen Dienstleister anvertraut werden? Auch für diese Entscheidung ist eine detaillierte Kenntnis der Kosten und der Prozesszusammenhänge bzw. -schnittstellen zwingend erforderlich.

Ist die grundsätzliche Entscheidung gefallen, müssen als Nächstes die betreffenden Prozesse beim Dienstleister und im eigenen Unternehmen an den Schnittstellen detailliert festgehalten werden. Dies ist die Grundlage für die Suche nach geeigneten Partnern.

Die Partnersuche folgt als vierter Schritt: Wer wäre der richtige Dienstleister? Bei der Dienstleisterauswahl gilt es neben der fachlichen Eignung eine Vielzahl weiterer Aspekte zu berücksichtigen. Da spielen etwa räumliche Vor­lieben und die lokale Nähe zum eigenen Unternehmen genauso eine Rolle wie die Frage der Unternehmensgröße des Dienstleisters. Wir halten es zum Beispiel für nicht besonders geschickt, wenn ein mittelständisches Unternehmen einen zu großen Dienstleister auswählt: ein Verhandeln und Agieren auf Augenhöhe gestaltet sich in einer solchen Konstellation in vielen Fällen ausgesprochen schwierig.

Im fünften Schritt folgen dann die Themen Ausschreibung, Verhandlungen, Vertragsgestaltung und Vergabe. Hier unterstützen wir den Auftraggeber – falls gewünscht – bei der Formulierung aussagekräftiger Ausschreibungsunterlagen, der Analyse und Bewertung eingehender Angebote, bei Verhandlungen mit potenziell geeigneten Dienstleistern sowie nach erfolgter Entscheidung im Rahmen der operativen Umsetzungsmaßnahmen („Hochlaufunterstützung bis zum sicheren Betrieb“).

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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