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Zukünftige Herausforderungen und die Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

Zukünftige Herausforderungen und die Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

FÜR DIE ORGANISATION DER ZUKUNFT SIND KRISENFESTIGKEIT, HOHE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT UND INTELLIGENT GESTALTETE NETZWERKSTRUKTUREN ENTSCHEIDENDE GESTALTUNGSKRITERIEN von Dr. Rainer Heger, TMG CONSULTANTS

Die Rahmenbedingungen für Führung und Organisation haben sich in jüngster Zeit noch einmal gehörig verändert: Die Komplexität des wirtschaftlichen Geschehens wird immer größer, gleichzeitig nehmen Vorhersehbarkeit und Planbarkeit ab. Innovationssprünge bei wichtigen Kommunikations-, Automations- und Produktionstechnologien bringen die Unternehmen in Zugzwang. Belegschaften beginnen, sich von überalterten Arbeitsweisen und -systemen zu „emanzipieren“. Arbeit, wie sie heute organisiert ist, wird von immer mehr Menschen abgelehnt. Viele Unternehmen der produzierenden Industrie werden vor dem Hintergrund dieser tiefgreifenden Veränderungen nicht umhinkönnen, bestehende Organisationsstrukturen und Prozesse zu überdenken, manche umzugestalten und andere komplett neu auszurichten. Eine generell anwendbare „optimale Lösung“ gibt es hierfür nicht. Sicher aber ist: Um die anstehenden Herausforderungen meistern zu können, werden die Organisationen wesentlich krisenfester und anpassungsfähiger gestaltet sein müssen. Die Zukunft gehört intelligent konzipierten Netzwerken, die eine hocheffiziente Zusammenarbeit auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus zu gewährleisten vermögen.

Der strukturelle Wandel und die zunehmenden Volatilitäten, denen sich die Unternehmen der produzierenden Industrie seit einiger Zeit ausgesetzt sehen, haben unter anderem dazu geführt, dass bei vielen Führungskräften eine tiefgreifende Verunsicherung zu verspüren ist. Wandel und Veränderungen hat es immer schon gegeben, daran haben sich die meisten Unternehmenslenker längst gewöhnt. Was die aktuelle Situation allerdings so ungewöhnlich und brisant macht, ist die Dynamik, mit der diese Veränderungen die Unternehmen erfassen, und die unzureichende Vorhersehbarkeit, was genau die Veränderungen bei wichtigen Rahmenbedingungen für das eigene Unternehmen bedeuten.

Nehmen wir als konkretes Beispiel ein typisch mittelständisch geprägtes Unternehmen in der Automobilindustrie, dessen Produktportfolio weitgehend aus Zulieferteilen für die Herstellung von Verbrennungsmotoren besteht. Die Verantwortlichen stehen dort vor der Herausforderung, die richtigen strategisch-organisatorischen Weichenstellungen im Hinblick auf unterschiedliche Entwicklungsszenarien bei den Antriebstechnologien vorzunehmen. Dabei gilt es unter anderem, die richtigen Antworten auf einige grundlegende Fragen zu finden, etwa:

  • In welche Richtung und mit welcher Geschwindigkeit werden sich die alternativen Antriebstechnologien – vom Hybrid über den reinen Elektroantrieb bis hin zu Brennstoffzellen-Fahrzeugen – weiterentwickeln?
  • Welche Marktanteile werden diese Technologien den Verbrennungsmotoren abnehmen?
  • Wie lange werden die konventionellen Verbrennungsmotoren überhaupt noch den Ton angeben?

Seit Neuestem treibt die Verantwortlichen in diesem Segment zusätzlich noch eine ganz andere Sorge um: die Unsicherheit, was mit den Dieselmotoren passiert und welche Marktstellung dieser Antriebstechnologie in Zukunft überhaupt noch zukommt. Als erster namhafter Automobilhersteller mit langer Diesel-Tradition scheint Volvo schon jetzt den Abschied vom Dieselmotor vorzubereiten. Wie Vorstandschef Hakan Samuelsson Mitte Mai in einem Interview mit der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ ausführte, wird Volvo jedenfalls „aus heutiger Sicht keine neue Generation Dieselmotoren mehr entwickeln“. 1 Vor einem Jahr war eine derartige Dynamik noch überhaupt nicht vorherzusehen. Heute ist praktisch die gesamte Automobilindustrie in irgendeiner Form von Unsicherheiten bei der Diesel-Thematik betroffen.

1 - Quelle: dpa, 17.05.2017

Vergleichbare Beispiele mit ähnlich unvorhersehbaren Konsequenzen lassen sich auch in zahlreichen anderen Marktsegmenten oder Geschäftsfeldern der Industrie finden. Die Märkte sind wesentlich volatiler und das Unternehmensumfeld durch Terrorakte, Umweltkatastrophen und politisch induzierte Wirtschaftssanktionen generell auch unsicherer geworden.

 

Technologie-Innovationen bringen Unternehmen auch organisatorisch in Zugzwang

Neben den zunehmenden Volatilitäten und Unsicherheiten auf der Marktseite fühlen sich viele Unternehmensverantwortliche auch aus der technologischen Ecke heraus unter Druck gesetzt. Die Vision einer allseits vernetzten Industrie-4.0-Welt ist in aller Munde. Doch: Inwieweit ist das eigene Unternehmen von dieser Entwicklung bereits wirklich betroffen? Welchen Einfluss haben Industrie 4.0 und die sich ausbreitende Digitalisierung auf das eigene Geschäftsmodell und die Art und Weise, wie bisher entwickelt, produziert und vertrieben wurde? Oder ist es vielleicht doch besser, noch zuzuwarten und damit das Risiko einzuschränken, unnötig viele Ressourcen in letztlich doch nicht so relevante Entwicklungen zu investieren?

Viele Führungskräfte wissen nicht so recht, was sie tun sollen. Irgendwie stecken sie zwischen Baum und Borke: auf der einen Seite gibt es einige Vorreiter-Unternehmen, die mit aller Macht vorsprechen und auch erste Erfolge vorweisen können. Andererseits gibt es noch immer zu wenig belastbare Business Cases mit konkretem Nutzennachweis. Konsequenz ist: etliche Verantwortliche warten lieber ab statt mit dem neuen Hype mitzulaufen. Sie zögern, weil sie sich ungern auf ein Feld begeben möchten, das für sie unbekannt ist bzw. das sie als relativ unsicher einschätzen.

Insgesamt stellt sich für Unternehmensverantwortliche in der produzierenden Industrie vor diesem Hintergrund die grundsätzliche Frage, wie sie sich als Hersteller oder Dienstleister organisatorisch aufstellen sollten und was präventiv zu tun ist,

  • um von überraschend auftretenden Ereignissen so wenig wie nur möglich in Mitleidenschaft gezogen zu werden und
  • um die Optionen neuer Technologieinnovationen bestmöglich ausschöpfen zu können.

Als weiterer wichtiger Punkt, der Einfluss auf die künftige Organisationsgestaltung nehmen wird, sei an dieser Stelle noch auf den tiefgreifenden Wertewandel in der westlichen Gesellschaft hingewiesen. Immer deutlicher ist zu erkennen, wie sehr sich momentan die Einstellungen vieler Menschen in Deutschland zu Wirtschaft und Arbeit verändern. Gerade Führungsnachwuchskräften ist eine angenehme Work-Life-Balance und eine größere Eigenverantwortung im Tun oft wichtiger als sich primär von materiell-monetären Anreizen anspornen zu lassen und immerfort die nächsthöhere Stufe auf der Karriereleiter anzupeilen. Viele wollen sich einfach nicht mehr in feste Organisationsschemata pressen lassen. Arbeit, wie sie heute organisiert ist, wird von immer mehr Menschen abgelehnt.

Unternehmen werden also auch von innen heraus verstärkt dazu gedrängt, eine passende Antwort auf die Frage zu finden, wie sie sich optimalerweise organisatorisch wandeln sollten. Um wichtige Mitarbeiter zu binden, werden viele Unternehmen – angesichts geänderter Werte und Erwartungshaltungen an die Arbeitswelt – nicht umhinkönnen, bestehende organisatorische Verkrustungen aufzulösen und dem Wunsch vieler nach mehr Sinngehalt und selbständigem Handeln in flachen Hierarchien nachkommen müssen. Auch wer beim zuletzt wieder aufgeflammten „War for Talents“ nicht ständig das Nachsehen haben will, wird sich organisatorisch in diese Richtung verändern müssen. Die wirklichen Top-Nachwuchskräfte können sich in vielen Fällen schon heute ihre Arbeitgeber herauspicken. Wir sind überzeugt: Mit starren, hierarchischen Strukturen und einem eher antiquierten Führungsstil wird es in Zukunft nicht mehr gelingen, wirklich gute Talente für sich zu gewinnen.

 

Die optimale Organisation gibt es nicht

Es gibt also gleich mehrere gute Gründe, warum Unternehmen der produzierenden Industrie sich bei der Gestaltung ihrer Organisation umorientieren und zu neuen Lösungen kommen müssen. Die meisten produzierenden Unternehmen sind bekanntlich noch immer pyramidal-hierarchisch strukturiert und damit in einer Organisationsform, die sich angesichts der skizzierten Herausforderungen weitgehend überlebt haben dürfte. Stark funktional-hierarchisch gestaltete Organisationen haben sicherlich ihre Vorzüge, wenn es darum geht, bestimmte Kosteneinsparungen oder Synergie-Effekte zu erzielen. Sie erlauben allerdings viel zu wenig Flexibilität und erfordern besondere Anstrengungen und Lösungen, um den so wichtigen zeitnahen Austausch über die Grenzen der funktionalen Organisationseinheiten hinweg zu gewährleisten. Unternehmen der produzierenden Industrie sind daher gut beraten, selbstkritisch zu analysieren, inwieweit sie den enorm gestiegenen Anforderungen nach Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit mit den aktuellen organisatorischen Strukturen und Prozessen noch gerecht werden. Mit ihren traditionellen Organisationsformen werden es die Unternehmen jedenfalls schwer haben, sich im künftigen Wettbewerb zu behaupten.

Die optimale Organisation gibt es nicht – sie kann es allein schon deshalb nicht geben, weil jedes Unternehmen mit seiner spezifischen Kultur und den Mitarbeitern einzigartig ist und deshalb eine maßgeschneiderte Organisation benötigt. Es gibt auch nicht den einen Megatrend in der Organisationsgestaltung, dem man nun bedingungslos nacheifern sollte. Klar erkennbar ist allerdings, dass Organisationen in der Zukunft sehr stark von drei Charakteristika geprägt sein werden:

  • Krisenfestigkeit
  • Hohe Anpassungsfähigkeit
  • Vernetzte Zusammenarbeit

 

Abbildung 1:
Wichtige Trends in der Organisationsgestaltung

Resiliente Organisationen
Als ersten wichtigen Einzeltrend in der zukünftigen Organisationsgestaltung möchten wir die Resiliente Organisation hervorheben. Als resilient wird eine Organisation bezeichnet, die eine hohe Widerstandsfähigkeit aufweist und die dadurch in der Lage ist, besser mit Krisen und unplanbaren Ereignissen umzugehen. Die Unternehmen stellen sich organisatorisch so auf, dass sie auch größere Schwankungen im Markt überstehen können und selbst dann noch handlungsfähig bleiben, wenn das Kerngeschäft einen Einbruch erlebt. Ein wesentliches Merkmal resilienter Organisationen ist ein ausgeprägtes Risikomanagement als fester Bestandteil des operativen Arbeitens auf allen Unternehmensebenen. Ziel ist, Risiken so früh wie möglich zu erkennen, um noch zeitgerecht zielführende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Resiliente Organisationen zeichnet zudem aus, dass sie sich intensiver und wesentlich konsequenter als andere Unternehmen präventiv auf Unwägbarkeiten vorbereiten und dabei unter anderem alternative Szenarien durchspielen und optionale Handlungsmöglichkeiten durchdenken.

Organisatorische Resilienz ist keine Organisationsform im klassischen Sinne, vielmehr handelt es sich um ein Führungs- und Managementinstrument, das auf einer „soliden“ Führung basiert. Kennzeichnend hierfür sind insbesondere ein hohes Verantwortungsbewusstsein auf allen Ebenen einer Organisation sowie eine Unternehmenskultur, in der gegenseitiges Vertrauen, Transparenz und Experimentierfreudigkeit einen hohen Stellenwert besitzen.

Resilient zu agieren bedeutet nicht, noch straffere Regelwerke einzuführen. Vielmehr geht es darum,

  • die Lebendigkeit des Systems sowie Achtsamkeit und Eigenverantwortlichkeit der handelnden Personen zu stärken
  • Reserven in finanzieller Hinsicht und – organisatorisch – bei den wesentlichen Risikotreibern aufzubauen, um die Anfälligkeit zu reduzieren
  • Experimentierflächen für Innovationen zu schaffen, die es ermöglichen, abseits des herkömmlichen Systems Undenkbares zu denken und ganz neue Wege zu gehen
  • großes Vertrauen in die dezentrale Kompetenz und die Übergabe von Verantwortung zu setzen

Das Konzept der resilienten Organisation ist eng mit anderen Konzepten verwoben, zum Beispiel der agilen Organisation.

Agile Organisationen
Auch bei dieser Organisationsform geht es darum, Unternehmen in die Lage zu versetzen, sehr schnell auf Änderungen jedweder Art reagieren zu können. Die Weltwirtschaft befindet sich in einer Phase nie dagewesener Veränderungsdynamik. Viele Dinge sind einfach nicht mehr planbar. Ob ein Unternehmen von diesen Strukturbrüchen profitiert oder eher darunter zu leiden hat, hängt auch davon ab, wie gut es gelingt, die Zunahme an Instabilität und Dynamik im Unternehmensumfeld organisatorisch in den Griff zu bekommen. Dabei gilt: Je volatiler und unvorhersehbarer die Entwicklung, umso mehr wird es fast schon zur Überlebensfrage, die Organisation als intelligentes, agiles Netzwerk zu modellieren und das Unternehmen damit einigermaßen zukunftsrobust zu machen.

Selbstverständlich darf man hier nicht alles über einen Kamm scheren. In den direkten Produktionsbereichen wird es bei der Organisationsgestaltung vorerst wohl noch keinen großen Paradigmenwechsel in Richtung Agilität und mehr Eigenverantwortung geben. Ganz anders sieht dies bei den indirekten Funktionen aus, bei Marketing & Sales sowie Forschung & Entwicklung. Hier ist es aus mehreren Gründen angebracht, sich intensiv Gedanken über die künftige organisatorische Aufstellung zu machen. In manchen Fällen wird es sogar Sinn machen, komplett neue Ansätze zu fahren – etwa über selbst organisierende Teams und vollständig aufgelöste Hierarchien. Gerade bei kreativen Tätigkeiten wird es über kurz oder lang wohl unerlässlich sein, den Mitarbeitern viel stärkere Freiheitsgrade zu gewähren und die Organisation so umzugestalten, dass effizientes Arbeiten in agilen Teams mit hoher Selbstverantwortung zu einer Selbstverständlichkeit wird. Dabei geht es nicht nur um neue organisatorische Strukturen und Prozesse, sondern auch – und bisweilen sogar vor allem – um eine vollkommen neue Haltung den Mitarbeitern gegenüber, die selbstbestimmt und mit hoher Eigenverantwortung ihre Aufgaben angehen können sollten. Die strengen hierarchischen Strukturen mit Führungskräften, die noch immer nach dem Motto „Befehl und Kontrolle“ handeln, haben keine Zukunft mehr. Vorreiter-Unternehmen haben sich längst auf den neuen Weg begeben.

Die Optionen zur Gestaltung agiler Organisationen sind vielfältig. Basis sind Mitarbeiterfähigkeiten wie „Out-of-the Box“-Denken und der richtige Umgang mit Fehlern und konstruktiver Kritik sowie Strukturen und Freiräume, die es Mitarbeitern ermöglichen, innovative Ideen – auch abseits ihrer ureigenen Aufgabe – während der Arbeitszeit zu entwickeln. Bei vielen Unternehmen wird der größte Veränderungsbedarf darin bestehen, die pyramidal-hierarchischen Strukturen abzubauen und eine Netzwerkstruktur zu etablieren, in der weitgehend autonom und mit agilen Methoden des Projektmanagements arbeitende Teams im Verbund auf ein gemeinsames Ziel hin hoch motiviert agieren.

Netzwerkorganisationen
Netzwerkartige Strukturen sind am besten geeignet, um die immer wichtiger werdende übergreifende Zusammenarbeit innerhalb der eigenen Organisation, aber auch über die Grenzen des Unternehmens hinweg, optimal zu gestalten. Die besondere Stärke einer hochgradig vernetzen Organisation liegt in ihrer Anpassungsfähigkeit auf äußere Einflussfaktoren. Netzwerkartige Organisationen sind die richtige Antwort, um in einer immer stärker vernetzten globalisierten Wirtschaft effizient, zielgerichtet und erfolgreich zusammenarbeiten zu können.

 

Ausgeprägte Scheu vor größeren Eingriffen in die Organisation

Einem Großteil der Unternehmen ist durchaus bewusst, dass die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen funktionalen Bereichen sowie über die Unternehmensgrenzen hinweg mit Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern nicht reibungsfrei und flexibel genug funktioniert. Dennoch zögern viele mit einer Abkehr von den Silo-artigen funktional geprägten Organisationsstrukturen, weil sie sich damit auf ein für sie unbekanntes Terrain begeben würden. Am aktuellen Status mag längst nicht alles optimal sein, aber diesen Ist-Zustand kennen die Verantwortlichen wenigstens und wissen ihn einzuschätzen. Was eine Umgestaltung in Richtung Agilität und vernetzter Strukturen bringen würde, können sie andererseits kaum sachlich zutreffend abschätzen. Hinzu kommt, dass ein solcher Veränderungsprozess zwei, drei Jahre Zeit braucht, bis er sich in den Köpfen festgesetzt hat und wirklich gelebt wird. Viele Manager haben in der heutigen schnelllebigen Zeit allerdings nicht die erforderliche Geduld zu solchen „Langläufern“– und so wird dann eben nur an kleineren Schräubchen gedreht oder sogar völlig auf Eingriffe in die gängigen organisatorischen Strukturen und Prozesse verzichtet.

Funktional-hierarchische Strukturen funktionieren, wenn die Rahmenbedingungen stabil sind. Davon sind wir heute weit entfernt. Entwicklungsgeschwindigkeit und Veränderungsdynamik haben derart zugenommen, dass die meisten Unternehmen sich organisatorisch neu ausrichten müssen. Andernfalls werden sie unter den geänderten Rahmenbedingungen wohl nicht erfolgreich bleiben können.

Das grundsätzliche Vorgehen, wie organisatorische Neuausrichtungen angegangen werden sollten, hat sich in den vergangenen zehn, fünfzehn Jahren eigentlich kaum geändert. Was sich sehr wohl geändert hat, ist der Lösungsraum. Eine Zeit lang liefen die Gedankenspiele im Management von Großunternehmen und großen Mittelständlern meist auf eine Matrix-Organisation und die Installation eines durchgängigen Prozessmanagements hinaus. Heute ist es unerlässlich, abhängig von der Art des betreffenden Unternehmens, von den Funktionen und den Standorten jeweils eine maßgeschneiderte Lösung zu konzipieren und umzusetzen. Abbildung 2 (auf der folgenden Seite) zeigt beispielhaft im groben Überblick, wie wir bei Projekten zur Änderung bestehender Organisationen vorgehen.

 

Abbildung 2:
TMG-Vorgehensmodell bei Änderungen der Organisationsform

Verändertes Führungsverständnis unerlässlich

Das Institut für Innovation und Industrie Management an der Technischen Universität Graz hat in einer groß angelegten aktuellen Forschungsarbeit festgestellt, dass acht von zehn Unternehmen auf mittlere Sicht hin ihre Agilität steigern und so die Anpassungsfähigkeit an schnell wechselnde Kundenforderungen erhöhen wollen.2 Über kurz oder lang wird sich in der Organisationsgestaltung also einiges tun – auch weil immer mehr Studien zeigen, dass sich Organisationen mit flachen Strukturen besser entwickeln als die traditionellen, streng hierarchisch aufgestellten Unternehmungen. Der Trend ist klar erkennbar: Krisenfestigkeit, Agilität und hohe Anpassungsfähigkeit sowie intelligent gestaltete Netzwerkstrukturen werden in der Organisation der Zukunft zu entscheidenden Gestaltungskriterien.

Was sich allerdings ebenfalls ändern muss, ist der Führungsstil. Wenn Mitarbeiter in produzierenden Unternehmen von organisatorischen Veränderungen jedweder Art die Nase voll haben, dann liegt das auch daran, dass Change-Programme in der Vergangenheit fast immer vom Vorstand bzw. der obersten Unternehmensebene angeordnet wurden und dann „durchgesteuert“ werden mussten – ohne die Betroffenen bei der Gestaltung hinreichend einzubeziehen. Diese Form der autoritären Führung beginnt mehr und mehr auszusterben. Die Zeit des omnipotenten Macher- und „Einzelkämpfer“-Typen, der einen dominanten und wenig kooperationsfreudigen Umgangsstil pflegt, neigt sich unweigerlich dem Ende zu. Die Zukunft gehört Teamplayern mit hoher emotionaler Kompetenz. Führungskräfte „alter Prägung“ werden lernen müssen, loszulassen und statt auf „command & control“ zu setzen, die Mitarbeiter einfach „machen lassen“, in kritischen Situationen zu moderieren, zu coachen und auch Mentoring-Aufgaben professionell wahrzunehmen.

Jede organisatorische Veränderung braucht Akzeptanz. Und die lässt sich umso eher erreichen, je besser es gelingt, die von der Veränderung Betroffenen in den Gestaltungsprozess mit einzubinden oder die Mitarbeiter ihre Arbeitsabläufe und die Arbeitsorganisation sogar selbst gestalten zu lassen. Doch wer auch immer am Prozess der Organisationsgestaltung beteiligt sein mag: Am Ende des Tages sollte man tunlichst zu einer Organisation kommen, die auf gegenseitigem Vertrauen fußt, und in der eine Führungskultur gelebt wird, die dem einzelnen die Chance eröffnet, sich als selbststeuernder Teamplayer mit hoher Eigenverantwortung einzubringen.

TMG INSIGHTS 08: "Antriebskonzepte der Zukunft"

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