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TMG-INSIGHTS Ausgabe 17 erschienen: "Brennpunkt Maschinenbau"

TMG-INSIGHTS Ausgabe 17 erschienen: "Brennpunkt Maschinenbau"

Die Rolle des Maschinenbaus als Rückgrat und Innovationstreiber der deutschen Industrie ist unbestritten. Fakt ist aber auch: Die Konkurrenz – insbesondere aus Asien – holt mächtig auf. Um ihre Wettbewerbsposition zu behaupten, werden sich viele Maschinenbauer neu ausrichten müssen.

TMG-INSIGHTS 17: "Brennpunkt Maschinenbau"

In Deutschland gibt es wohl kaum eine Branche, die so vielfältig und heterogen zusammengesetzt ist wie der Maschinen- und Anlagenbau. So unterschiedlich die Rahmenbedingungen im Einzelnen auch sind - von einigen Trends und Entwicklungen sind alle Unternehmen betroffen:

  • Kunden stellen immer individuellere Anforderungen, Produkte von der Stange will niemand. Um den Anforderungen auch weiterhin gerecht werden zu können, werden viele Unternehmen Komplexität aus ihren Produkten herausnehmen müssen, ohne die Lösungs- und Variantenvielfalt zu beeinträchtigen.

  • Die Chancen im lukrativen After Sales/Servicegeschäft werden meist nur unzureichend wahrgenommen. Vorreiter-Unternehmen sind demgegenüber längst dazu übergegangen, ihre Service zielgerichtet auszubauen, zu professionalisieren und sich bei ihren Kunden als Partner für den Produktionsprozess zu profilieren.

  • Industrie 4.0 & Digitalisierung gewinnen auch im Maschinenbau mehr und mehr an Bedeutung: Ohne zusätzliche smarte Produkte, digitale Services und innovative Geschäftsmodelle wird es den meisten Maschinenbauunternehmen in Zukunft wohl kaum gelingen können, sich am Markt zu behaupten.

Die Beiträge der aktuellen Ausgabe der TMG INSIGHTS greifen diese und weitere Herausforderungen auf, vor denen Unternehmen des deutschen Maschinenbaus aktuell stehen. Mit ihren Einschätzungen und Lösungsempfehlungen liefern die Autoren Gedankenanstöße, was die Unternehmen tun müssen, um sich unter den neuen Rahmenbedingungen von Industrie 4.0, fortschreitender Digitalisierung und immer stärker werdender Konkurrenz aus Fernost zu behaupten.

Hier können sie das vollständige Inhaltsverzeichnis herunterladen.
Ein gedrucktes Exemplar oder ein vollständiges PDF können Sie kostenfrei bei uns anfordern.



Im Anschluss finden sie einen Artikel als Leseprobe.


HERAUSFORDERUNGEN AUF DEM WEG ZUM INNOVATIVEN MASCHINENBAUUNTERNEHMEN von ALEXANDER ANKELE, TMG CONSULTANTS

Strukturen, in denen mittelständische Unternehmen des Maschinenbaus arbeiten, passen oft nicht zur Größe, die die Betriebe im Verlauf ihrer Entwicklung erreicht haben. Die Produktionsstrukturen sind nicht auf der Höhe der Zeit, Effizienzpotenziale in der Produktion bleiben so ungenutzt. Die Prozesse werden nicht Ausreichend dokumentiert und existieren oft nur in den Köpfen einer kleinen Gruppe von Führungskräften und gestandenen Mitarbeitern. Die IT-Landschaft besteht oft aus zahlreichen heterogenen Systemen, die Größtenteils veraltet oder als Insellösung nicht integrierbar sind. In Summe bedeutet dies: Im Bemühen, bei Absatz und Umsatz ständig neue Bestmarken zu erzielen, versäumen es Unternehmen immer wieder, die für die neuen Größenordnungen notwendigen organisatorischen und prozessualen Voraussetzungen zu schaffen. Eine Zeit lang kann das gutgehen, auf Dauer sicherlich nicht. Um die bevorstehenden Wachstums-, Globalisierungs- und Vernetzungsherausforderungen zu meistern, werden viele Maschinenbauer ihre Unternehmen neu ausrichten müssen.

TMG Mitarbeiter ALAN.

Kaum eine Branche ist so vielfältig und heterogen zusammengesetzt wie der deutsche Maschinenbau. Nach Angaben des Branchenverbandes VDMA zählen mehr als 6.000 Unternehmen dazu. Die Spannweite reicht vom reinen Familienbetrieb mit weniger als 50 Mitarbeitern über den typischen Maschinenhersteller mittelständischer Prägung bis hin zum Großkonzern mit Weltgeltung und mehr als 20.000 Beschäftigten. Bei den meisten Unternehmen war und ist „Wachstum“ das oberste Unternehmensziel – auch, weil man sich in einem hart geführten Verdrängungswettbewerb befindet. Permanent zu wachsen wird vor diesem Hintergrund fast schon zu einer Pflichtaufgabe.

Das Hauptaugenmerk der Verantwortlichen liegt primär auf den Stückzahlen und den Erlösen. Kaum verwundern kann es da, dass Absatz und Umsatz bei den meisten Unternehmen schneller wachsen als die Fertigungskapazitäten. Langfristig geplante Kapazitätsreserven von 10, 15 oder sogar 20 Prozent – wie in früheren Jahren – gibt es heute nicht mehr. Die Unternehmen produzieren „am Anschlag“.

Das Resultat sind oft Strukturen und Prozesse, die eher zu einem Handwerksbetrieb passen als zu einem global agierenden Unternehmen (siehe Abbildung).

Herausforderungen im Maschinenbauunternehmen

Momentan konzentrieren sich viele Maschinenbauunternehmen nach unseren Beobachtungen vor allem darauf, die Fertigungskapazitäten und den Personalbedarf in den direkten Bereichen an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. In Organisation und Prozesse bzw. in die indirekten Bereiche wird aber nach wie vor nur unzureichend investiert. Charakteristische Kennzeichen sind:

  • Historisch gewachsene Produktionsstrukturen,
    die längst nicht mehr auf der Höhe der Zeit sind.
  • Heterogene IT-Landschaften 
    mit vielen, oft veralteten Subsystemen und Insellösungen.
  • Prozesse, die nicht oder nur unzureichend dokumentiert werden
    Oft existieren die Prozesse nur in den Köpfen einer kleinen Gruppe von Führungskräften und gestandenen Mitarbeitern.
  • Kaum klare Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten
    Es gibt nur rudimentäre Stellenbeschreibungen. Im Prinzip arbeitet jeder so, wie er es irgendwann einmal gelernt hat.
  • Führungskräfte ohne Führungserfahrung,
    die ausschließlich aufgrund ihres Fach-Know-hows oder ihrer langjährigen Firmenzugehörigkeit in diese Position gekommen sind.
  • Unzureichende Ausstattung der indirekten Funktionen
    Der Fokus der Unternehmen liegt zu sehr allein auf den Funktionen, mit denen unmittelbar Geld zu verdienen ist.
  • Zu heterogenes Produktportfolio
    Märkte wurden nicht entwickelt, vielmehr hat man immer und immer wieder opportunistisch diejenigen Marktchancen ergriffen, mit denen auf kurze Sicht gutes Geld zu verdienen war. Insgesamt hat diese Vorgehensweise im Laufe der Zeit eine Komplexität erzeugt, die kaum noch beherrscht werden kann.

Mehrfach haben wir es erlebt, dass selbst große Unternehmen in Strukturen gearbeitet haben, die man sehr wohl von Handwerksbetrieben kennt, aber nicht in gestandenen Fertigungsbetrieben erwartet. Solange sich das Wachstum in Grenzen hält und/oder sich auf den Heimatmarkt beschränkt, können Unternehmen auch mit opportunistischem Vorgehen und rudimentärer strategisch-organisatorischer Unterstützung erfolgreich sein. Irgendwann aber kommt ein noch weiterwachsendes Unternehmen an einen Punkt, wo es aufgrund der entstandenen Komplexität eben nicht mehr ausreicht, mit Handzetteln zu arbeiten. Dann braucht es eine funktionierende organisatorische Struktur mit klar definierten, weitgehend standardisierten und übertragbaren Prozessen – die zudem auch so gelebt werden müssen wie beschrieben. Dann reicht es auch nicht mehr aus, vornehmlich in die direkten Bereiche zu investieren, wo vermeintlich das Geld verdient wird. Organisation und Prozesse in einer solchen Situation nicht konsequent „nachzuziehen“, kann existenzgefährdend sein.

VIELE MASCHINENBAUUNTERNEHMEN WERDEN SICH NEU AUSRICHTEN MÜSSEN

Um die Herausforderungen im Hinblick auf weiteres Wachstum, die Globalisierung und die immer weiter um sich greifende Digitalisierung und Vernetzung meistern zu können, werden viele Maschinenbauer ihre Unternehmen neu ausrichten müssen. Die bisherigen Strukturen und Aufstellungen passen oft einfach nicht dazu. Das ist jedenfalls unsere Einschätzung, basierend auf Kundenprojekten, eigenen Beobachtungen und diversen Gesprächen mit Führungskräften in Maschinenbauunternehmen. Woran es vielen Mittelständlern der Branche zu allererst mangelt, ist eine klare Vision, ein Zielbild, wo das Unternehmen in zehn Jahren stehen will, eine formulierte Strategie als verbindliche Leitplanke für die zukunftsweisende Ausrichtung sowie eine Roadmap, die dediziert aufzeigt, in welchen Schritten sich das Unternehmen in Richtung des definierten Zielbildes weiterentwickeln soll. Ab einer gewissen Unternehmensgröße funktioniert es nach aller Erfahrung eben nicht mehr, Marktchancen in China oder anderen fernen Regionen opportunistisch wahrnehmen zu wollen. Dann braucht es klare strategische Entscheidungen:

  • Welche Ziele sollen mit Priorität verfolgt werden: Wachstum, eine möglichst hohe Profitabilität, Qualitätsführerschaft…?
  • Ist das eigene Unternehmen für eine Ausweitung der Geschäftsaktivitäten zum Beispiel nach Asien überhaupt reif und organisatorisch gerüstet? Falls hieran Zweifel bestehen, sollte man lieber darauf verzichten – auch wenn der Markt noch so verlockend sein mag.
  • Kann man den Sprung aus dem heimischen Markt heraus alleine schaffen oder braucht es dazu Partner?
  • Wie stark will man überhaupt im Ausland wachsen?

Diese und ähnliche Fragen müssen beantwortet sein. Andernfalls machen Diskussionen über künftige Produktionssysteme und -konzepte, Industrie -4.0-Fähigkeit und den optimalen Produktions-Footprint keinen Sinn. Konkret bedeutet dies zum Beispiel: Wie sich ein Unternehmen in der Globalisierung aufstellt, will strategisch wohl überlegt sein. Global betrachtet liegen die großen Potenziale im mittleren Markt- und Technologiesegment. Dort aber ist der Wettbewerbsdruck seitens der immer besser werdenden Konkurrenz aus Fernost besonders stark. Um in diesem Marktsegment erfolgreich sein zu können, ist es unerlässlich, die lokalen Kundenanforderungen optimal zu bedienen. Die dortigen Kunden goutieren allerdings nicht unbedingt die Argumente, mit denen deutsche Maschinenhersteller ihre Produkte meistens verkaufen: Hightech, mit langer Lebensdauer und optimaler Energieeffizienz.

Maschinen dieser Qualität sind in den derzeit interessantesten Wachstumsmärkten überhaupt nicht gefragt. Den Kunden dort reichen zumeist Maschinen, die deutlich weniger Funktionalität besitzen, dafür aber auch nur die Hälfte kosten. Jedes Unternehmen wird hier also seine individuelle Entscheidung treffen müssen, mit welchen Maschinen es welche Märkte bedienen will. Bei den technologisch einfacheren Maschinen droht ein extrem harter Wettbewerb. Sich ausschließlich auf das High-End-Segment zu beschränken, birgt ebenfalls erhebliche Risiken, weil dieser Markt für weiteres Wachstum möglicherweise zu klein ist.

Wie das Produktportfolio aussehen sollte, wie die dazu erforderliche Produktion zu strukturieren, zu organisieren und auszustatten ist, mit welchen Lieferanten man global zusammenarbeiten und sich vernetzen muss – auch diese Fragen lassen sich erst beantworten, wenn das Zielbild feststeht und die dazu gehörende Strategie ausgearbeitet wurde. Auch Prozesse und Strukturen kann ein Unternehmen zum Beispiel erst dann optimal gestalten, wenn zuvor Einvernehmlichkeit über die strategische Ausrichtung erzielt wurde. Wer vornehmlich Standardmaschinen herstellt, muss sich organisatorisch anders als ein Hersteller von Sondermaschinen aufstellen, um beste Ergebnisse zu erzielen. Der eine fährt mit zentralen Strukturen am besten, der andere wird eher dezentral arbeiten und wahrscheinlich eine größere Anzahl lokaler Supplier in den verschiedenen Regionen benötigen. Das Geschäft muss ganz anders aufgezogen werden.

Ein Unternehmen mit 1 Mrd. Euro Umsatz wird noch keinen Chief Data Officer installieren müssen, bloß weil die Menge an generierten Daten extrem angestiegen ist. Organisatorische Anpassungen und neue Formen der vernetzten Zusammenarbeit wird es dennoch geben müssen, wenn aus der wachsenden Menge und Vielfalt digitalisierter Daten zukunftsweisende „smarte“ Produkte, Services und innovative Geschäftemodelle entwickelt werden sollen. Generell ist davon auszugehen, dass die funktional-hierarchische Ausrichtung bei weiter fortschreitender Digitalisierung in Zukunft nicht mehr die vorrangige Organisationsform sein kann. Auch dies ist mit einer der Gründe, warum vielen mittelständischen Maschinenbauunternehmen eine strategisch-organisatorische Neuausrichtung ins Haus steht. Vor allem eigentümergeführte Unternehmen tun sich mit Neuerungen dieser Art allerdings oft schwer. Ihr Fokus liegt auf den Produkten, auf Innovationen und auf neuen Technologien. Alles, was nicht unmittelbar und sichtbar zum Umsatz- oder Absatzerfolg beiträgt, wird zweitrangig betrachtet. Nach dieser Philosophie fallen auch Strategien in diese Kategorie 2. Visionen hat man ohnehin noch nie gehabt und auch nie gebraucht. Und überhaupt: Der Erfolg spricht doch für sich…

Vor einer solchen Denkweise können wir nur warnen. Wenn Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, liegt dies meist nicht an den Produkten und Technologien, sondern vor allem an der unzureichenden strategischen Fokussierung und dem Fehlen eines ganzheitlichen Unternehmenskonzeptes.

Der Wettbewerb im Maschinenbau wird sich weiter verschärfen. Und auch die Rahmenbedingungen für Entwicklung, Produktion und Supply-Chain-Management ändern sich als Folge der Digitalisierung und einiger umwälzender technologischer Innovationen wie Additive Manufacturing in bis dato ungekannter Geschwindigkeit. Angesichts dieser tiefgreifenden Veränderungen in Markt und Wettbewerb können wir Maschinenbauunternehmen nur dringend ans Herz legen, die weitere Entwicklung ihrer Organisationen strategisch zu fundieren und – falls es dies noch nicht geben sollte – mit einem ganzheitlichen Unternehmenskonzept auf eine stabile Grundlage zu stellen.

Maschinenbau

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