TMG-INSIGHTS Ausgabe 18 erschienen: "Den Hebel R&D richtig bedienen"

Im Anschluss finden sie einen Artikel als Leseprobe.

DIE WACHSENDE BEDEUTUNG VON R&D ZWINGT UNTERNEHMEN DER PRODUZIERENDEN INDUSTRIE DAZU, IHRE ENTWICKLUNGSTÄTIGKEITEN ZU FOKUSSIEREN UND HOCHEFFIZIENT AUSZUFÜHREN TMG CONSULTANTS

Die Zukunft produzierender Unternehmen wird in hohem Maße vom R&D-Bereich mitbestimmt. Neue Produkte müssen in immer kürzeren Zyklen entwickelt und auf den Markt gebracht werden, Kundenanforderungen werden immer spezieller und auch das Markt- und Technologieumfeld verändert sich mit einer nie dagewesenen Dynamik: Der Wettbewerb wird zusehends globaler, neue Technologien – wie der industrielle 3D-Druck – bieten Entwicklern ganz neue Optionen, die Digitalisierung schreitet immer weiter voran und erfasst mehr und mehr auch den Produktentstehungsprozess (PEP). Hinzu kommen immer neue Anforderungen seitens der Legislative, denen die Entwicklung ebenfalls gerecht werden muss. In Summe bedeutet diese Gemengelage: Heute Entwicklungsprojekte aufzusetzen, die auf mittlere Sicht den Unternehmenserfolg ausmachen oder absichern sollen, wird immer schwieriger. Die Zukunft wird daher Unternehmen gehören, die es verstehen, den Hebel R&D richtig zu bedienen.

Entwicklungsorganisationen müssen wie keine andere Unternehmensfunktion anpassungsfähig und fl exibel agieren können. Angesichts der Vielzahl zu bewältigender Herausforderungen ist dies mit den traditionellen Methoden nicht zu schaffen. Viele Anforderungen – vor allem Änderungswünsche von Kunden – werden heute nicht mehr über die offi ziellen Kanäle top-down an die Entwicklung adressiert. Das geschieht eher in bilateralen Gesprächen zwischen Auftraggeber und Entwickler. Die Entwicklungsorganisation und die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, diese Dynamik aufzufangen und in einen für das Team kontrollierbaren Prozess zu überführen. Der einzelne Mitarbeiter in der Entwicklung erhält auf diese Weise eine ganz andere Rollenverantwortung. Gefragt sind Flexibilität und selbstverantwortliches Handeln. Und dazu braucht es eine andere Art der Führung. Das traditionelle Führungsmodell des „Command & Control“ wird in den meisten Fällen nicht mehr funktionieren. Für eine Neuausrichtung der Entwicklung ist der Hebel „Führung“ aus unserer Sicht von zentraler Bedeutung.

Abbildung 2 zeigt in einer vereinfachten Form eine Gegenüberstellung gängiger Führungsmodelle. Das sogenannte konforme, leistungsorientierte System charakterisiert die klassische Top-down-Führung. Geeignet ist dieses Modell vor allem für Märkte mit stabilen Strukturen und Rahmenbedingungen, die sich nur wenig verändern. Wie das Geschäft läuft, folgt bekannten oder zumindest erwartbaren Mustern. Das Modell ist charakteristisch für die „alte“ Welt. Die überwiegende Mehrheit der familiengeführten Unternehmen funktioniert nach diesem Prinzip.

Um auch in der neuen Welt erfolgreich zu sein, werden viele Unternehmen ihr Führungsmodell und ihre Organisation selbstkritisch überprüfen und anpassen müssen. Das „lebendige System“ – ganz rechts in der Abbildung – steht stellvertretend für die zahlreichen neuen Unternehmen („Start-ups“), die mit ihren Ideen die Welt erobern wollen, die vor Kreativität nur so sprühen und die vollkommen selbstbestimmt ihre Ideenträume verwirklichen möchten. Ihre Vision und der Sinn, den sie darin sehen, sind das, was diese Unternehmer antreibt. Ihre „Mitstreiter“ führen und organisieren sich selbst. Gründer oder Gesellschafter fungieren allenfalls als „Primus inter Pares“. Letztlich handeln die Akteure weitgehend selbstständig und autonom.

Für Start-ups und ähnliche Unternehmensformen passt dieses Organisations- und Führungsmodell sehr gut. Skalieren lässt sich das Modell allerdings nur sehr schwer. Selbst die „Googles“ und „Amazons“ dieser Welt sind ja alles andere als lebendige Systeme.

Einen sehr interessanten Organisations- und Führungsansatz für die heutige Zeit sehen wir in der sogenannten pluralistischen Führung. Bei diesem Führungsmodell ist das Projekt das dominante Strukturprinzip. Der Projektleiter ist die treibende Kraft, nicht der Linienvorgesetzte. Gemeinsame Ziele und Werte sowie ein vereinbartes Empowerment der Mitarbeiter sind Grundvoraussetzung, damit dieses Modell als integriertes System auch gelebt wird. Geeignet ist dieses Führungsmodell vor allem für Unternehmen mit einer ausgeprägten Projektkultur. Auch Großunternehmen können dieses Führungsprinzip mit starken Projektorganisationen und sich weitgehend selbst organisierenden Teams erfolgreich praktizieren – Stichwort: Agile Entwicklung. Doch bereits hierzu ist ein Wandel im Mindset unerlässlich – wir erleben hier gleichermaßen Veränderungen von Regeln, Rollen, Verhalten und Kultur.

Die Führungskultur und den eigenen Führungsstil zu ändern, gehört zu den schwierigsten Herausforderungen überhaupt, denen sich Führungskräfte stellen können. Die meisten Entwicklungsabteilungen werden ihrer neuen Rolle und den zusätzlichen Anforderungen, die auf sie zukommen, nur gerecht werden können, wenn sie auch ihr Führungssystem auf die neue Welt ausrichten. Aus unserer Sicht sind Defi zite in Führung und Organisation der „Root cause“ schlechthin, wenn die Entwicklung nicht mit der Wirksamkeit und Geschwindigkeit vorwärtskommt, die erforderlich ist, um ihre Aufgaben zielführend zu bewältigen.