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TMG-INSIGHTS Ausgabe 18 erschienen: "Den Hebel R&D richtig bedienen"

TMG-INSIGHTS Ausgabe 18 erschienen: "Den Hebel R&D richtig bedienen"

Entwicklungsprojekte aufzusetzen, die auf mittlere Sicht den Unternehmenserfolg gewährleisten oder absichern sollen, wird immer schwieriger. Die Zukunft wird nach TMG-Einschätzung Unternehmen gehören, die es verstehen, den Hebel R&D richtig zu bedienen.

TMG-INSIGHTS 18: "Den Hebel R&D richtig ansetzen"

Die R&D-Bereiche produzierender Unternehmen geraten zurzeit auf mehreren Handlungsfeldern zugleich unter Druck:

  • Neue Produkte müssen in immer kürzeren Zyklen entwickelt und auf den Markt gebracht werden

  • Kundenanforderungen werden immer anspruchsvoller und müssen immer individueller bedient werden

  • Effektivität und Effizienz in der Entwicklung lassen ei vielen Unternehmen zu wünschen übrig und müssen deutlich verbessert werden, um im global immer heftiger werdenden Innovationswettbewerb bestehen zu können

  • Neue Technologien – wie der industrielle 3D-Druck – bieten Entwicklern ganz neue Gestaltungsoptionen und die Chance, signifikante Kosten- und Zeitvorteile zu erschließen

  • Modelle für den Produktentstehungsprozess (PEP) sind oftmals viel zu kompliziert und überfrachtet, um damit wirklich erfolgswirksam arbeiten zu können

  • In vielen Entwicklungsprojekten gelingt es nicht, die benötigten Personalressourcen bedarfsgerecht bereitzustellen.

Zu diesen und weiteren Herausforderungen in R&D liefern die Autoren der aktuellen TMG INSIGHTS dem Leser Einschätzungen, Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen, die in Kundenprojekten ihre Wirksamkeit bereits mehrfach bewiesen haben.

Hier können sie das vollständige Inhaltsverzeichnis herunterladen.
Ein gedrucktes Exemplar oder ein vollständiges PDF können Sie kostenfrei bei uns anfordern.



Im Anschluss finden sie einen Artikel als Leseprobe.


DIE WACHSENDE BEDEUTUNG VON R&D ZWINGT UNTERNEHMEN DER PRODUZIERENDEN INDUSTRIE DAZU, IHRE ENTWICKLUNGSTÄTIGKEITEN ZU FOKUSSIEREN UND HOCHEFFIZIENT AUSZUFÜHREN von STEFAN HECHT, TMG CONSULTANTS

Die Zukunft produzierender Unternehmen wird in hohem Maße vom R&D-Bereich mitbestimmt. Neue Produkte müssen in immer kürzeren Zyklen entwickelt und auf den Markt gebracht werden, Kundenanforderungen werden immer spezieller und auch das Markt- und Technologieumfeld verändert sich mit einer nie dagewesenen Dynamik: Der Wettbewerb wird zusehends globaler, neue Technologien – wie der industrielle 3D-Druck – bieten Entwicklern ganz neue Optionen, die Digitalisierung schreitet immer weiter voran und erfasst mehr und mehr auch den Produktentstehungsprozess (PEP). Hinzu kommen immer neue Anforderungen seitens der Legislative, denen die Entwicklung ebenfalls gerecht werden muss. In Summe bedeutet diese Gemengelage: Heute Entwicklungsprojekte aufzusetzen, die auf mittlere Sicht den Unternehmenserfolg ausmachen oder absichern sollen, wird immer schwieriger. Die Zukunft wird daher Unternehmen gehören, die es verstehen, den Hebel R&D richtig zu bedienen.

TMG Consultant

Entwicklung ist eine knappe Ressource. Entwicklungskompetenzen lassen sich nicht so ohne weiteres in der geforderten Qualität und Quantität aufbauen: Verglichen mit anderen funktionalen Bereichen ist der Prozess langwierig und die Ressource selbst zudem teuer. Allein schon aus diesem Grund stehen produzierende Unternehmen in der Verpflichtung, mit der Engpassressource Entwicklung besonders weitsichtig und verantwortungsbewusst umzugehen.

 

Verschärfend kommt hinzu: Die Anforderungen an die Entwicklung und der Bedarf an zusätzlichen Entwicklungskapazitäten werden weiter zunehmen. Nahezu alle wichtigen Trends, auf die Unternehmen der produzierenden Industrie heute die richtigen Antworten finden müssen, wirken direkt oder indirekt in die Entwicklungsbereiche hinein:

  • Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht es, Produkte hocheffizient auf die individuellsten Kundenbedürfnisse zuzuschneiden. Für die Entwicklung bedeutet dies, zum Teil völlig neue Produktinnovationen und Geschäftsmodelle kreieren zu müssen.
  • Kundenwünsche ändern sich in immer kürzeren Zyklen. Für die Entwicklung hat dies zur Konsequenz, immer schneller und in ihren Prozessen und ihrer Arbeitsweise flexibler werden zu müssen.
  • Die Absatzmärkte verschieben sich mehr und mehr nach Asien. Von der stark steigenden Konsumnachfrage aus den neuen asiatischen Wachstumsregionen wird allerdings nur profitieren können, wer mit seinen Designs den speziellen Kundengeschmack auf diesen Märkten trifft. Auch dadurch wird die Entwicklung zusätzlich gefordert.
  • Neue Technologien wie Additive Manufacturing können helfen, die Time to Market deutlich zu verkürzen. Dazu müssten aber auch im R&D-Bereich erst die erforderlichen AM-Kompetenzen aufgebaut oder entsprechende Kooperationen eingegangen werden.

Die Notwendigkeit, in immer kürzeren Zyklen eine immer größere Vielfalt an Produktvarianten hervorbringen zu müssen, wird die Komplexität in der Entwicklung weiter ansteigen lassen und den Druck auf die R&D-Bereiche noch verstärken. Jeder R&D-Verantwortliche hat sich daher intensiv mit zwei Fragen auseinanderzusetzen:

  • Worauf soll der Fokus der Entwicklungstätigkeit gelegt werden?
  • Was ist zu tun, um so effizient wie nur möglich zu entwickeln?

Die erste Frage zielt auf die Effektivität: Die Unternehmen müssen ihre Ausrichtung verbindlich festlegen und aus dem Spektrum der Optionen richtig selektieren. Eine komplette Wunschliste abzuarbeiten wird nicht funktionieren, dafür reichen die Ressourcen in der Entwicklung nicht aus. Richtig selektieren beinhaltet auch, bewusst zu entscheiden, was nicht entwickelt wird. Wenn klar ist, in welche Richtung man marschieren will, kommt es darauf an, diesen Weg so effizient wie nur möglich zu bewältigen.

Mit den Beiträgen dieser Ausgabe der TMG INSIGHTS greifen wir einige der drängendsten Herausforderungen auf, vor denen Entwicklungsverantwortliche in Unternehmen der produzierenden Industrie nach unserer Einschätzung aktuell stehen. 

Die Themen Effektivität und Effizienz diskutieren wir im Rahmen dieser Ausgabe getrennt nach „Produkt“ und „Prozess“: Effektivität über die Themen „Plattformen“ (Seite 33 bis 37) und „R&D-Performance-Management“ (Seite 38 bis 45), das Effizienzthema über die Beiträge zur „Produktwertoptimierung“ (Seite 46 bis 50) und zum „Schlanken PEP“ (Seite 14 bis 18).

Von den zahlreichen – überwiegend technologisch getriebenen – Chancen und Anforderungen gehen wir in eigenen Beiträgen auf das Thema „Additive Manufacturing“ ein (Seite 63 bis 67) sowie auf das Reifegradmodell A-SPICE (Seite 58 bis 62), mit dem sich die Qualität der Softwareentwicklung im Automotive-Umfeld bewerten und verbessern lässt. Welche Chancen die Digitalisierung und der Megatrend Industrie 4.0 für die R&D-Bereiche mit sich bringt, ist Thema des Beitrags „Digital Innovations & Transformations“ (Seite 52 bis 57). Übergeordnete Betrachtungen zum R&D-Managementund -Führungssystem werden weiter unten sowie im Beitrag „Lean Leadership: Schlüssel zum Erfolg im R&D-Veränderungsprozess“ (Seite 28 bis 32) aufgegriffen.

Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle, Elektromobilität und autonomes Fahren: Die neuen Anforderungen und Spielregeln auf den nationalen wie den globalen Märkten fordern von allen Akteuren hohe Anpassungs- und Handlungsfähigkeiten: Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten zu können, wird auch für Entwicklungsorganisationen zu einer immer wichtiger werdenden Fähigkeit. Wie Unternehmen die Herausforderung einer umfassenden Transformation angehen können oder sollten, skizzieren wir am Beispiel der Elektromobilität (Seite 20 bis 26). 

Aufgaben der Transformation im Überblick

 

Abbildung 1:
Die Themenfelder der 
Ausgabe im Überblick

Entwicklungsorganisationen müssen wie keine andere Unternehmensfunktion anpassungsfähig und fl exibel agieren können. Angesichts der Vielzahl zu bewältigender Herausforderungen ist dies mit den traditionellen Methoden nicht zu schaffen. Viele Anforderungen – vor allem Änderungswünsche von Kunden – werden heute nicht mehr über die offi ziellen Kanäle top-down an die Entwicklung adressiert. Das geschieht eher in bilateralen Gesprächen zwischen Auftraggeber und Entwickler. Die Entwicklungsorganisation und die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, diese Dynamik aufzufangen und in einen für das Team kontrollierbaren Prozess zu überführen. Der einzelne Mitarbeiter in der Entwicklung erhält auf diese Weise eine ganz andere Rollenverantwortung. Gefragt sind Flexibilität und selbstverantwortliches Handeln. Und dazu braucht es eine andere Art der Führung. Das traditionelle Führungsmodell des „Command & Control“ wird in den meisten Fällen nicht mehr funktionieren. Für eine Neuausrichtung der Entwicklung ist der Hebel „Führung“ aus unserer Sicht von zentraler Bedeutung.

Abbildung 2 zeigt in einer vereinfachten Form eine Gegenüberstellung gängiger Führungsmodelle. Das sogenannte konforme, leistungsorientierte System charakterisiert die klassische Top-down-Führung. Geeignet ist dieses Modell vor allem für Märkte mit stabilen Strukturen und Rahmenbedingungen, die sich nur wenig verändern. Wie das Geschäft läuft, folgt bekannten oder zumindest erwartbaren Mustern. Das Modell ist charakteristisch für die „alte“ Welt. Die überwiegende Mehrheit der familiengeführten Unternehmen funktioniert nach diesem Prinzip.

Führungssysteme im Vergleich

Abbildung 2: Führungssysteme im Vergleich

Um auch in der neuen Welt erfolgreich zu sein, werden viele Unternehmen ihr Führungsmodell und ihre Organisation selbstkritisch überprüfen und anpassen müssen. Das „lebendige System“ – ganz rechts in der Abbildung – steht stellvertretend für die zahlreichen neuen Unternehmen („Start-ups“), die mit ihren Ideen die Welt erobern wollen, die vor Kreativität nur so sprühen und die vollkommen selbstbestimmt ihre Ideenträume verwirklichen möchten. Ihre Vision und der Sinn, den sie darin sehen, sind das, was diese Unternehmer antreibt. Ihre „Mitstreiter“ führen und organisieren sich selbst. Gründer oder Gesellschafter fungieren allenfalls als „Primus inter Pares“. Letztlich handeln die Akteure weitgehend selbstständig und autonom.

Für Start-ups und ähnliche Unternehmensformen passt dieses Organisations- und Führungsmodell sehr gut. Skalieren lässt sich das Modell allerdings nur sehr schwer. Selbst die „Googles“ und „Amazons“ dieser Welt sind ja alles andere als lebendige Systeme.

Einen sehr interessanten Organisations- und Führungsansatz für die heutige Zeit sehen wir in der sogenannten pluralistischen Führung. Bei diesem Führungsmodell ist das Projekt das dominante Strukturprinzip. Der Projektleiter ist die treibende Kraft, nicht der Linienvorgesetzte. Gemeinsame Ziele und Werte sowie ein vereinbartes Empowerment der Mitarbeiter sind Grundvoraussetzung, damit dieses Modell als integriertes System auch gelebt wird. Geeignet ist dieses Führungsmodell vor allem für Unternehmen mit einer ausgeprägten Projektkultur. Auch Großunternehmen können dieses Führungsprinzip mit starken Projektorganisationen und sich weitgehend selbst organisierenden Teams erfolgreich praktizieren – Stichwort: Agile Entwicklung. Doch bereits hierzu ist ein Wandel im Mindset unerlässlich – wir erleben hier gleichermaßen Veränderungen von Regeln, Rollen, Verhalten und Kultur.

Die Führungskultur und den eigenen Führungsstil zu ändern, gehört zu den schwierigsten Herausforderungen überhaupt, denen sich Führungskräfte stellen können. Die meisten Entwicklungsabteilungen werden ihrer neuen Rolle und den zusätzlichen Anforderungen, die auf sie zukommen, nur gerecht werden können, wenn sie auch ihr Führungssystem auf die neue Welt ausrichten. Aus unserer Sicht sind Defi zite in Führung und Organisation der „Root cause“ schlechthin, wenn die Entwicklung nicht mit der Wirksamkeit und Geschwindigkeit vorwärtskommt, die erforderlich ist, um ihre Aufgaben zielführend zu bewältigen.

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