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TMG-INSIGHTS Ausgabe 19 erschienen: "Digitale Transformation"

TMG-INSIGHTS Ausgabe 19 erschienen: "Digitale Transformation"

Die digitale Transformation produzierender Unternehmen kommt hierzulande nur sehr zögerlich voran. Zwischen der hohen Bedeutung, die dem digitalen Wandel allseits attestiert wird, und der konkreten Umsetzung strategiegeleiteter Digitalisierungsmaßnahmen klafft noch immer eine bedenkliche Lücke.

TMG-INSIGHTS 19: "Digitale Transformation"

Viele Unternehmen haben sich inzwischen zwar auf den Weg in die Digitalisierung gemacht. Bei der überwiegenden Mehrheit liegt der Fokus allerdings fast ausschließlich auf prozessinternen Verbesserungen. Eine gesamtheitliche Digitalstrategie, die auch das Thema „Digitale Geschäftsmodelle“ adressiert, verfolgen nur recht wenige Unternehmen.

Wer sich bei der Digitalisierung mit vereinzelten oder gar „aktionistisch“ aufgesetzten Projekten begnügt, geht nach TMG-Einschätzung ein hohes Risiko ein, gleich von mehreren Seiten unter Druck zu geraten:

  • Von Konkurrenten aus der eigenen Branche, die ihre digitale Transformation konsequent vorantreiben und mit neuen digitalisierten Produkten und Services ihre Marktposition nachhaltig stabilisieren und ausbauen

  • Von branchenfremden, digitalen Wettbewerbern. Diese Konkurrenten sind zwar mit den Usancen der betreffenden Branche nicht besonders gut vertraut. Dafür beherrschen sie die Spielregeln auf digital transformierten Märkten aus dem Effeff und wissen, wie sie sich erfolgreich in digitalen Ökosystemen zu bewegen haben

  • Digitale Nachzügler werden zudem auf dem Arbeitsmarkt große Schwierigkeiten haben, bei der Rekrutierung digital-kompetenter Fachkräfte so zum Zuge zu kommen, wie dies erforderlich wäre. Digitalfachkräfte sind heiß begehrt und wählen vorzugsweise digitale Vorreiter als Arbeitgeber.

Über kurz oder lang wird sich kein Unternehmen der digitalen Herausforderung entziehen können. Die aktuelle Ausgabe der TMG INSIGHTS liefert zahlreiche Gedankenanstöße und Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen die Herausforderung „Digitale Transformation“ angehen können und was dabei zu beachten ist.

Hier können sie das vollständige Inhaltsverzeichnis herunterladen.
Ein gedrucktes Exemplar oder ein vollständiges PDF können Sie kostenfrei bei uns anfordern.



Im Anschluss finden sie einen Artikel als Leseprobe.


DIE DIGITALE TRANSFORMATION KOMMT NUR ZÖGERLICH VORAN – AUCH WEIL MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN DIE TRAGWEITE DES DIGITALEN WANDELS NOCH IMMER UNTERSCHÄTZEN. DIE ZEIT DRÄNGT, DASS SICH DIES ÄNDERT. von WOJCIECH Boleste und DARYA VAN DE SANDT-NASSEHI, TMG CONSULTANTS

Digitalisierung und Vernetzung werden die Geschäftswelt fundamental verändern. Die Entwicklung ist vorgezeichnet: Über kurz oder lang wird sich kein Unternehmen dem digitalen Wandel verschließen können. Viele Großunternehmen haben die Brisanz dieser Entwicklung längst erkannt und konsequent damit begonnen, ihren Status vor dem Hintergrund der neuen Möglichkeiten zu hinterfragen, (selbst-)kritisch zu bewerten und sich neu auszurichten, wo dies sinnvoll oder notwendig erscheint. Bei der großen Mehrheit der mittelständischen Industrieunternehmen sieht dies noch anders aus. Zwar reden auch hier fast alle von Industrie 4.0 und digitalen Herausforderungen, nur: passiert ist bislang viel zu wenig. Digitalisierungsinitiativen thematisieren weit überwiegend technische Fragestellungen mit Blick auf das bestehende Geschäft. Dies ist wichtig, wird aber schlussendlich nicht reichen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Die Digitalisierung betrifft alle Bereiche und Funktionen. Unternehmen, die jetzt nicht damit anfangen, ihre Organisation zu transformieren und sich für eine immer stärker digitalisierte Welt ft zu machen, riskieren, den Anschluss zu verlieren – und damit ein Stück weit auch ihre Wettbewerbsfähigkeit

In der produzierenden Industrie zweifelt kaum noch jemand daran, dass intelligente, digital vernetzte Systeme die Unternehmen weiter durchdringen und die Geschäftswelt grundlegend ver- ändern werden. Wie rasant diese Entwicklung allerdings fortschreitet und wie sehr auch das eigene Unternehmen von der Digitalisierungsdynamik erfasst werden könnte, wird von vielen Verantwortlichen offenbar unterschätzt: Zwischen der hohen Bedeutung, die dem digitalen Wandel allseits attestiert wird, und der konkreten Umsetzung strategiegeleiteter Digitalisierungsmaßnahmen klafft in vielen Industrieunternehmen eine bedenkliche Lücke.

Bei Gesprächen mit Unternehmensverantwortlichen, die wir in den vergangenen Wochen und Monaten zum Thema „Digitale Transformation“ geführt haben, ist uns immer wieder eine gewisse Unsicherheit begegnet. Viele Gesprächspartner hatten das Thema zwar auf ihre Management-Agenda gesetzt und sich – gemeinsam mit Kollegen aus dem obersten Führungskreis – allerhand Gedanken gemacht, was Digitalisierung denn nun genau ist und was dies für das eigene Geschäft bedeuten könnte. Oft genug sind die Unternehmen dann aber auch an diesem Punkt steckengeblieben. Von einer Operationalisierung des diskutierten Zukunftsbildes – im Sinne von: „Welche Digitalisierungsstrategie verfolgen wir?“ und „Welche Maßnahmen-Programme setzen wir zur Umsetzung dieser Strategie in welcher Form auf?“ – waren die meisten Gesprächspartner noch sehr weit entfernt.

Zu einer ähnlichen Einschätzung kommt auch der Branchenverband der digitalen Wirtschaft Bitkom in einer repräsentativen Umfrage vom Juni dieses Jahres. Vorstände und Geschäftsführer beklagen sich dort darüber, dass ihnen wegen voller Auftragsbücher und florierendem Geschäft die Zeit und das Geld für die Umsetzung ihrer Digitalstrategie fehle.1

1 - Bitcom: „Deutsche Wirtschaft kommt bei Digitalisierung voran, aber langsam“ – 06.06.2018

Wir halten dies für einen Fehler – denn letztlich bedeutet das zögerliche Herangehen bei der Digitalisierung doch vor allem eines: Die Unternehmen versäumen es, in einer sehr guten wirtschaftlichen Situation in ihre Zukunft zu investieren und so rechtzeitig die Grundlagen für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen. Die Digitalisierung ist nun mal alles andere als ein Hype, der irgendwann wieder vergeht. Ganz im Gegenteil: Der Wettlauf – eher ein Marathon als ein Sprint – um die Produkte und Märkte von morgen wird weitgehend digital und vernetzt entschieden.

Unternehmen, die sich noch nicht ernsthaft mit dem Thema „Digitale Transformation“ auseinandergesetzt haben, sind aus unserer Sicht daher gut beraten, dies schleunigst zu tun und die Operationalisierung nicht weiter auf die lange Bank zu schieben. Durch Hinauszögern lässt sich die Zukunft nicht aufhalten.

Zudem zeigen die Gespräche der letzten Monate, dass es sich für Unternehmen, die bereits erste Digitalisierungsinitiativen auf den Weg gebracht haben, lohnen dürfte, noch einmal kurz innezuhalten und den Status sowie bereits geplante Maßnahmen selbstkritisch zu hinterfragen:

  • Haben alle Kollegen im obersten Management das gleiche Verständnis, welche grundlegende strategische Ausrichtung im Hinblick auf die Digitalisierung für das Unternehmen die richtige ist und verfolgt werden sollte?
  • Ist allen bewusst, wie sehr sich der Markt und die eigene Positionierung im Wettbewerb durch die fortschreitende Digitalisierung verändern könnten und wie man als Unternehmen darauf reagieren muss?
  • Gibt es eine mit der Unternehmensstrategie abgestimmte Digitalisierungsstrategie?
  • Wurde eine Standortbestimmung durchgeführt?
  • Wissen die Verantwortlichen, welche Hausaufgaben in der IT erst noch erledigt werden müssen, um mögliche Digitalisierungspotenziale überhaupt ausschöpfen zu können?
  • Ist das bestehende Portfolio an Produkten und Services im Hinblick auf deren Digitalisierungstauglichkeit geprüft worden?
  • Haben die Verantwortlichen eine klare Vorstellung davon, wie „reif“ Organisation, IT und Belegschaft für die anstehende digitale Transformation sind?
  • Gibt es im Management eine klare Vorstellung davon, wie umfassend in die Digitalisierung investiert werden soll und welche fnanziellen Mittel dafür bereitgestellt werden können?
  • Wurde ermittelt, welche Defzite mit besonderer Priorität angegangen werden müssen, um zukunftsgerichtet handlungsfähig zu sein?


Diese und damit verbundene weitere Fragen sollte jedes Unternehmen für sich beantworten (können). Unser Eindruck ist allerdings, dass dies oft nicht geschieht. Die große Mehrheit der mittelständischen Unternehmen hat es bis jetzt offenbar nicht für dringend befunden, die geschäftsstrategische Relevanz der fortschreitenden Digitalisierung und die daraus resultierende mögliche Bedrohung für das bestehende Geschäftsmodell zu ermitteln. Stattdessen vertraut man auf die klassischen Stärken, die für den bisherigen Erfolg ausschlaggebend waren, und begnügt sich damit, hier und da das „angestammte“ Geschäft zu digitalisieren. In digitale Geschäftsmodelle investiert bislang nur jedes vierte Unternehmen (23 Prozent)2.

2 - Bitkom-Umfrage – Juni 2018

Dazu passen auch Erkenntnisse aus unserer gemeinsam mit der Quadriga Hochschule Berlin erstellten Chief Digital Offcer Studie 20183: die Digitalisierung in Deutschland ist nur selten Chefsache. Nur jeder vierte Beschäftigte erlebt den Vorstand oder die Geschäftsführung4 als treibende Kraft hinter der digitalen Transformation. Für uns sind dies klare Indizien dafür, dass Tragweite und Konsequenzen der fortschreitenden Digitalisierung und Vernetzung für das eigene Geschäft von weiten Teilen der mittelständischen Industrie noch immer unterschätzt werden – auch wenn dies in „Sonntagsreden“ oder ähnlichen Verlautbarungen anders klingen mag.

3 -  Quadriga Hochschule/TMG Consultants: Chief Digital Officer Studie 2018: Wer steuert die Umsetzung der Digitalstrategie – und wie?
4 - YouGov/Microsoft: Wie wir eine Kultur der digitalen Transformation schaffen – April 2018

Es reicht eben nicht, auf oberster Management-Ebene das Zukunftsbild einer neuen, weitgehend digitalisierten Geschäftswelt zu entwerfen und dessen Konkretisierung dann per Dekret zu delegieren. Dies kann aus unserer Sicht nicht funktionieren. Digitalisierung ist ein durch und durch integrativer Ansatz, der alle Funktionen, Bereiche und vor allem Hierarchien eines Unternehmens betrifft. Die Chancen der Digitalisierung – aber auch deren Bedrohungspotenzial – sind so bedeutsam, dass die digitale Transformation zwingend von ganz oben angestoßen und mit voller Überzeugung der gesamten Führungsmannschaft vorangetrieben werden muss.

Mit praxisbewährtem Vorgehen den digitalen Wandel einleiten

Die Zeit drängt. Wer jetzt noch weiter wartet oder sich darauf beschränkt, vereinzelte oder gar „aktionistische“ Digitalisierungsprojekte aufzusetzen, läuft Gefahr, gleich von mehreren Seiten unter Druck zu geraten:

  • Von Konkurrenten aus der eigenen Branche, die ihre digitale Transformation konsequent und mit voller Überzeugung vorantreiben, um mit neuen digitalisierten Produkten und Services ihre Marktposition nachhaltig zu stabilisieren und auszubauen
  • Von branchenfremden, digitalen Wettbewerbern. Diese Konkurrenten sind zwar nicht mit den Usancen der eigenen Branche besonders gut vertraut, dafür beherrschen sie die Spielregeln auf digital transformierten Märkten aus dem Effeff und wissen, wie sie sich erfolgreich in digitalen Ökosystemen zu bewegen haben
  • Digitale Nachzügler werden zudem auch auf dem Arbeitsmarkt große Schwierigkeiten haben, bei der Rekrutierung digital-kompetenter Fachkräfte so zum Zuge zu kommen, wie dies erforderlich wäre. Digitalfachkräfte sind heiß begehrt und wählen vorzugsweise digitale Vorreiter als Arbeitgeber

Unternehmensverantwortlichen fällt es oft schwer, zu verstehen und zu akzeptieren, dass es sich bei der digitalen Transformation um eine neue Qualität von Unternehmensentwicklung handelt und nicht um ein Projekt mit klar defniertem Anfang und Ende. Eine digitale Transformation gleicht eher einer Reise, die niemals enden wird – die man aber trotzdem möglichst schnell antreten muss.

Starten sollte man grundsätzlich mit einer objektiven Positionsbestimmung. Wer sich visionär auf Digitalisierungsthemen und die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle stürzt, ohne eine genaue Vorstellung davon zu haben, welche Hausaufgaben aus der 3.o-Welt noch zu erledigen sind, damit die neue Ausrichtung überhaupt tragfähig ist, handelt aktionistisch und begeht einen großen Fehler. Der erste Schritt sollte grundsätzlich darin bestehen, genau zu analysieren,

  • wo das eigene Unternehmen konkret steht – angefangen von der Vision, über Strategie und Geschäftsmodell bis hin zu den Prozessen und Systemen und
  • welche Defzite und Herausforderungen mit Priorität angegangen werden müssen.

Diese Analyse erfolgt typischerweise im Kontext der klassischen Unternehmensentwicklung. Die klassischen Gestaltungsfelder der Unternehmensentwicklung müssen dabei als Leitlinie herangezogen werden, um parallel dazu digitale Gestaltungsfelder abzuleiten.

Kein digitaler Wandel ohne eine digitale Strategie

Da kein Unternehmen dem anderen gleicht, wird jede Organisation unterschiedlich auf die Herausforderungen der Digitalisierung reagieren müssen. Von zentraler Bedeutung ist hier die Entwicklung einer eigenen digitalen Strategie – als Leitlinie, wie das Unternehmen mit dem Thema „Digitalisierung“ grundsätzlich umzugehen gedenkt und welche Änderungen in den Wertschöpfungsstrukturen und Geschäftsmodellen daraus möglicherweise resultieren.

Aus geschäftsstrategischem Blickwinkel lassen sich mit der Digitalisierung zwei unterschiedliche Entwicklungsrichtungen verfolgen: Unternehmen können danach streben, durch konsequente Digitalisierung mehr Effzienz in die eigene Wertschöpfung zu bekommen und die Position eines „Effciency Champions“ zu erringen.

Der andere Weg besteht darin, durch neue Geschäftsmodelle und digitale Produkte/Services mehr Umsatz und Kundenmehrwert zu generieren und die Position eines „Digitization Pioneer“ anzustreben.


Abbildung 1:

Die TMG-Strategie-Matrix 
"Digitale Transformation"

Jedes Unternehmen wird sich hier die Frage stellen müssen, welche Richtung es präferiert, zum Beispiel, weil dort im Kontext des bisherigen Geschäftsmodells mit dem größten Beneft aus der Digitalisierung gerechnet werden darf. Ein Hersteller von Commodities wird seine Priorität kaum auf die Entwicklung eines neuen digitalen Geschäftsmodells setzen, sondern eher in Richtung Effzienzsteigerung und Ausschöpfen vorhandener Kostensenkungspotenziale marschieren. Trotzdem kann es für das Unternehmen lohnend sein, über Möglichkeiten nachzudenken, wie das Commodity-Produkt durch digitale Services angereichert werden kann. Irgendwann gelingt es dann vielleicht ja doch, eine Position in der Strategie-Matrix oben rechts einzunehmen – als echter Digitalisierungs-Champion.

Eine strategische Verortung vorzunehmen, welchen Weg das eigene Unternehmen in Sachen Digitalisierung beschreiten will, ist zwingend erforderlich. Unerlässlich ist ferner, dass zu diesem grundlegenden Aspekt der eigenen digitalen Transformation im obersten Management das gleiche Verständnis herrscht. Häufg ist dies nicht gegeben – aus den unterschiedlichsten Gründen.

Um zu diesem einheitlichen Verständnis zu kommen, hat sich in unseren Transformations-Projekten die Durchführung von Awareness-Workshops mit dem obersten Management als sehr hilfreich erweisen. Bei diesem Workshop zeigen wir zum einen auf, welche grundsätzlichen Möglichkeiten die Digitalisierung bereits bietet, wo wir die besonderen Herausforderungen sehen und was Digitalisierung für die Wertschöpfung, für Innovation, für das Geschäftsmodell, etc. bedeuten. In einem gemeinsamen Brainstorming werden die allgemeinen Erkenntnisse anschließend auf die konkrete Situation des betreffenden Unternehmens projiziert. Dazu gehört auch, erste Ideen zu kreieren, wo Digitalisierung echten Mehrwert erzeugen könnte. Parallel dazu sollte die bereits erwähnte Standortbestimmung vorgenommen werden. Mit Hilfe einer Fragebogen-basierten Reifegradermittlung kommt man auch hier auf effziente Art und Weise zu einer objektivierten Beurteilung

Im nächsten Schritt gilt es zu prüfen, wo und inwieweit im Unternehmen bereits Initiativen laufen, die entweder in Richtung Digitalisierung gehen oder aber das Potenzial für eine Digitalisierung beinhalten. Ergänzend dazu ist zu erörtern, wie sich der Markt und die Kundenanforderungen entwickeln werden und wie sich in Zukunft die Wettbewerbssituation darstellt. All diese Themen lassen sich Workshop-basiert auf der obersten Management-Ebene strukturiert bearbeiten. Es wird klar herausgearbeitet, welche Richtung man einschlagen will und wie die vom obersten Management priorisierte Digitalisierungs-Vision aussieht. Als nächstes gilt es, das Thema „eine Ebene tiefer“ zu legen und die konkreten Handlungsfelder der unternehmensspezifschen digitalen Transformation zu defnieren. Die Handlungsfelder sind mit geeigneten Maßnahmenpaketen zu füllen. Erste Ideen dazu lassen sich effzient und zielführend über den Rückgriff auf inzwischen vorhandene Kataloge mit innovativen digitalen „Uses Cases“ bzw. Technologien gewinnen.

Die generierten Maßnahmen(pakete) werden dann in eine Roadmap überführt – mit einem Zeithorizont, der die nächsten drei bis fünf Jahre umfasst. Das Ergebnis dieses Vorgehens ist ein – noch immer relativ grober – Fahrplan, der klar aufzeigt, wie das Unternehmen auf dem Weg in die Digitalisierung vorankommen will. Wesentlich konkreter wird es in den Projekten, mit denen die einzelnen Themen der Roadmap operationalisiert werden. Sehr gute Erfahrungen haben wir damit gemacht, die einzelnen Themen der Roadmap aus einem agilen Kontext heraus zu entwickeln (Abbildung 2).

Digitalisierung ist ein hochgradig integratives und zugleich hochkomplexes Thema, so dass die Umsetzung nur über ein sukzessives Vorgehen gelingen kann. Bei unseren Projekten berücksichtigen wir diese Anforderung, indem wir die Digitalisierungsideen priorisieren, für die priorisierten Ideen Prototypen erstellen, diese bewerten und anschließend gemeinsam mit dem Auftraggeber die Entscheidung treffen, ob der Anwendungsfall weiterverfolgt und in der Breite umgesetzt oder aber verworfen wird. Auf diese Weise lässt sich die Digitalisierungs-Roadmap sukzessive aktualisieren – stimmig zur Vision, zur Digitalisierungsstrategie sowie zur aktuellen Entwicklung des Unternehmensumfeldes.

Abbildung 2: Praxisbewährtes Vorgehen für eine passgenaue Umsetzung von Digitalisierungsideen

Vision und Digitalisierungsstrategie sind unerlässlich – zum einen als übergeordnete Leitlinie für das eigene Tun und Handeln in einer immer stärker digitalisierten (Geschäfts-)Welt. Nicht minder wichtig sind sie ferner als Hebel, über den es gelingt, die unterschiedlichen Kräfte, Interessen und Denkhaltungen in Sachen Digitalisierung zielgerichtet zu bündeln. Digitalisierung ist mithin eine unternehmerische Gestaltungsaufgabe.

Wir sind überzeugt: Es ist nur eine Frage der Zeit, bis alles, was sich digitalisieren lässt, auch digitalisiert werden wird. Jedes Unternehmen muss sich daher mit der Frage auseinandersetzen, wann es auf diesen fahrenden Zug aufspringen soll. Das Risiko, zu spät einzusteigen und dann der Entwicklung uneinholbar hinterherhecheln zu müssen, sollte angesichts der Rasanz, mit der die Digitalisierung immer weitere Bereiche der Industrie erfasst, nicht unterschätzt werden. Andernfalls wird man sehr schnell vom Gestalter zum Getriebenen der digitalen Transformation. Gefordert ist zu allererst das oberste Management. Es muss den Handlungsdruck und die Dringlichkeit zur digitalen Transformation erkennen und das Thema zur Chefsache machen.

Konzerne und Großunternehmen haben sich das Thema „Digitale Transformation“ längst auf die Fahnen geschrieben. Jetzt ist es an der Zeit, dass sich auch die Unternehmen des breiten Mittelstandes der Bedeutung dieses Themas bewusst werden und ihr klassisches Geschäft mit Blick auf die Digitalisierung zielführend modif zieren – mit allen Konsequenzen für Strategie, Struktur, Prozesse, Systeme und Unternehmenskultur.

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