TMG-INSIGHTS 22: "Kosten senken - Mit Verstand"
Niemand kann heute bereits seriös abschätzen, wie sehr sich die Talfahrt der Wirtschaft noch fortsetzen wird und ab wann es wieder aufwärts geht. Verschärfend kommt hinzu, dass die zahlreichen geopolitischen Risiken und Unwägbarkeiten wie Brexit und Iran-Konflikt mit der Corona-Krise ja nicht vom Tisch sind. Und auch der Handelskrieg zwischen China und den USA schwelt unvermindert weiter.
Angesichts all dieser Unsicherheitsfaktoren gehören alle Unternehmensbereiche auf den Prüfstand. Ob R&D, Einkauf, Logistik, Produktion oder auch die indirekten Funktionen: jeder muss seinen spezifischen Beitrag leisten, damit man als Unternehmen insgesamt noch einigermaßen glimpflich aus der aktuell kritischen, bisweilen sogar existenzbedrohenden Situation herauskommt.
Allein an der Kostenschraube zu drehen und drastische Einsparungen zu verordnen, halten wir allerdings für eine zu kurzsichtige Maßnahme. Entscheidend wird sein, die richtige Balance zu finden zwischen einem konsequenten Kosten senken einerseits und dem intelligenten Investieren der freiwerdenden Mittel in neue Technologien und Produkte andererseits. Nur Unternehmen, denen dieser Spagat gelingt, werden die Chance haben, auf der Grundlage eines spürbar abgesenkten Kostenniveaus auch in Zukunft - nach dem Wiederanlaufen der Wirtschaft - in ihrem angestammten Geschäft profitabel zu wachsen und sich obendrein frühzeitig für das kommende Volumengeschäft in den neuen Märkten zu rüsten.
Die aktuelle Ausgabe der TMG INSIGHTS zeigt an einigen Beispielen auf, welche Stellhebel sich in der Praxis bewährt haben, um schnellstens von einem zu hohen Kostenniveau herunterzukommen – ohne sich durch zu tiefe Einschnitte selbst um eine bessere Zukunftsperspektive zu bringen.
Fast alle Wirtschaftsinstitute und Konjunkturbeobachter haben im Verlauf des vergangenen Jahres immer mal wieder vor einem Abgleiten der schwächelnden Konjunktur in eine echte Rezession gewarnt. Dazu ist es bis jetzt zum Glück nicht gekommen. Und nach neueren Zahlen und Prognosen – zum Beispiel des Internationalen Währungsfonds (IWF)1 oder des Münchener Ifo-Institutes2 – dürfen wir wohl davon ausgehen, dass es vorerst auch nicht zu dem von manchen befürchteten größeren Einbruch kommen wird. Denn: Anders als bei der letzten Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009 handelt es sich bei der jetzigen Flaute um keine universelle Krise, sondern um eine dedizierte Nachfrageschwäche. Diese trifft allerdings ausgerechnet das Herzstück der deutschen Industrie: die Automobilbranche und ihre Zulieferer sowie Unternehmen des Maschinenbaus, die Werkzeugmaschinen und -anlagen für die Automobilindustrie liefern. Viele Kunden sind wegen der aktuellen handels- und geopolitischen Krisen verunsichert und halten sich daher auf vielen Feldern mit Investitionen zurück. Laut VDMA resultiert aus dieser Zurückhaltung ein zweistelliges Minus bei den Auftragseingängen im Vergleich zum Vorjahr. In einzelnen Fällen gingen die Aufträge sogar um rund 30 Prozent zurück.3
1 - Süddeutsche Zeitung, 21.01.2020
2 - Handelsblatt, 29.12.2019
3 - Markt und Mittelstand, Ausgabe 01/2020
Was die Situation für die betroffenen Unternehmen besonders problematisch macht: Die allgemeine Nachfrageschwäche geht einher mit einem fundamentalen Strukturwandel in Richtung E-Mobilität und dem immer weiter fortschreitenden technologischen Wandel zu Digitalisierung und Automatisierung. Für die Entscheider in den Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen Überlegungen anstellen, wie sie auf der einen Seite optimal in die neuen Technologien investieren. Hier werden die Unternehmen nicht umhinkönnen, entsprechende Entwicklungs- und Produktionskapazitäten bereitzustellen, um insbesondere das Thema E-Mobilität zielführend hochzufahren. Nicht minder wichtig ist andererseits, das aktuelle Geschäft auf den angestammten Märkten nicht zu vernachlässigen. Von einer globalen Warte aus betrachtet ist nämlich erkennbar, dass die Nachfrage im Bereich „Verbrennungsmotor“ in Summe noch zunimmt. Und selbstverständlich gibt es auch noch den After Sales Market, der auch weiterhin professionell bedient werden muss.
Das Topmanagement in den Unternehmen ist jetzt gefordert, mit richtigen Entscheidungen die richtige Balance zu finden zwischen konsequentem Kosten senken einerseits und intelligentem Investieren andererseits. Für die Verantwortlichen heißt dies: Mittel aus effizienzverbessernden und Kostensenkenden Maßnahmen generieren und diese anschließend nutzen, um die erforderlichen mutigen Entscheidungen für die weitere Zukunft zu treffen. Ansatzpunkte, um nachhaltige Effizienzverbesserungen und spürbare Kostensenkungen zu erzielen, gibt es in praktisch jedem Unternehmensbereich.
ZU HOHE BESTÄNDE, ÜBERDIMENSIONIERTE INDIREKTE FUNKTIONEN
Schon kurz nach der letzten Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009 hat ein Großteil der produzierenden Unternehmen den Schalter umgelegt und wieder auf Wachstum gesetzt. Gefragt waren Themen wie hohe Flexibilität, kurze Lieferzeiten, Variantenvielfalt oder auch Losgröße 1. „Time to market“ und das Erfüllen der immer individuelleren Kundenanforderungen gaben als Handlungsmaxime den Takt vor. Viele andere Themen kamen dabei zu kurz. Ein professionelles Kostenmanagement als Korrekturfaktor spielte nur noch eine nachrangige Rolle. Der entscheidende Treiber für die betrieblichen Aktivitäten war die Nachfrage.
Überall wurden die Entwicklungskapazitäten hochgefahren, um mit immer neuen Produkten und Varianten auch noch so individuelle Kundenwünsche und Bedarfsnischen zu bedienen. Die allgemein hohe Nachfrage führte dazu, dass die Lieferantenkapazitäten zum Engpassfaktor wurden – mit der Konsequenz, dass Einkäufer gerne auch mal ein wenig mehr als gerade benötigt orderten, wenn die Chance dazu bestand. Schließlich mussten ja Lieferfähigkeit und eine schnelle Reaktion jederzeit gewährleistet sein. Als Konsequenz dieser Handlungsmaxime wuchsen die Bestände weiter an. Dies stellte dann die Logistik vor neue Herausforderungen. Auch die Logistikkapazitäten wurden in der Folge sukzessive ausgebaut. Gleichzeitig nahmen in vielen Unternehmen auch die Investitionen in die indirekten Funktionen überdurchschnittlich zu.
So lange Umsatz und Ertrag stimmten, hat dies alles aber kaum jemanden wirklich interessiert. Denn die entstandenen Ineffizienzen wurden durch die hohe Nachfrage und die gute Auftragssituation überdeckt. Der aktuelle Auftragseinbruch hat diese „warme Decke“ nun abrupt weggezogen. Alles, was im Verlauf der vergangenen Wachstumsjahre an Ineffizienzen entstanden war, wird auf einmal sichtbar.
Die gute Nachricht: in allen Bereichen gibt es Möglichkeiten und spezielle Stellhebel, mit denen es gelingen kann, das Kostenniveau wieder deutlich herunterzudrücken und so genügend Ressourcen und Mittel „frei zu spielen“, um sich auch für die neu entstehenden Märkte erfolgversprechend zu positionieren. Unternehmen, die erkennen, dass ihr angestammter Markt zu schrumpfen beginnt, können mit den richtigen Investitionen in neue Technologien jetzt durchaus noch die Grundlage schaffen, um sich sogar eine Vorreiterrolle in den neuen Märkten zu erkämpfen oder sich als Technologieführer zu positionieren.
R&D-KOSTEN SINNVOLL REDUZIEREN
Im R&D-Bereich wird es in vielen Fällen sinnvoll sein, das ausgeuferte Produktportfolio zu überprüfen und zu bereinigen. Eine Bereinigung des Produktportfolios darf vor dem Hintergrund des anstehenden Strukturwandels und der aktuell schwierigen Auftragssituation kein Tabuthema sein. Der Fokus muss wieder konsequent auf die Schlüsselprodukte gelegt werden, die maßgeblich über den Fortbestand des Unternehmens entscheiden. Konkret bedeutet dies, dass es den Unternehmen zunächst gelingen muss, die Vielfalt an Produktvarianten so weit herunterzufahren, dass mit der verbleibenden Anzahl noch effizient und erfolgreich gewirtschaftet werden kann und der „klassische“ Markt auch weiterhin bedarfsgerecht bedient wird.
Gleichzeitig gilt es, bei den verbleibenden Schlüsselprodukten substanzielle Kosteneinsparungen zu erzielen – zum Beispiel, indem man funktionelle Überfrachtungen beseitigt. Nach unseren Erfahrungen aus Kundenprojekten ist es durch eine Kombination aus kaufmännischen, prozessualen und technischen Stellhebeln durchaus möglich, Einsparungen in Höhe von mehr als 15 Prozent der Herstellkosten eines Produktes zu generieren.4 Diese eingesparten Mittel sollten in die Entwicklung neuer Technologien und Produkte fließen, um auch auf der technologischen Seite für die zukünftigen Anforderungen gerüstet zu sein.
4 - Siehe hierzu den TMG INSIGHTS 22 - Beitrag „Die Entwicklungs- und Produktkosten sinnvoll reduzieren“, Seiten 12-18
MATERIALKOSTEN SENKEN
Die allgemeine Nachfrageschwäche hat die Verhältnisse auf den Lieferantenmärkten grundlegend geändert. Global betrachtet ist der Lieferantenmarkt wieder ein Einkäufermarkt geworden. Die Tugenden und auch die Hebel, die dem Einkauf normalerweise zur Verfügung stehen – Volumen, Global Sourcing, Digitalisierung –, wirken jetzt wieder. Als Folge des Nachfragerückgangs werden bei den Zulieferern weniger Kapazitäten angefordert. Der Wettbewerb unter den Zulieferern nimmt wieder zu – vor allem, wenn man die Situation aus einer globalen Perspektive betrachtet. Hier liefert die Digitalisierung und die Möglichkeit, sehr schnell globale Benchmarks durchzuführen und vorhandene Potenziale auf der Lieferantenseite transparent zu machen, einen idealen Hebel, um kurzfristig Mittel frei zu bekommen, die dann wieder intelligent für zukunftsträchtige Technologien und Produkte verwendet werden können.5
5 - Siehe ergänzend hierzu auch TMG INSIGHTS 22 - Beitrag „Digital Sourcing: Schlüssel für nachhaltige Kosteneinsparungen im Einkauf“, Seiten 20–24
INDIREKTE FUNKTIONEN OPTIMIEREN UND AUTOMATISIEREN
In vielen Unternehmen sind die indirekten Funktionen in den vergangenen Jahren überproportional stark gewachsen. Jetzt, wo die Nachfrage zurückgegangen ist, wird ein Teil dieser Kapazitäten vielleicht gar nicht mehr gebraucht. Die eine oder andere indirekte Funktion lässt sich zudem komplett durch gewisse Prozessautomatisierungen und -digitalisierungen ersetzen. In Kundenprojekten ist es uns zum Beispiel gelungen, durch eine KI-gestützte Geschäftsprozessautomatisierung ganze administrative Funktionen einzusparen: Rechnungen können automatisch gelesen, verifiziert und zugeordnet werden, Stammdaten lassen sich automatisiert harmonisieren.
Wir sind überzeugt: Die Geschäftsprozessautomatisierung mittels KI wird einer der Schlüssel für die nächste Stufe der Effizienzsteigerung im Unternehmen sein.6 Allein im Bereich der indirekten Funktionen lässt sich die Effizienz mittels künstlicher Intelligenz in vielen Fällen um hohe zweistellige Prozentzahlen steigern.
6 - Siehe ergänzend hierzu auch TMG INSIGHTS 22 - Beitrag „Mit datengetriebener Prozessanalyse zu nachhaltigen Kostensenkungen“, Seiten 46–50
VON DER PRODUKTION TECHNOLOGISCHE FLEXIBILITÄT EINFORDERN
In der Produktion und den produktionsnahen Bereichen gehört es seit jeher zu den Pflichtaufgaben, auf die Kosten zu achten und zugleich beharrlich an einer weiteren Verbesserung der Effizienz zu arbeiten. Viele Unternehmen sind hier gut unterwegs. Als Folge fehlender Aufträge und des Volumenrückgangs wird derzeit der optimale Betriebspunkt in vielen Fällen allerdings nicht mehr erreicht.
Hinzu kommt: bislang haben sich die Unternehmen in der Produktion darauf fokussiert, hochflexibel unterschiedliche Produkte und Varianten fertigen zu können. Gefordert war diese Form von Flexibilität aber immer nur innerhalb einer bestehenden Technologie. Jetzt müssen sich die Unternehmen in einer anderen Art Flexibilität behaupten: der technologischen Flexibilität. Die hohe Kunst wird darin bestehen, die vorhandenen Fertigungskapazitäten optimal auf das klassische Geschäft sowie zur Vorbereitung auf die neuen Technologien und Märkte zu allokieren.
Hier könnte ein Quick-Check ein interessanter Ansatz sein, um sich schnell darüber klar zu werden, an welchen Stellen und in welcher Größenordnung kurzfristig noch Kostenentlastungen erzielt werden können. In unserem „Operations-Quick-Check“ zeigen wir auch auf, was ein Unternehmen tun muss, um in der Produktion auf die nächste Evolutionsstufe zu kommen.7
7 - Siehe ergänzend hierzu auch TMG INSIGHTS 22 - Beitrag „Operations-Quick-Check: Schnell die richtigen Hebel für Kostensenkungen identifizieren“, Seiten 26–29
AUCH DIE LOGISTIK HAT NOCH KOSTENSENKUNGSPOTENZIAL
Obwohl Logistikkosten in vielen Fällen nicht besonders variabel sind, lassen sich mit den richtigen Stellhebeln auch in diesem Bereich kurzfristig substanzielle Kosteneinsparungen erzielen. Notwendig ist dazu, das gesamte Geflecht aus direkten und indirekten Personalkosten, Flächen-/Mietkosten, Transportkosten und Equipment-Kosten auf den Prüfstand zu stellen. Besonders gute Erfahrungen haben wir in unseren Projekten mit gezielt ausgewählten Maßnahmen in der innerbetrieblichen Logistik und in der Transportlogistik gemacht.8 Welche der insgesamt sechs Stellhebel in der physischen Logistik in welcher Kombination mit besonders guten Aussichten auf kurzfristigen Erfolg zum Einsatz kommen sollten, hängt immer von den situativen, individuellen Rahmenbedingungen ab. Für jedes Unternehmen kommt es deshalb darauf an, sich zunächst ein realistisches Bild von der Gesamtsituation zu machen und ganz genau zu analysieren, welche Stellhebel besonders relevant sind. Auch hierbei kann ein Quick-Check eine wertvolle Entscheidungshilfe sein.
8 - Siehe ergänzend hierzu auch TMG INSIGHTS 22 - Beitrag „Mit den richtigen Stellhebeln kurzfristig die Logistikkosten senken“, Seiten 35–39
MIT EXTERNER UNTERSTÜTZUNG SCHNELLER ZUM ERFOLG
Jeder Artikel in dieser Ausgabe zeigt dezidiert anhand eines funktionalen Bereiches auf, mit welchen Stellhebeln sich dort kurzfristig spürbare Kostenentlastungen erzielen lassen. Aus unserer Sicht ist es möglich, mit sechs ausgewählten Schritten relativ schnell wieder „zukunftsfit“ zu werden:
- Bestände reduzieren und die momentanen Chancen des Einkäufermarktes nutzen. Das lässt „die Kasse sofort klingeln“.
- Variantenvielfalt und Entwicklungskosten reduzieren und die freiwerdenden Kapazitäten für zukunftsorientierte Technologien nutzen.
- Indirekte Funktionen kritisch hinterfragen und die Möglichkeiten der Prozessautomatisierung nutzen, wo dies sinnvoll ist.
- Die gesamte Organisation generell auf Fitness trimmen und so viel wie möglich digitalisieren und automatisieren – auch mittels KI.
- Das aktuelle Projektportfolio kritisch hinterfragen, „Ausuferungen“ zurückfahren.
- Produktion und Logistik im Auge behalten und routinemäßig auf Effizienz überprüfen.
Wer diese sechs Empfehlungen beherzigt, verschafft sich eine gute Ausgangsposition, um auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu bestehen. Momentan haben viele Unternehmen bereits damit begonnen, Anpassungen vorzunehmen. Sie nutzen den Nachfragerückgang in gewisser Weise dazu, wieder Ordnung ins Unternehmen zu bekommen. Vielen Unternehmen mangelt es allerdings an dem, was der Vorstandschef von Volkswagen, Herbert Diess, jüngst in einer Brandrede vor VW-Managern einforderte: Schnelligkeit und den Mut zu kraftvollem, wenn es sein muss radikalem Umsteuern.“9
9 - www.manager-magazin.de 18.01.2020
Wir sind überzeugt: Für gut vorbereitete Unternehmen bietet die jetzige Situation die Chance, sich neu aufzustellen, um im Fall der Fälle schnell, flexibel und kosteneffizient in neue Märkte einsteigen zu können. Für kaum vorbereitete Unternehmen sind die neuen Zukunftsmärkte indes keine Chance, sondern eine Bedrohung.
Wir halten es daher für ungemein wichtig, schnellstens die Effizienz im Unternehmen – wo immer dies möglich ist – zu erhöhen und die heute noch vorhandene Nachfrage im klassischen Geschäft für den Aufbau von Reserven und zur Vorsorge zu nutzen. Nur wer gut vorbereitet ist, darf hoffen, die Herausforderungen in einer hoch technologisierten Welt von morgen zu meistern.
EXTERNEN COACH HINZUZIEHEN
Die Mitwirkung eines erfahrenen externen Coaches, der die Gesamtmaßnahmen orchestriert und der permanent darauf achtet, dass der eingeschlagene Weg nicht verlassen wird, kann hier von entscheidendem Vorteil sein. Ein Coach kann Dinge ansprechen, die für die Zukunft des Unternehmens vielleicht fundamental wichtig sind, die aber trotzdem von vielen nicht gerne gehört werden. Er muss auf keine Unternehmenshistorie Rücksicht nehmen und auch nicht auf bestehende persönliche Beziehungen. Als Externer ist er ausschließlich dem Projektauftrag verpflichtet. Er verfolgt mit dem Projekt keine persönlichen (Karriere-)Ziele und lässt sich in seinen Analysen und Beurteilungen auch nicht von bereichsegoistischen Interessen leiten. Hinzu kommt: Eine größere Transformation kommt in einem Unternehmen nur selten vor, meist handelt es sich sogar um ein einmaliges Projekt. Für einen erfahrenen Transformationsberater zählen Vorhaben dieser Art hingegen zum Tagesgeschäft.
Wir kennen die Hemmnisse und Widrigkeiten dieser Projekte daher genauso wie die Wege, um diese zu überwinden. Wir können den Projektverlauf in vielen Fällen sogar noch beschleunigen, weil wir aus vergleichbaren Projekten wissen, an welchen Stellen es typischerweise haken und wo es zu ernsten Schwierigkeiten kommen kann.
Als Berater werden wir nicht dafür bezahlt, uns Freunde zu machen, sondern fachlich fundiert und fokussiert an den relevanten Aufgaben zu arbeiten, Potenziale aufzuzeigen und Wahrheiten auf den Tisch zu bringen. Auf Wunsch unterstützen wir den Auftraggeber selbstverständlich auch dabei, die erarbeiteten Erkenntnisse sozial optimal und die speziellen kulturellen Aspekte berücksichtigend umzusetzen.
Die produzierende Industrie steht zu Beginn des neuen Jahrzehnts an einem Wendepunkt. Es gilt, den Absprung in die technologische Flexibilität und die neuen Märkte zu schaffen – ohne an Profitabilität im „alten“ Geschäft einzubüßen. Gelingen kann dies nur mit mutigen Entscheidungen gepaart mit Konsequenz im Umsteuern und in der Neuausrichtung – im Zweifel auch gegen den Widerstand der Zögerer, Zauderer und ewigen Bedenkenträger im Unternehmen. Denn eines hat die letzte große Wirtschaftskrise gezeigt: Schlechte Zeiten treffen zwar alle, aber gut geführte Unternehmen wissen dies für sich zu nutzen. >
