Artikel 1: „DIGITAL OPERATING MODEL: DIE PS DER DIGITALISIERUNG AUF DIE STRASSE BRINGEN“ von Benjamin Hölzle, TMG CONSULTANTS

In der wettbewerbsintensiven Geschäftswelt von heute ist es für Industrieunternehmen erfolgsentscheidend, die immer individueller werdenden Wünsche ihrer Kunden bestmöglich zu erfüllen und Leistungen anzubieten, die aus Sicht der Kunden einen echten Wert darstellen. Ausgangspunkt allen Tuns muss demzufolge der Kunde sein. Auf seine Erwartungen und Bedürfnisse hin ist die Wertschöpfungskette auszurichten – ganzheitlich, über alle funktionalen Bereiche hinweg. Bislang passiert dies noch viel zu selten. Zwar gibt es in vielen Unternehmen inzwischen innovative, kundenzentrierte Geschäftsmodelle. Was allerdings fehlt, sind funktionierende gesamtheitliche Konzepte, die klar und eindeutig aufzeigen, wie das betreffende Unternehmen – auf seiner Strategie und dem Business Model basierend – Wert generiert, welche Elemente dabei involviert sind und was an Fähigkeiten und Ressourcen dazu benötigt wird. Dabei gilt: Je weiter ein Unternehmen in die Digitalisierung bereits eingestiegen ist, umso dringlicher wird es, das bestehende Operating Model anzupassen und in ein zukunftsweisendes „Digital Operating Model“ zu überführen.

Artikel 2: „STRATEGIE UND GESCHÄFTSMODELL: LEITPLANKEN FÜR DAS DIGITAL OPERATING MODEL“ von Peter Mezger und Darya van de Sandt-Nassehi, TMG CONSULTANTS

Um ein zielführendes Digital Operating Model ausarbeiten zu können, braucht es klare Vorgaben. Erst wenn entschieden ist, wohin sich ein Unternehmen langfristig entwickeln möchte und welche Wertschöpfungsfaktoren zum Erreichen dieses Zieles benötigt werden, macht es Sinn zu definieren, wie denn nun genau „Wert“ generiert und die Wertschöpfung intern – über alle Elemente hinweg – orchestriert werden soll. Konkret bedeutet dies: Strategie und Geschäftsmodell setzen den Rahmen, auf dem das Digital Operating Model basiert. Soweit die Theorie. Die Praxis sieht offensichtlich anders aus: anstatt den Kunden mit seinen individuellen Anforderungen und Erwartungen in den Mittelpunkt der Unternehmensausrichtung zu stellen – so wie dies im heutigen Zeitalter der Digitalisierung zu empfehlen ist –, beschränken sich die meisten Industrieunternehmen darauf, vereinzelt und innerhalb ihrer klassischen Silo-Strukturen Bestehendes zu digitalisieren. Damit schafft ein Unternehmensbereich oder womöglich sogar das Unternehmen selbst zwar den Sprung auf das nächsthöhere Effizienzlevel. Sie begeben sich damit allerdings der Chance, dem gesteigerten Anspruchsdenken ihrer Kunden bestmöglich gerecht zu werden und „echten“ Mehrwert im Hinblick auf die neuen Anforderungen zu liefern.

Artikel 3: „INTEGRIERTE DIGITALE PLANUNG: PFLICHTDISZIPLIN FÜR DAS ZUKÜNFTIGE OPERATING MODEL“ von Dr. Jörg Herrmann und Felix Jäckl, TMG CONSULTANTS

Mit fortschreitender Digitalisierung wird es für produzierende Unternehmen immer wichtiger, den Wertschöpfungsprozess vom Kunden ausgehend zu strukturieren und zu optimieren. Oft gelingt die Befriedigung der Kundenbedarfe allerdings nur unzureichend und auch nicht mit der gebotenen Effizienz. Ursächlich hierfür sind unter anderem Unzulänglichkeiten in der Planung: in vielen Unternehmen der produzierenden Industrie wird nach wie vor bereichsbezogen und mit ausgeprägter Silo-Orientierung geplant. Dies ist nicht mehr zeitgemäß. Durch den Aufbau einer übergreifenden – alle Kernfunktionen der Value Delivery Chain umfassenden – integrierten Planung lassen sich bereichszentrierte Denkweisen aufbrechen, zeitraubende Abstimmungsrunden auf ein Minimum reduzieren und die Fehleranfälligkeit des klassischen Vorgehens in der Bedarfs- und Kapazitätsplanung deutlich verringern. Das aber bedeutet: Eine integrierte digitale Planung wird in der digitalisierten Geschäftswelt von heute zunehmend zu einer Pflichtdisziplin mit hoher Erfolgsrelevanz.

Artikel 4: „DIE ANALOGE MIT DER DIGITALEN WELT VERBINDEN“ von Martin Geis und Dr. Cedric Schultz, TMG CONSULTANTS

Der Erfolg eines Industrieunternehmens wird in Zukunft maßgeblich davon abhängen, wie gut es ihm gelingt, sein klassisches Geschäft in das neue digitale Zeitalter zu transferieren. Die Tragweite dieser Aufgabe ist den meisten Entscheidern durchaus bewusst. Fakt ist allerdings auch: viele Verantwortliche sind noch immer relativ unsicher, wie sie denn nun am besten vorgehen sollten, um die analoge „alte“ Welt möglichst reibungsfrei mit dem neuen Zeitalter der Digitalisierung zu verbinden, und wie sie das neue Operating Model „sauber“ in ihre Organisation integriert bekommen. Jedes Unternehmen muss hier seine eigene Lösung finden, abgeleitet aus der übergeordneten Geschäftsmodell-Strategie. Doch wie auch immer die individuelle Lösung aussehen mag: am Ende des Tages entspricht die Einführung eines Digital Operating Model (DOM) immer einem Mix aus drei Projektarten – ERP-Einführung, Re-Organisation und Lean Management. Diesen Dreiklang gilt es grundsätzlich zu beachten, um die Einführung des Digital Operating Model zu einer echten Erfolgsgeschichte zu machen.

Artikel 5: „DAS DIGITAL OPERATING MODEL IN DER EXECUTION: DIE RICHTIGEN STELLHEBEL BEDIENEN“ von Martin Geis und Norbert Haas, TMG CONSULTANTS

Produzierende Unternehmen können die enormen Vorteile innovativer digitaler Technologien und Lösungen nur dann optimal nutzen, wenn sie ihre Organisationen konsequent kundenzentriert ausrichten und ihre Geschäfts- und Operating Modelle entsprechend anpassen. Die klassischen Modelle zielführend um digitale Aspekte zu ergänzen, ist zunächst eine konzeptionelle Aufgabe. Mit einem neu konzipierten Digital Operating Model ist allerdings noch nichts gewonnen. Entscheidend ist, dass die operative Umsetzung des Digital Operating Model gelingt. Was bedeutet aber nun die Digitalisierung des Operating Model für die Execution konkret? Worauf ist in den ausführenden Bereichen – speziell in „Operations“ und SCM & Logistik – besonders zu achten? Welches sind die maßgeblichen Stellhebel und wie gelingt es, sie richtig zu bedienen? Der Beitrag greift diese zentralen Fragen auf und liefert neben grundlegenden Erklärungen auch eine Menge praxisbewährter Umsetzungsempfehlungen.

Artikel 6: „DIE DISKREPANZ ZWISCHEN WUNSCH UND WIRKLICHKEIT BESEITIGEN“ von Wojciech Bolesta, TMG CONSULTANTS

Rund um die Digitalisierung hat sich hierzulande in den vergangenen rund anderthalb Jahren manches zum Positiven entwickelt. Auf den Management-Agenden der Unternehmen rangiert das Thema längst ganz oben, die Verantwortlichen beschäftigen sich erkennbar ernsthafter mit den Herausforderungen, die die fortschreitende Digitalisierung dem angestammten Geschäft auferlegt, und auch die Umsetzung macht Fortschritte, weil kaum noch jemand daran zweifelt, dass intelligente, digital vernetzte Systeme bereits damit begonnen haben, die Geschäftswelt tiefgreifend zu verändern. Fakt ist allerdings auch, dass sich viele Unternehmen bei ihrer eigenen Digitalisierung noch immer zu sehr auf technische Fragen und Herausforderungen fokussieren. Oft handelt es sich bei Digitalisierungsinitiativen zudem um isolierte Leuchtturmprojekte, die eher der Profilierung dienen, als nachhaltige Wirkungen im Unternehmen zu hinterlassen. Zwischen den Wunschbildern und der vorzufindenden Realität besteht in vielen Unternehmen der produzierenden Industrie eine bedenkliche Lücke. Diese muss schnellstens geschlossen werden – sonst werden digital kompetentere Wettbewerber im Rennen um die Gunst der Kunden uneinholbar davoneilen.